"Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?" Светлана Иванова
Есть такая профессия - персонал подбирать. Как только таких людей не называют - и "хэдхантерами", и "эйчарами", и просто менеджерами по персоналу. И я раньше считал, что эта книга предназначена прежде всего для них. А потом вдруг осознал, что "эйчар" конечно может провести свое собеседование и даже дать предварительное заключение о кандидате, но окончательное решение о приеме на работу делает всё-таки руководитель будущего сотрудника.
Я допускаю, что в крупных организациях, таких как Procter&Gamble, где работала HR-директором автор этой книги, "эйчары" продолжают плотно взаимодействовать с работниками предприятия и после их трудоустройства. В том числе на их плечи ложатся вопросы мотивации персонала и формирование корпоративной культуры, они следят за программами обучения, проводят командообразующие тренинги, мотивационные конкурсы, внутрикорпоративные спортивные соревнования и так далее. Ну а не в таких крупных фирмах зачастую работа "персональщиков" сводится к поиску кандидатов и оформлению документации.
Вот поэтому-то мне и кажется, что эта книга будет полезна именно руководителю - и в момент собеседования с кандидатом, и в процессе повседневного общения с только что принятым "новичком", и в общении с работниками-"ветеранами". Ведь именно он более всех заинтересован в правильной мотивации своих сотрудников.
Правильный подбор персонала - это, наверное, половина успеха. В моей практике был весьма неприятный случай когда я поспешил с решением и принял человека на работу, а уже через неделю не знал как от него избавиться. Технически парень был подготовлен для предлагаемой должности, но не вписался в коллектив. От слова "совсем". В итоге я его уволил, но мне пришлось запомнить что в вопросе подбора персонала торопиться не нужно. А также следует обращать внимание не только на подготовку кандидата, но и на его поведение, взгляды, ценности.
В первых главах рассказывается о том, как правильно выявить мотиваторы сотрудника, определить то, что для него наиболее важно, ценности и принципы, которыми он будет руководствоваться в своей работе. Для этого Светлана Иванова предлагает использовать проективные вопросы, то есть такие вопросы, которые вроде бы не касаются кандидата лично. Например, "Зачем люди делают карьеру?" или "Что такое хороший коллектив?" Отвечая на такой вопрос человек всё равно будет описывать своё видение и по его ответу можно получить некоторое представление о кандидате. Слушая рассказ об его достижениях можно также определить лучше ли человеку работать в команде или в одиночку. Проективные вопросы также снижают вероятность получения "социально-желаемого" ответа.
Но как мне кажется, умение задавать такие вопросы можно получить только с опытом. Иначе можно оказаться слишком навязчивым. Например, в магазинах одежды можно встретить молодого продавца, только что прошедшего тренинг, который с излишним усердием пытается манипулировать решением покупателя: "Вам понравилось? Ну скажите, Вам понравилось?" Впечатление от такой навязчивости портится (у меня, по крайней мере).
То что все люди разные мы вроде бы и так знаем. Для одних главным мотиватором к работе будет денежное вознаграждение, для других - уважение в коллективе, для третьих - возможность карьерного роста. Но почему-то об этом иногда забывается. Автор говорит, что довольно часто руководители проецируют свои мотиваторы на подчиненных. Например, для самого начальника важным является карьерный рост и он считает что лучшим способом поощрения сотрудника будет его повышение. Однако сотрудник так не считает, для него новые обязанности в тягость, он не справляется, работает всё хуже и в итоге пишет заявление "по-собственному"... Светлана Иванова приводит и такие примеры.
Нужно ли руководителю иметь карту мотиваторов сотрудника? Если честно, мне с ними иметь дела не приходилось. После того, как прочитал книгу " Работай легко" Тейт Карсон я "набросал" для себя в блокноте характеристики сотрудников своего отдела, но до раскладки по мотиваторам руки пока не дошли. Хотя это может быть неплохим инструментом. Нужно только постоянно обновлять карты мотиваторов потому что...
...Мотиваторы могут меняться. Да, со временем у человека могут смениться ценности и взгляды. И для него более важным может стать, например, не денежное вознаграждение, а более свободный график работы. В общем, как и Тейт Карсон, Светлана Иванова рекомендует подходить к каждому сотруднику индивидуально.
В этой книге также целая глава посвящена формированию корпоративной культуры, а также о том, как она влияет на работников. И вот что примечательно: автор говорит, что под влиянием группы сотрудник может переосмыслить свои ценности и как результат, его мотиваторы могут поменяться. Не сразу и не кардинально, но и такое возможно. Впрочем, подобное влияние может оказать и руководитель.
Одной этой книги для того, чтобы "зарядить" своих коллег конечно же будет недостаточно. Она довольно поверхностна - уверен, что на тренингах Светланы Ивановой можно получить куда больше полезных навыков. Кроме того, книга мне показалась несколько суховатой - разбавить бы её практическими примерами. Может быть это из-за того, что я слушал эту книгу в машине по пути на работу, а не читал её "в бумаге" мне не всё в ней давалось с первого раза.
Так или иначе, я "примерял" эту книгу на себя и на свой отдел. Ведь именно мне нужно делать оценку кандидата при приеме его на работу, именно мне с ним потом работать, именно мне его обучать и направлять. И спрашивать с него результат - это тоже моя обязанность. Поэтому считаю, что эта книга будет полезной не столько для "эйчаров", сколько для руководителей.
Удачи вам и успехов!