pn-переход и краевые эффекты
Однажды генеральный директор одного большого холдинга работал с местной информационной системой. Система была в значительной степени самописной, сложной и довольно развесистой. И чего-то ему показалось неправильным. На одном из интерфейсов он не увидел нужной ему настройки. Как показало проведённое впоследствии разбирательство, имелось числовое поле ввода, а к нему примечание: «Чтобы убрать ограничение, выставьте в этом поле "-1"»*. Примечание директор просто не заметил и подумал, что не хватает ещё одной настройки - чекбокса "убрать ограничение".
Как поступил гендиректор? Самым простым и самым неправильным образом. Он вызвал(1) начальника Департамента ИТ, ткнул пальцем в экран и сказал: "Вот тут добавьте снятие ограничений".
Начальнику разрешается бить только по белому шару. Догадались, что было дальше? Ну, конечно. Начальник IT-департамента, человек солидный, пожилой, уважаемый и уважающий начальство и даже немного разбирающийся в информационных технологиях, понял босса немного неправильно. К тому же, он не успел запомнить, на какой именно форме (а их в развесистой ИС были сотни) следует "снять ограничение".
Он бы, может быть и смог бы восстановить картину инцидента, если бы вплотную поработал со службой техсаппорта. Посмотрел бы все вероятные "директорские" интерфейсы, послушал бы, какие на каждом из них "ограничения". Но начальнику цельного Департамента общаться с рядовым саппортом западло. Поэтому он передал(2) распоряжение генерального своему заму, тот перенаправил(3) его начальнику отдела разработки, тот отфутболил(4) руководителю группы проектирования. Проектировщики(5) сели думать, что именно от них требуют.
Что интересно. Переспросить у начальства, а что имелось в виду (в каком контексте, с какой целью, в каких условиях и т.п.) решились только два нижних звена - 5 и 4. Звенья же с 1 по 3 попросту не осмелились обратиться к вышестоящим с подобными неуместными вопросами.
Разумеется, ничего путного из этого "проекта" не вышло. Цель (а всего-то и надо было сделать примечание * более заметным) не была достигнута. Хорошо, хоть ничего не испортили.
А каково было бы правильное действие генерального директора?
UPD: Верный ответ
Как поступил гендиректор? Самым простым и самым неправильным образом. Он вызвал(1) начальника Департамента ИТ, ткнул пальцем в экран и сказал: "Вот тут добавьте снятие ограничений".
Начальнику разрешается бить только по белому шару. Догадались, что было дальше? Ну, конечно. Начальник IT-департамента, человек солидный, пожилой, уважаемый и уважающий начальство и даже немного разбирающийся в информационных технологиях, понял босса немного неправильно. К тому же, он не успел запомнить, на какой именно форме (а их в развесистой ИС были сотни) следует "снять ограничение".
Он бы, может быть и смог бы восстановить картину инцидента, если бы вплотную поработал со службой техсаппорта. Посмотрел бы все вероятные "директорские" интерфейсы, послушал бы, какие на каждом из них "ограничения". Но начальнику цельного Департамента общаться с рядовым саппортом западло. Поэтому он передал(2) распоряжение генерального своему заму, тот перенаправил(3) его начальнику отдела разработки, тот отфутболил(4) руководителю группы проектирования. Проектировщики(5) сели думать, что именно от них требуют.
Что интересно. Переспросить у начальства, а что имелось в виду (в каком контексте, с какой целью, в каких условиях и т.п.) решились только два нижних звена - 5 и 4. Звенья же с 1 по 3 попросту не осмелились обратиться к вышестоящим с подобными неуместными вопросами.
Разумеется, ничего путного из этого "проекта" не вышло. Цель (а всего-то и надо было сделать примечание * более заметным) не была достигнута. Хорошо, хоть ничего не испортили.
А каково было бы правильное действие генерального директора?
UPD: Верный ответ