Новые фронтовые очерки: маленькие хитрости проектного менеджера (Часть 4)
Часть 1. Теория всеобщего счастья
Часть 2. Модельные туфли и ответственность?.
Часть 3. Инструкции и замечания.
Очерк 7. Кто виноват или Ваши данные не соответствуют ожиданиям.
В одном американском источнике когда-то давно я прочитала про этапы разработки любых больших систем, и на всю жизнь запомнила, что последние три этапа это:
Итак, не думайте, что вам за вашу работу ничего не будет. И виноваты будете Вы (менеджер проекта) и ВАША (!) система с ВАШИМИ (!) данными.
На одном из проектов была внедрена подсистема Планирования финансовых потоков. Мы (внедренцы) были очень горды тем, что кроме данных о планируемых отгрузках для этой подсистемы больше никаких данных не требуется, т.к. формулы расчета базировались именно на планируемых отгрузках. Когда меня отчитывали за то, что МОИ данные в системе отличаются в 3 раза от ИХ данных «на бумаге», произошел такой разговор:
- (Я) Вы знаете, что План финансирования строится на данных Плана отгрузки?
- (Руководство) Конечно знаем, это написано в Требованиях.
- (Я) Менеджеры ввели Планируемые отгрузки?
- (Руководство) Какие успели, ввели, но не все.
- (Я) Так в чем же я виновата?
- (Руководство) А почему ты не настояла на том, чтобы они ввели все?!!
Это не анекдот. К таким поворотам необходимо просто быть готовым. НО: если Заказчик не признает систему своей и данные тоже своими (своей зоной ответственности), то такие несуразицы будут продолжаться, и Вы всегда будете виноваты.
Очерк 8. О некоторых иллюзиях Заказчика.
Как правило, Заказчик не формулирует ЦЕЛЬ автоматизации. Он полагает, что часть операций будет выполняться автоматически, а значит, снизится трудоёмкость и вырастет скорость обработки информации (формирования исходящих документов).
ЦЕЛЯМИ АВТОМАТИЗАЦИИ ЯВЛЯЮТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СБОРА, КОНСОЛИДАЦИИ, АКТУАЛИЗАЦИИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЗРАЧНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА.
Непонимание этой главной цели является источником нескольких иллюзий руководства Заказчика.
Иллюзия первая: внедрение новых программных продуктов поможет уменьшить затраты на содержание персонала.
Это не так. Внедрение и последующее использование (!) новых программных продуктов, как составных частей целостного информационного пространства Компании, улучшает прозрачность данных; повышает порядок в данных; дает возможность Руководству быстрее принимать управленческие решения. Но зачастую требуется либо более подготовленный (а значит более дорогостоящий) персонал; либо у имеющихся сотрудников происходит перераспределение обязанностей и появление новых обязанностей.
Например:
Например: до внедрения ERP аналитические разрезы управленческого учета по закупкам и продажам совпадали с аналитическими разрезами бухгалтерского учета, а именно: Контрагент - Договор. Для компании было очень важно иметь аналитику по единицам товаров. Вручную это было практически невозможно из-за большого объема данных, необходимых к вводу. Компания пыталась закупать-продавать одинаковое имущество (т.е. не продавать автомобили и ксероксы в одном договоре). Это привело к увеличению объема договоров покупки и продажи.
После внедрения ERP аналитика по товару (товарным группам) стала доступна в автоматическом режиме (здесь уменьшились трудозатраты!). НО! Руководство немедленно потребовало детализации логистики в разрезе товаров (в прежнем варианте затраты по логистике «ложились» на договор, а не на товар). А это повлекло создание новых рабочих мест.
Увеличение объёма ручного ввода первичных данных неминуемо потребует увеличения штата.
Иллюзия вторая: внедрение новых программных продуктов помогает выстраивать и упорядочивать рабочие процедуры (Регламенты, Рабочие инструкции) в Компании. Значит все пользователи должны приветствовать такие нововведения и упорядочение.
Люди консервативны. Многие попытки регламентации и упорядочения их деятельности воспринимаются как посягательство на личное пространство или на личные компетенции: «Только я сейчас знаю, как оформляется то-то. А если автоматизируют, я буду не нужен».
Например: при внедрении электронного документооборота в одной Компании пришлось принять решение о том, что вся официальная внешняя корреспонденция по основным бизнес-процессам должна проводиться только через канцелярию. Был издан приказ, все сотрудники ознакомлены с приказом, однако саботировали исполнение; документы продолжали теряться. Компания по одному из договоров получила штрафные санкции. Всю ответственность пытались возложить на ИТ-структуру Компании. Но, поскольку содержимое локальных почтовых ящиков сотрудников сохранялось на Exchange Server, удалось доказать, что контрагент обратился не через канцелярию (на общий почтовый ящик), а непосредственно к исполнителю. Исполнитель же не посчитал нужным провести письмо через канцелярию, а сам проследить за исполнением забыл. Руководство Компании было вынуждено применить меры стимулирования. Измененная процедура заработала с меньшим количеством сбоев.
Часть 2. Модельные туфли и ответственность?.
Часть 3. Инструкции и замечания.
Очерк 7. Кто виноват или Ваши данные не соответствуют ожиданиям.
В одном американском источнике когда-то давно я прочитала про этапы разработки любых больших систем, и на всю жизнь запомнила, что последние три этапа это:
- Поиски виновных.
- Наказание невиновных.
- Награждение непричастных.
Итак, не думайте, что вам за вашу работу ничего не будет. И виноваты будете Вы (менеджер проекта) и ВАША (!) система с ВАШИМИ (!) данными.
На одном из проектов была внедрена подсистема Планирования финансовых потоков. Мы (внедренцы) были очень горды тем, что кроме данных о планируемых отгрузках для этой подсистемы больше никаких данных не требуется, т.к. формулы расчета базировались именно на планируемых отгрузках. Когда меня отчитывали за то, что МОИ данные в системе отличаются в 3 раза от ИХ данных «на бумаге», произошел такой разговор:
- (Я) Вы знаете, что План финансирования строится на данных Плана отгрузки?
- (Руководство) Конечно знаем, это написано в Требованиях.
- (Я) Менеджеры ввели Планируемые отгрузки?
- (Руководство) Какие успели, ввели, но не все.
- (Я) Так в чем же я виновата?
- (Руководство) А почему ты не настояла на том, чтобы они ввели все?!!
Это не анекдот. К таким поворотам необходимо просто быть готовым. НО: если Заказчик не признает систему своей и данные тоже своими (своей зоной ответственности), то такие несуразицы будут продолжаться, и Вы всегда будете виноваты.
Очерк 8. О некоторых иллюзиях Заказчика.
Как правило, Заказчик не формулирует ЦЕЛЬ автоматизации. Он полагает, что часть операций будет выполняться автоматически, а значит, снизится трудоёмкость и вырастет скорость обработки информации (формирования исходящих документов).
ЦЕЛЯМИ АВТОМАТИЗАЦИИ ЯВЛЯЮТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СБОРА, КОНСОЛИДАЦИИ, АКТУАЛИЗАЦИИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЗРАЧНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА.
Непонимание этой главной цели является источником нескольких иллюзий руководства Заказчика.
Иллюзия первая: внедрение новых программных продуктов поможет уменьшить затраты на содержание персонала.
Это не так. Внедрение и последующее использование (!) новых программных продуктов, как составных частей целостного информационного пространства Компании, улучшает прозрачность данных; повышает порядок в данных; дает возможность Руководству быстрее принимать управленческие решения. Но зачастую требуется либо более подготовленный (а значит более дорогостоящий) персонал; либо у имеющихся сотрудников происходит перераспределение обязанностей и появление новых обязанностей.
Например:
- После внедрения модуля CRM рядовым пользователям-менеджерам пришлось вводить большое количество информации о Клиентах. Пользователи потребовали выделения дополнительной роли «Помощник менеджера».
- После внедрения модуля складского учета с использованием сканеров, потребовалось заменить складских работников на более образованных, т.к. рабочее место стало, с одной стороны, более автоматизированным, а, с другой, более сложным.
Например: до внедрения ERP аналитические разрезы управленческого учета по закупкам и продажам совпадали с аналитическими разрезами бухгалтерского учета, а именно: Контрагент - Договор. Для компании было очень важно иметь аналитику по единицам товаров. Вручную это было практически невозможно из-за большого объема данных, необходимых к вводу. Компания пыталась закупать-продавать одинаковое имущество (т.е. не продавать автомобили и ксероксы в одном договоре). Это привело к увеличению объема договоров покупки и продажи.
После внедрения ERP аналитика по товару (товарным группам) стала доступна в автоматическом режиме (здесь уменьшились трудозатраты!). НО! Руководство немедленно потребовало детализации логистики в разрезе товаров (в прежнем варианте затраты по логистике «ложились» на договор, а не на товар). А это повлекло создание новых рабочих мест.
Увеличение объёма ручного ввода первичных данных неминуемо потребует увеличения штата.
Иллюзия вторая: внедрение новых программных продуктов помогает выстраивать и упорядочивать рабочие процедуры (Регламенты, Рабочие инструкции) в Компании. Значит все пользователи должны приветствовать такие нововведения и упорядочение.
Люди консервативны. Многие попытки регламентации и упорядочения их деятельности воспринимаются как посягательство на личное пространство или на личные компетенции: «Только я сейчас знаю, как оформляется то-то. А если автоматизируют, я буду не нужен».
Например: при внедрении электронного документооборота в одной Компании пришлось принять решение о том, что вся официальная внешняя корреспонденция по основным бизнес-процессам должна проводиться только через канцелярию. Был издан приказ, все сотрудники ознакомлены с приказом, однако саботировали исполнение; документы продолжали теряться. Компания по одному из договоров получила штрафные санкции. Всю ответственность пытались возложить на ИТ-структуру Компании. Но, поскольку содержимое локальных почтовых ящиков сотрудников сохранялось на Exchange Server, удалось доказать, что контрагент обратился не через канцелярию (на общий почтовый ящик), а непосредственно к исполнителю. Исполнитель же не посчитал нужным провести письмо через канцелярию, а сам проследить за исполнением забыл. Руководство Компании было вынуждено применить меры стимулирования. Измененная процедура заработала с меньшим количеством сбоев.