Как изучать конкурентов?
Данную статью я взял из журнала "Бизнес разведка" , взгляд американского специалиста на инструменты и методы конкурентной разведки.
В этом выпуске журнала начинаем публиковать в изложении отрывки из публикации Джейн Ходжес «Как изучать конкурентов», помещенной на сайте bnet.com.
Исследование КР начинается с изучения, анализа своей компании (или фирмы-клиента). Для того, чтобы проникнуть в стратегические замыслы конкурента, надо хорошо понять, осознать собственные позиции и перспективы на рынке. Критически важная информация - это финансовые показатели, маркетинговые планы, наработки отдела развития технологий, процессы и каналы реализации, отношения с поставщиками, эффективность производства…
Если вам не хватает знаний, то надо обратиться к руководству с просьбой помочь организовать встречи с руководителями отделов и направлений для обстоятельного обсуждения этих вопросов. Во время встреч важно подчеркнуть, что вы высоко оцениваете вклад собеседников в проведении исследования. Вам надо не только получить цифры, данные, но и понять их контекст. Например, чем вызван рост продаж - хорошей маркетинговой кампанией или своевременным сбросом цен.
Необходимо максимально мобилизовать внутрикорпоративную информацию. Скажем, работающий в компании маркетолог Х хорошо знаком с маркетологом У, которого недавно нанял конкурент. Зная, что маркетолог У специализируется на вопросах демографии, можно поразмыслить о стратегических планах конкурента. Рабочие, например, могут слышать от функционеров отраслевых профсоюзов, как конкурент выстраивает отношения со своими рабочими, осваивая производство новой продукции. Любая, на первый взгляд, незначительная информация, может натолкнуть на серьезные размышления и далеко идущие выводы.
Автор статьи, ссылаясь на книги известного специалиста по конкурентной разведке Б. Джилада, напоминает, что, вытаскивая из топ-менеджемента необходимые для исследования сведения о компании, надо к ним относиться осторожно, критически. Руководители часто переоценивают внутренние процессы и практику управления в своей компании. Руководители бизнеса далеко не всегда знают, почему клиенты предпочитают их продукцию. Если топ-менеджеры уверены, что понимают поведение и тенденции рынка, то нередко игнорируют информацию и доводы, которые противоречат их представлениям.
Выработка конкурентной стратегии начинается с сопоставления деятельности вашей фирмы и конкурентов. Догадки и интуиции здесь не помогут. Сравнение эффективно тогда, когда оно проводится на основе глубокого анализа конкретных и качественных данных. При этом важно четко представлять вызовы, стоящие перед компанией: возможно, конкурент первым выходит на зарубежные рынки, или же нашел возможность удешевить продукцию…
Прежде чем приступать к исследованию, составьте список вопросов, на которые будете искать ответ. Безотносительно специфики данной работы, существует стандартный набор общих вопросов, которые трудно избежать, приступая к исследованию.
Какие товары и услуги вы и ваши конкуренты предлагаете на рынке, какие их сравнительные характеристики?
Овладеть важной информацией о конкуренте можно самым простым путем - завязывая контакты на выставках и конференциях. Там можно узнать очень многое из того, что вы еще не знаете, участвуя в обсуждениях и разговорах, задавая вопросы, внимательно прислушиваясь к тому, о чем говорят - как на формальных заседаниях и пресс-конференциях, так и в кулуарах, в кафе во время обеда…
В этом деле нужна сноровка. Разговорить потенциального собеседника профессионалу КР сложнее, чем, скажем, журналисту, которому помогает его профессия, оправдывающая любопытство. Профессионалу КР выдавать себя за корреспондента негоже - нарушение кодекса этики, к тому же опасно, так как разоблачение может погубить репутацию. Аналитику КР приходится вести разговор вокруг достаточно общих проблем, проявляя при этом компетентность и знания. Просто удивительно, как многие легко «раскалываются» на откровенность, если вы просто представитесь экспертом, осуществляющим исследовательский проект.
Конечно, при этом надо четко понимать, что и от вас ждут какую-то информацию, а иначе зачем вступать с вами в долгий разговор. Ситуации могут быть разными. Например, он/она ищут новую работу, могут посчитать, что у вас есть полезные для них контакты, и, беседуя с вами, выкладывают детали о вашем конкуренте. Это может быть поставщик запасных частей, желающий расширить клиентуру, интересующийся, как выйти на первых лиц в вашей компании - через него можно узнать немало любопытного о связях с конкурентами. Варианты могут быть разными. И довольно плодотворными.
Вот несколько рекомендаций о налаживании и поддержании контактов на выставках и других мероприятиях:
1. Представляйте себя в расширительном смысле: «Меня зовут Джон. Я, как и вы, тружусь в сфере телекоммуникаций»…
2. Подчеркните свое уважение к знаниями и профессионализму собеседника: «Я знаю, что вы в течение многих лет работаете для компании Х поставщиком, Должно быть, вы довольны этим клиентом».
3. Спрашивайте в дружеской, приятной для собеседника форме: «Так вы занимаетесь продажами. Здесь такая мощная конкуренция, как вам удается выживать?...»
4. Начинайте с простых вопросов, выставляя их как продукт слухов и сплетен, требующий уточнения: «Слышал, что компания Х теперь делает упор на работу в провинциях. Вы ничего об этом не слышали?»
5. Затем углубляйте тему: «Кажется, на этом много денег не сделаешь. Непонятно, почему компания Х в это дело влезает?»
6. Не придерживайтесь жесткого, заранее продуманного сценария. Пусть ваш источник ведет разговор и меняет темы. Не нужно создавать впечатление, что вы активно интересуетесь каким-то конкретным, узким вопросом. Это настороживает.
7. Прощаясь, можете сказать, к примеру: «Спасибо за уделенное мне время. У меня нет представления, как фирмы вроде вашей делают деньги. Можете посоветовать другие компании, работающие в этом бизнесе?»
8. Главное- нельзя лгать, к примеру, выдавая себя не за то лицо, которым на самом деле являетесь.
В некотором смысле конкурентная разведка схожа с работой уголовного розыска. Она требует терпения, настойчивости, ресурсной базы, внимания к деталям, и немного удачи. Но есть одно серьезное отличие. Профессионалу КР совсем не обязательно добиваться «бесспорного результата»: не надо волноваться, если не можете отследить какие-то фрагменты информации. С другой стороны, излишняя поспешность тоже вредна. Прежде чем приступать к анализу, убедитесь, что вы сделали все для сбора достаточного массива данных.
В конечно счете конкурентная стратегия стоится вокруг выявления общего и отличий между вами и конкурентами. Особенности сравнительного анализа зависят от того, что вы хотите исследовать - себестоимость производства, системы дистрибуции, планы по присоединению и поглощению, ….Если, например, вы знаете, сколько стоит вашей компании производство продукта Х, важно выяснить, во сколько оно обходится вашим конкурентам, выпускающим аналогичный товар, а также какова средняя себестоимость этого продукта по отрасли. Имея под рукой собранную по этому вопросу информацию, вы сможете определить и сравнить, как вы и конкуренты выглядите по этому компоненту на общем рыночном фоне. Конечно, бывают ситуации, когда за отсутствием всей, полной информации приходиться строить предположения, догадываться о тех или иных действиях и планах конкурентов. В этом нет ничего страшного. Если вы мобилизовали все доступные информационные ресурсы, если ваш анализ опирается на добытые факты и документы, то пусть сохраняющиеся некоторые информационные лагуны вас не пугают, не мешают провести исследование и сформулировать выводы.
Вот пример, как надо использовать конкурентную информацию для выработки правильной стратегии. Допустим, ваша компания средней руки занимается производством натуральных соков в бутылках. На рынке безалкогольных напитков действуют несколько крупных корпораций и специализированных фирм по производству содовой. Как воспользоваться имеющейся у вас (уже собранной) информацией о конкурентах, чтобы определить нужную рыночную стратегию?
В ходе конкурентного исследования вы узнали, что гиганты отрасли основной упор делают на производство и продажу полезных (безопасных для здоровья - healthy) напитков, вроде минеральной воды и холодного чая без сахара, а выпуск соков считают малорентабельным и сокращают. Специализированные же фирмы рекламируют свою продукцию как альтернативу спиртным напиткам, но в то же время ориентируются главным образом на реализацию в барах и ресторанах. Анализ полученных данных может привести вас к выводу, что есть возможности продвигать свою продукцию в розничные сети, где конкуренты не так сильны. С другой стороны, возникает вопрос: а почему не сильны? Может быть, по той причине, что нет спроса на безалкогольные напитки? Или же конкуренты просто не просчитали все возможности правильно? Кроме того, надо изучить, с чем входить на новый для вас рынок - с множеством новых видов продукции, или же ограничиться хорошей рекламной компанией. Одни сети потребуют от вас широкого ассортимента, другим будет достаточно двух-трех видов сока. Если вам представляется, что слабое присутствие здесь крупных компаний объясняется плохим позиционированием, то следовало бы провести дополнительно фокус-группы с потребителями безалкогольных напитков, которые бы сравнили продукцию вашей компании и конкурентов.
В этом выпуске журнала начинаем публиковать в изложении отрывки из публикации Джейн Ходжес «Как изучать конкурентов», помещенной на сайте bnet.com.
Исследование КР начинается с изучения, анализа своей компании (или фирмы-клиента). Для того, чтобы проникнуть в стратегические замыслы конкурента, надо хорошо понять, осознать собственные позиции и перспективы на рынке. Критически важная информация - это финансовые показатели, маркетинговые планы, наработки отдела развития технологий, процессы и каналы реализации, отношения с поставщиками, эффективность производства…
Если вам не хватает знаний, то надо обратиться к руководству с просьбой помочь организовать встречи с руководителями отделов и направлений для обстоятельного обсуждения этих вопросов. Во время встреч важно подчеркнуть, что вы высоко оцениваете вклад собеседников в проведении исследования. Вам надо не только получить цифры, данные, но и понять их контекст. Например, чем вызван рост продаж - хорошей маркетинговой кампанией или своевременным сбросом цен.
Необходимо максимально мобилизовать внутрикорпоративную информацию. Скажем, работающий в компании маркетолог Х хорошо знаком с маркетологом У, которого недавно нанял конкурент. Зная, что маркетолог У специализируется на вопросах демографии, можно поразмыслить о стратегических планах конкурента. Рабочие, например, могут слышать от функционеров отраслевых профсоюзов, как конкурент выстраивает отношения со своими рабочими, осваивая производство новой продукции. Любая, на первый взгляд, незначительная информация, может натолкнуть на серьезные размышления и далеко идущие выводы.
Автор статьи, ссылаясь на книги известного специалиста по конкурентной разведке Б. Джилада, напоминает, что, вытаскивая из топ-менеджемента необходимые для исследования сведения о компании, надо к ним относиться осторожно, критически. Руководители часто переоценивают внутренние процессы и практику управления в своей компании. Руководители бизнеса далеко не всегда знают, почему клиенты предпочитают их продукцию. Если топ-менеджеры уверены, что понимают поведение и тенденции рынка, то нередко игнорируют информацию и доводы, которые противоречат их представлениям.
Выработка конкурентной стратегии начинается с сопоставления деятельности вашей фирмы и конкурентов. Догадки и интуиции здесь не помогут. Сравнение эффективно тогда, когда оно проводится на основе глубокого анализа конкретных и качественных данных. При этом важно четко представлять вызовы, стоящие перед компанией: возможно, конкурент первым выходит на зарубежные рынки, или же нашел возможность удешевить продукцию…
Прежде чем приступать к исследованию, составьте список вопросов, на которые будете искать ответ. Безотносительно специфики данной работы, существует стандартный набор общих вопросов, которые трудно избежать, приступая к исследованию.
Какие товары и услуги вы и ваши конкуренты предлагаете на рынке, какие их сравнительные характеристики?
- Какие компании могут вступить с вами в конкуренцию, начав выпуск аналогичных продуктов/услуг?
- Насколько существенны ресурсы (маркетинговый бюджет, расходы на исследования и развитие, конверсионные возможности и т.п.)?
- Во сколько обходятся расходы на производство аналогичной продукции вашей фирмы и конкурентов? У кого себестоимость ниже?
- Где вы и ваши конкуренты продаете товары и для какой клиентской аудитории?
- Как политика продаж ориентирована на разные сегменты клиентской аудитории?
- Какие товары готовят к выпуску конкуренты, какую маркетинговую стратегию проводят?
- Как компании конкурентов организованы? Насколько профессиональны сотрудники?
- Каналы продаж у конкурентов (магазины, продажи по почте, веб-торговля)?
- Планирует ли ваш конкурент совместное предприятие или стратегическое партнерство?
Овладеть важной информацией о конкуренте можно самым простым путем - завязывая контакты на выставках и конференциях. Там можно узнать очень многое из того, что вы еще не знаете, участвуя в обсуждениях и разговорах, задавая вопросы, внимательно прислушиваясь к тому, о чем говорят - как на формальных заседаниях и пресс-конференциях, так и в кулуарах, в кафе во время обеда…
В этом деле нужна сноровка. Разговорить потенциального собеседника профессионалу КР сложнее, чем, скажем, журналисту, которому помогает его профессия, оправдывающая любопытство. Профессионалу КР выдавать себя за корреспондента негоже - нарушение кодекса этики, к тому же опасно, так как разоблачение может погубить репутацию. Аналитику КР приходится вести разговор вокруг достаточно общих проблем, проявляя при этом компетентность и знания. Просто удивительно, как многие легко «раскалываются» на откровенность, если вы просто представитесь экспертом, осуществляющим исследовательский проект.
Конечно, при этом надо четко понимать, что и от вас ждут какую-то информацию, а иначе зачем вступать с вами в долгий разговор. Ситуации могут быть разными. Например, он/она ищут новую работу, могут посчитать, что у вас есть полезные для них контакты, и, беседуя с вами, выкладывают детали о вашем конкуренте. Это может быть поставщик запасных частей, желающий расширить клиентуру, интересующийся, как выйти на первых лиц в вашей компании - через него можно узнать немало любопытного о связях с конкурентами. Варианты могут быть разными. И довольно плодотворными.
Вот несколько рекомендаций о налаживании и поддержании контактов на выставках и других мероприятиях:
1. Представляйте себя в расширительном смысле: «Меня зовут Джон. Я, как и вы, тружусь в сфере телекоммуникаций»…
2. Подчеркните свое уважение к знаниями и профессионализму собеседника: «Я знаю, что вы в течение многих лет работаете для компании Х поставщиком, Должно быть, вы довольны этим клиентом».
3. Спрашивайте в дружеской, приятной для собеседника форме: «Так вы занимаетесь продажами. Здесь такая мощная конкуренция, как вам удается выживать?...»
4. Начинайте с простых вопросов, выставляя их как продукт слухов и сплетен, требующий уточнения: «Слышал, что компания Х теперь делает упор на работу в провинциях. Вы ничего об этом не слышали?»
5. Затем углубляйте тему: «Кажется, на этом много денег не сделаешь. Непонятно, почему компания Х в это дело влезает?»
6. Не придерживайтесь жесткого, заранее продуманного сценария. Пусть ваш источник ведет разговор и меняет темы. Не нужно создавать впечатление, что вы активно интересуетесь каким-то конкретным, узким вопросом. Это настороживает.
7. Прощаясь, можете сказать, к примеру: «Спасибо за уделенное мне время. У меня нет представления, как фирмы вроде вашей делают деньги. Можете посоветовать другие компании, работающие в этом бизнесе?»
8. Главное- нельзя лгать, к примеру, выдавая себя не за то лицо, которым на самом деле являетесь.
В некотором смысле конкурентная разведка схожа с работой уголовного розыска. Она требует терпения, настойчивости, ресурсной базы, внимания к деталям, и немного удачи. Но есть одно серьезное отличие. Профессионалу КР совсем не обязательно добиваться «бесспорного результата»: не надо волноваться, если не можете отследить какие-то фрагменты информации. С другой стороны, излишняя поспешность тоже вредна. Прежде чем приступать к анализу, убедитесь, что вы сделали все для сбора достаточного массива данных.
В конечно счете конкурентная стратегия стоится вокруг выявления общего и отличий между вами и конкурентами. Особенности сравнительного анализа зависят от того, что вы хотите исследовать - себестоимость производства, системы дистрибуции, планы по присоединению и поглощению, ….Если, например, вы знаете, сколько стоит вашей компании производство продукта Х, важно выяснить, во сколько оно обходится вашим конкурентам, выпускающим аналогичный товар, а также какова средняя себестоимость этого продукта по отрасли. Имея под рукой собранную по этому вопросу информацию, вы сможете определить и сравнить, как вы и конкуренты выглядите по этому компоненту на общем рыночном фоне. Конечно, бывают ситуации, когда за отсутствием всей, полной информации приходиться строить предположения, догадываться о тех или иных действиях и планах конкурентов. В этом нет ничего страшного. Если вы мобилизовали все доступные информационные ресурсы, если ваш анализ опирается на добытые факты и документы, то пусть сохраняющиеся некоторые информационные лагуны вас не пугают, не мешают провести исследование и сформулировать выводы.
Вот пример, как надо использовать конкурентную информацию для выработки правильной стратегии. Допустим, ваша компания средней руки занимается производством натуральных соков в бутылках. На рынке безалкогольных напитков действуют несколько крупных корпораций и специализированных фирм по производству содовой. Как воспользоваться имеющейся у вас (уже собранной) информацией о конкурентах, чтобы определить нужную рыночную стратегию?
В ходе конкурентного исследования вы узнали, что гиганты отрасли основной упор делают на производство и продажу полезных (безопасных для здоровья - healthy) напитков, вроде минеральной воды и холодного чая без сахара, а выпуск соков считают малорентабельным и сокращают. Специализированные же фирмы рекламируют свою продукцию как альтернативу спиртным напиткам, но в то же время ориентируются главным образом на реализацию в барах и ресторанах. Анализ полученных данных может привести вас к выводу, что есть возможности продвигать свою продукцию в розничные сети, где конкуренты не так сильны. С другой стороны, возникает вопрос: а почему не сильны? Может быть, по той причине, что нет спроса на безалкогольные напитки? Или же конкуренты просто не просчитали все возможности правильно? Кроме того, надо изучить, с чем входить на новый для вас рынок - с множеством новых видов продукции, или же ограничиться хорошей рекламной компанией. Одни сети потребуют от вас широкого ассортимента, другим будет достаточно двух-трех видов сока. Если вам представляется, что слабое присутствие здесь крупных компаний объясняется плохим позиционированием, то следовало бы провести дополнительно фокус-группы с потребителями безалкогольных напитков, которые бы сравнили продукцию вашей компании и конкурентов.