СЕРВИСНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ

[eduardk]

Сегодня и в ближайшее время я хочу рассказать о двух исследованиях.

Оба исследования сделаны консалтерами. Оба направлены на определение уровня восприятия качества обслуживания, понимание рисков игнорирования сервисной составляющей бизнеса и ее преимуществ. Оценка состояния в обслуживании происходила в компаниях из различных отраслей. Одно исследование докризисное, второе - за 2011 в динамике, начиная с 2007 года. Но в моем понимании выводы обоих аналитических отчетов не потеряли актуальности ни на йоту. Именно поэтому я их представляю и, надеюсь, они будут вам полезны, как и мне.

Первым посмотрим отчет Deloitte за 2007 год.

У консалтеров все просто: если что-то не приносит прибыль - убивать. Анализ американских, европейских и азиатских компаний показал, что слишком часто производители рассматривают свои сервисные операции как вспомогательные бизнесы, не равные по стратегической или операционной важности "ключевому" продуктовому бизнесу, а ведь средняя прибыльность сервисных операций более чем на 75% превышают общую прибыльность бизнес-подразделений.




Некоторые лидирующие производители, такие как производитель двигателей для авиаотрасли Rolls-Royce plc, понимают кратко- и долгосрочную ценность своих сервисных активностей. Rolls-Royce поставляет самолетостроителям то, что он называет "Питанием по часам", продавая свои двигатели вместе с услугами мелкого и капитального ремонта в течение долгих лет. Доход от услуг уже насчитывает 53% суммарного годового дохода Rolls-Royce, составляющего свыше $11 млрд. В течение последних пяти лет доходы от услуг компании выросли более чем на 60%. Этой компании не нужно объяснять, почему сегодня нужно уделять внимание услугам больше, чем когда-либо раньше:

1. Новая основа конкуренции. Бизнес-модели многих глобальных производителей подвергаются атаке изменения потребительских требований, зрелости домашних рынков и конкуренции со стороны дискаунтеров. На развитых рынках продукты становятся все более похожими друг на друга и подвергаются прессу ценовой конкуренции. Превосходство в сервисе - один из способов ухода от ценовой конкуренции.
2. Распространение продукта. Новые продукты выходят на рынок все чаще. Если ими не управляют надлежащим образом, то сочетание более коротких циклов продаж и длинных жизненных циклов обслуживания ведет к увеличению затрат, потере клиентского фокуса и ухудшению качества клиентского обслуживания.
3. Зазор качества. Проблемы с качеством, сервисом и доставкой запчастей могут нанести сильный удар по затратам на гарантийное обслуживание и имиджу бренда. Аналитики Deloitte предполагают, что одни только производители тяжелого машиностроения инвестируют $1 млрд в течение нескольких ближайших лет в перестройку системы управления гарантийным обслуживанием и логистики запасных частей.
4. Продолжающийся аутсорсинг. Многие крупные производители постоянно отдают на аутсорсинг элементы своих ключевых операций, включая производство и сборку запчастей. Фактически они полагаются больше на успех сервисоориентированных бизнесов, хотя этим функциям все еще слишком часто не хватает навыков для достижения успеха.
5. Эластичность сервиса. Во времена экономического кризиса сервис и продажи запчастей часто намного устойчивее, чем основной бизнес. Например, во время экономического и финансового кризисов 1997-1999 годов в Корее продажи новых автомобилей Hyundai и Kia Motors упали на 36%, а вот продажи запчастей Hyundai Mobis показали рост на 5,6%.
6. Усложнение бизнеса. Вызванное выходом на новые рынки, слияниями и поглощениями или распространением продукта, возрастающее усложнение бизнеса усиливает непростую рыночную ситуацию. Потребители все чаще требуют более кастомизированных и лучше управляемых сервисных решений, нередко в сочетании с соглашениями, делящими риски между клиентом и поставщиком. Правильный клиентский опыт, включающий продукты, услуги, брендинг и цену, который компания обеспечит в правильном месте и в правильное время, станет еще более сложным. Но он также станет обязательным для достижения успеха.

Консалтеры выделяют у предприятий три очевидные проблемы: недостатки стратегии и бизнес-модели, некачественное планирование операций и управление, и неумение построить выгодное взаимодействие с Потребителями, обеспечивающее их лояльность и удовлетворенность. Каждая проблема заслуживает более пристального внимания.

Проблема с планированием проста. Сервис рассматривается не как центр прибыли, а как центр затрат (всем читать Голдратта; посмотрите на современные учебники по экономике - там все про штуки, а удовлетворенность Потребителей, ее как считать?). Отсюда многие производители испытывают трудности в разработке стратегии с уклоном на сервисную составляющую. Результат: все, что связано с сервисом, Потребителями и прибыльностью в среднем только для каждого десятого ясно как божий день.



У лидеров есть чему поучиться. Siemens AG Medical Solutions сделал сервис центральным пунктом в своей корпоративной стратегии, перестроил свой сервис внимая требованиям заказчика в целях создания их удовлетворенности, лояльности и эффективности бизнеса. Потребители Siemens все чаще готовы платить за время безотказной работы оборудования. Чтобы добиться этого, Siemens использует сложные процессы и передовые технологии, (как тут без интернета :), в режиме реального времени ведется информирование по ремонту, управление запасами, ценообразование и выставление счетов с развитой системой логистики. Например, компания использует простые сейфы для хранения запчастей рядом с Потребителями. Сокращение времени простаивания дорого оборудования высоко ценится.

Отвечая на вопросы по выявлению основных препятствий на пути качества обслуживания, почти половина руководителей перекладывала вину на своих поставщиков, дилеров и т.п. Ниже приведена десятка наиболее упоминаемых барьеров.



Опыт Caterpillar Inc показывает, что инвестиции в улучшение сервиса и логистических операций может привести к выдающемуся обслуживанию Потребителей, что в свою очередь ведет к большей их лояльности и дает основу для прибыльного роста.

Совместные процессы могут быть применены по всей цепочке поставок услуг, от поставщиков до Потребителей. Анализ показывает сильную корреляцию между уровнем реализации процессов, таких, как совместное планирование, прогнозирование и управление запасами с Потребителями, и выгодой, полученные от их реализации. Кроме того, существует такая же сильная корреляция между развитостью ИТ-систем и выгодами от нее.



В отчете можно найти еще интересную информацию. Я не стал все переносить в пост. Желающие могут взять отчет на английском языке.