ОЛИГОПОЛИЯ - КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ БИЗНЕС…
При олигополии высока степень вероятности того, что основные конкуренты могут выстроить отношения между собой таким образом, что конкурентная война между ними прекратится. А правильно выстроенные отношения с конкурентами - это первый шаг к построению клиентоориентированной компании.
Типичный пример олигополии у нас в стране - "большая тройка" сотовых операторов. Можно ли говорить о том, что между ними существует конкуренция? После того, как произошло насыщение рынка в крупных городах, и они увидели угрозу со стороны региональных операторов, конкурентная борьба между ними испарилась.
Лакмусовой бумажкой на перемену настроений у федеральных операторов стали события 2007 года, когда во время введения принципа "платит звонящий" - "большая тройка" согласовала действия при установлении межоператорских тарифов. ФАС признал сговор. В результате, хотя и не были установлены справедливые тарифы для пропуска звонков альтернативных операторов на свою сеть, регулятор призвал федеральных операторов зафиксировать равенство цен на обмен трафиком между всеми игроками на рынке.
Однако "федералы" нашли другой способ выкручивания рук альтернативным операторам - ограничение соединения как такового. "МТС" и "Мегафон" за год изменили свою политику, но не "Вымпелком". Причем ограничения присоединения ими практикуется как для сотовых операторов, так и операторов фиксированной связи. Мой личный опыт тому свидетельство.
Стандартными инструментами конкурентной борьбы против "регионалов" являются длительный процесс выдачи им условий присоединений (от нескольких месяцев до года), доступ к своим точкам присоединения возможен только по каналам большой тройки (тарифы на них заградительные и не регулируются), ограничение по пропускной способности.
Являются ли члены "большой тройки" клиентоориентированными? Если говорить о властных заинтересованных сторонах их бизнеса, то да. Основные конкуренты по "тройке" довольны распределением рынка, регулятор и законодательные органы, в общем и целом лояльны, акционеры не жалуются, менеджмент держится за свои посты. Но за счет чего или кого получено наступившее счастье, вышеперечисленных игроков волнует мало.
А как на счет менее властных заинтересованных сторон?
Мелкие региональные операторы? Против них ведется настоящая война. Клиенты? С ними можно делать все, что угодно. Услуги и отношение к ним практически везде одинаковое. Сотрудники? Кризис еще раз показал, что игры с ними заканчиваются, как только вопрос прибыли выходит на первый план.
Умение выстраивать отношения с сильными мира сего, включая ближайших конкурентов, действительно важное качество эффективности бизнеса. Но партнерские отношения необходимы и со сторонами, имеющими высокую степень интереса в бизнесе компании, но не имеющими сильного влияния. Нет с ними партнерских отношений, и компания перестает быть клиентоориентированной!
Партнерские отношения испаряются, когда компания начинает фокусироваться на том, чтобы добиться контроля, а не влияния.
Выводы:
- Клиентоориентированность не совместима с действиями по выстраиванию тотального контроля.
- Чтобы построить партнерские отношения с заинтересованными сторонами своего бизнеса сфокусируйтесь на том, чтобы добиться влияния, а не контроля.