Из недавно прочитанного. Маркус Бакингем - "Сначала нарушьте все правила!"
Предыдущая книга: Альберт Шпеер - "Третий рейх изнутри. Воспоминания рейхсминистра военной промышленности".
Очень простая и лёгкая для чтения книга. Идеи в книге интересные и полезные, но изложить их можно было бы и более кратко.
Аннотация:
Даже самая несложная работа требует таланта. Думать, что любого можно научить выполнять любую работу и что дело только в системе стимулирования и амбициях - значит путать таланты, знания и навыки. Талант - вещь врожденная, знания и навыки - дело наживное. Книга Маркуса Бакингема и Курта Коффмана подводит итог грандиозной работы Института Гэллапа, суть которой сводится к тому, что людей изменить невозможно и не стоит требовать от них того, что им не дано. Нужно выявлять их существующие таланты и помогать раскрывать сильные стороны. Совпадение способностей человека и роли, которую он выполняет, - вот к чему должен стремиться каждый менеджер.
Почему книга достойна прочтения:
- Книга подводит итог грандиозной двадцатипятилетней работы Института Гэллапа.
- В ней собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров.
- Она учит тому, как выявлять существующие таланты людей и помочь раскрыться сильным сторонам каждой личности.
Для всех менеджеров, которые хотят в полной мере реализовать собственный потенциал и помочь раскрыться талантам своих подчиненных.
"Основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Эти 12 вопросов - самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места."
"О чём это говорит? О том, что люди уходят от людей, а не от компаний. Чтобы удержать персонал тратяться огромные средства на заработную плату, привелегии, обучение, а причина текучести кадров кроется в менеджерах."
"Компания проводила правильную политику, как с точки зрения ведения бизнеса, так и сточки зрения культуры обращения с сотрудниками. Но один единственный человек подтачивал этот мидиагигант, уменьшая его производительность и стоимость. Как говорит Шэрон, он не плохой человек, он просто плохой руководитель. Будучи назначенным по ошибке, он занимается тем, что выживает одного талантливого работника за другим."
"Этапы восхождения (почему 12 вопросов расположены именно в таком порядке).
Исходный этап: что я имею?
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
Первый этап: что я даю?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Второй этап: стал ли я своим?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
Третий этап: как мы все можем развиваться?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Если вы утвердительно ответили на все 12 вопросов, значит вы достигли вершины."
"Фрэнсис Скотт Фицджералд считал, что обладать высоким умом означает уметь одновременно держать в голове две противположные идеи и при этом сохранять способность мыслить."
"Сетереотипы /../ Они гласят, что люди меняются. Что каждый человек может стать таким, каким захочет, если сильно постарается, а дело менеджера - направить эти изменения в нужное русло."
"Проще говоря, десятки тысяч лучших менеджеров разделяют следующую идею:
Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено. Всё это достаточно трудно."
"... менеджер должен в совершенстве выполнять четыре задачи:
1) выбрать человека
2) сформулировать "пакет ожиданий"
3) стимулировать
4) развивать
- Работников надо отбирать, исходя из способностьей, а не просто опыта, ума или силы воли.
- Формулируя ожидания, нужно чётко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
- Стимулируя подчинённого, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
- Человека нужно развивать, помогая ему найти своё место, а не подняться по служебной лестнице."
"Все повторяющиеся модели поведения, которые можно продуктивно применить, - это таланты."
"Одни и те же ситуации - и абсолютно разные реакции. Почему? Потому что каждый человек воспринимает мир по-своему. Наш ментальный фильтр просеивает и сортирует стимулы окружающей среды, позволяя одному осознать то, что другой не видит."
"Тот, в ком силён дух соперничества, никогда не полюбит сценарии, в которых выигрывают все, даже если понимает их ценность."
"Ментальный фильтр неизменен и уникален, как отпечаток пальца."
"Нейрофизиология гласит, что характер человека, вышедшего из подросткового возраста, практически невозможно изменить."
"Таланты, три основные категории:
Таланты достижения дают ответ на вопрос “Почему?”. Почему человек каждый день настойчиво пробивается вперед? Движет ли им желание выделиться на общем фоне, или он довольствуется тем, что имеет? Стремится ли он всегда к борьбе, или он альтруист, а может, и то, и другое вместе? Оценивает ли он себя с точки зрения деловой компетентности, или ему просто хочется нравиться людям?
Таланты мышления отвечают на вопрос “Как?”. Как человек думает, как оценивает различные альтернативы, как принимает решения? Нацелен ли он на что-то одно или остается открытым для всех возможностей? Он дисциплинирован и предсказуем или обожает сюрпризы? Является ли его мышление практическим и прямолинейным, или он мыслит стратегически, постоянно разыгрывая для себя различные “А что, если…?”
Таланты взаимодействия дают ответы на вопрос “Кто?”. Кому человек доверяет, с кем он выстраивает отношения, с кем вступает в конфликт, а к кому безразличен? Способен ли он завоевать расположение незнакомцев, или ему легко только в окружении близких друзей? Думает ли он, что доверие нужно завоевать, или изначально доверяет каждому, считая, что большинство людей заслуживают доверия? Держится он невозмутимо при конфликтах или избегает столкновения до последнего момента, пока наконец не разразится гневной тирадой?"
"Целеустремлённость, особенности мышления и отношение к окружающим - вот три основные категории таланта."
"... талант сам по себе не является чем-то особенным. Особенным он становиться, когда совпадает с ролью которую человек исполняет."
"Менеджеры охотнее обсуждают провалы в работе, чем успешное её выполнение. Многие всё ещё определяют совершенное исполнение как работу "без единой проблемы"."
"Не зацикливайтесь на патологиях. Нельзя понять успех, просто вывернув наизнаку поражение. Почему? Потому что успех и неудача удивительно похожи. Аномалией является нейтральный результат."
"В конце концов, талант - это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах."
"Лучший способ направить талант на достижение результата - помочь подчинённому найти собственный путь наименьшего сопротивления."
"Почему многие менеджеры начинают поучать подчинённых, как нужно работать? Причин можно назвать сколько угодно, но главная в том, что контроль всего и вся очень привлекательный инструмент. Увы, это не так, и более того, может пагубно сказаться на жизнеспособности компании."
Четыре требования потребителя:
1) Точность
2) Доступность
3) Участие
4) Совет
"У каждого есть свой уникальный талант. Фокус в том, чтобы понять, в чём же этот талант заключается и как его реализовать."
"Посвящать время лучшим - выгоднее. Лучшие менеджеры горячо отставивают преимущество такой политики, утверждая, что вкладывать в продуктивных сотрудников - это, во-первых, самый справедливый способ действия, во-вторых, лучший способ обучиться и, в-третьих, это единственный путь к достижению совершенства."
"Человек всегда будет тем, кто он есть на самом деле, он всегда будет оставаться бескрылым там, где у него нет таланта. Такая ситуация выглядит безнадёжной. Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли. В колоде наших талантов вечно не хватает пары карт."
"Они (лучшие менеджеры) знают, что существует всего три возможных способа помочь человеку преуспеть: разработать систему поддержки, отыскать дополняющего партнёра или подобрать другую роль."
"Когда приходит новый человек, я говорю ему, что наша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он такой на самом деле. Я прошу смотреть его в зеркало. Если он не знает, как это сделать, я советую уме использовать тест на нуныние в воскресный вечер. Если он не чувствует себя подавленно в воскреснье вечером, если он с радостью предвкушает рабочую неделю, то он должен задуматься и задать себе вопрос "Почему? Что мне так нравится в моей работе?" /../ Если каждый воскресный вечер он впадает в уныние, это не его вина. Однако он всё равно должен задать себе вопрос "почему?". Чего ему не хватает в текущей работе?"
"Смысл самопознания состоит в том, чтобы больше узнать о себе и о том какую пользу можно получить от своих уникальных качеств."
"То, что доставляет человеку удовольствие, - это и есть ключ к его талантам."
"Степень влияния менеджера на работника превосходит степень влияния компании. Однако компания всё равно обладает огромной властью. Менеджерам сложно противостоять принятым стереотипам, опираясь исключительно на собственные силы. Только общими усилиями можно вытеснить их полностью. /../ Если же вы ими (рекомендациями) не воспользуетесь, стереотипы создадут невыносимую для работы атмосферу. Если все правила, языки и системы будут построены на принятых стереотипах, редкие здравые голоса будут подавлены, и каждый лучший менеджер усомнится в правильности самых твёрдых убеждений. /../ Они больше будут озабочены тем, чтобы выжить и сохранить рассудок."
"И вот, что будет поддерживаь вас на вашем пути: по мере того? как вы будете удаляться от принятых стереотипов, вам будет помогать то, что наконец-то две мощные силы могут работать вместе. Потребности компании и потребности работника, разделенные с момента рождения «корпорации» 150 лет назад, начинают постепенно объединяться. Сегодня вы, менеджер, оказываетесь там, где они встречаются...
Повсеместно люди требуют все большего от своей работы. Они хотят ощущать собственную значимость и уникальность. Каждый человек хочет, чтобы его признавали как личность. Ему необходима возможность самовыражения, причем это самовыражение должно пользоваться значимым престижем. Только вы, его начальник, можете создать такую рабочую атмосферу, в которой каждый подчиненный приходит к осознанию своих сильных сторон и может продуктивно их использовать.
В то же время компании ищут нераскрытые резервы стоимости. Человеческая природа - один из таких обширных резервов! В прошлом компании пытались получить доступ к силе человеческой природы, ограничивая и совершенствуя ее, точно так же, как человечество поступало с другими природными силами. Теперь мы знаем, что это не срабатывает: сила человеческой природы в отличие от других природных сил неоднородна. Эта сила заключается в индивидуальных особенностях, ведь на самом деле природа каждого человека уникальна. Если компании хотят использовать эту силу, они должны найти механизм, который высвобождает природу каждого человека, а не ограничивает ее. Вы, менеджер, и есть самый лучший механизм, имеющийся у них в распоряжении.
Слияние этих двух сил - стремления компании к росту стоимости и стремления работника к индивидуальности - навсегда изменят вид корпорации. Вы увидите новые организационные модели, новые названия должностей, новые схемы выплат и новые пути развития карьеры, новые системы измерения. И все это будет подчиняться одному принципу: «Не тратьте время, пытаясь вложить в людей то, чего им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено. Некоторые менеджеры попытаются противостоять этим изменениям, но безуспешно. Их можно замедлить, но нельзя остановить.
Однако вы в силах его ускорить. Вы можете стать катализатором. Теперь вы знаете, как это можно сделать." [Краткий конспект.]
Что значит быть хорошим начальником?
Даже самая несложная работа требует таланта. Думать, что любого можно научить выполнять любую работу и что дело только в системе стимулирования и амбициях - значит путать таланты, знания и навыки. Талант - вещь врожденная, знания и навыки - дело наживное. Людей изменить невозможно и не стоит требовать от них того, что им не дано. Нужно выявить их существующие таланты и помогать раскрывать сильные стороны. Совпадение способностей человека и роли, которую он выполняет, - вот к чему должен стремиться каждый менеджер.
Предлагаю вашему вниманию конспект книги М. Бакингема, К. Коффмана «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?»
Основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Эти 12 вопросов - самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места. Наиболее важными являются первые 6 вопросов.
Если вы как руководитель хотите знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспечить максимальные баллы в ответах на эти шесть вопросов. Существенным фактором хорошего места работы является непосредственный начальник. Он создает и наполняет вашу рабочую атмосферу, он четко дает понять, что от вас ожидается на работе, он знает вас, доверяет вам, вкладывает свои силы в вас. Люди знают, что если сложится неблагоприятная ситуация, то менеджер всегда их поддержит.
Восхождение
Представьте себе гору. Стоя у подножия горы , вы чувствуете, как она огромна. Вам предстоит восхождение на вершину. Вы видите, что склон неровный - иногда пологий, иногда крутой. Иногда вам придется спуститься вниз, чтобы потом снова карабкаться вверх. Однако вы думаете о том, что почувствуете, покорив вершину, и начинаете подъем.
Вы знаете, что это за гора. Мы все это знаем. Это внутреннее восхождение, которое начинается тогда, когда вы принимаете на себя новую роль, и заканчивается, когда вы полностью в нее вживаетесь. Когда вы приходите в новую компанию или выдвигаетесь на новую должность в старой - вы у подножия горы. Какова бы ни была ваша роль, на вершине этой горы вы великолепно справляетесь со своими обязанностями, знаете основную цель своей работы и всегда ищете самые эффективные пути ее достижении. Вы полностью отдаетесь своей работе.
Как вам это удалось?
Если менеджер знает ответ на этот вопрос, то он и остальным сможет показать правильный путь. Он будет вести к вершине все больше и больше людей. А чем больше людей с его помощью достигнут вершины, тем привлекательнее и продуктивнее будет работа в его команде. На минуту поставьте себя на место вашего подчиненного. Как и в случае с обычной горой нашу воображаемую гору нужно покорять в несколько этапов:
Исходный этап: что я имею?
Когда вы приступаете к новой работе, вас интересуют только ее базовые характеристики: что от вас ожидается, сколько вы будете зарабатывать, как долго продлится испытательный срок.
Первый этап: что я даю?
Поднявшись чуть выше, вы расширяете свои горизонты. Вы начинаете задавать себе уже другие вопросы. Теперь нужно знать, хорошо ли вы справляетесь со своей работой. Сможете ли вы достичь наилучших результатов в этой роли? На этом этапе вас волнует ваш личный вклад и то, как его воспринимают другие люди.
Второй этап: стал ли я своим?
И вот вы карабкаетесь выше. Теперь перед вами встают более сложные вопросы относительно вас и ваших коллег. Только ответив на них, вы сможете двигаться дальше. Горизонт перед вами расширяется. Какова бы ни была ваша основная система ценностей, на этом этапе важно понять, вписываетесь ли вы в команду.
Третий этап: как мы можем развиваться?
Это самая продвинутая часть всего восхождения. На этом этапе вы стремитесь к тому, чтобы развивалась вся ваша команда, и ставите вопрос: “Как нам всем расти?” Вы хотите улучшить вашу работу, вы стремитесь учиться, расти и создавать новое. Вы оказались на третьем этапе, а значит, преодолев предыдущие этапы, вы уже проделали достаточный путь для того, чтобы эффективно вводить новшества.
Вершина
Вы достигли вершины. Вы ясно видите свою цель. Вы снова и снова испытываете удовлетворение от достигнутых успехов. Ваши лучшие качества, ваши сильные стороны востребованы и задействованы.
Чтобы достичь вершины, нужно проделать большую работу. Восходя к вершине, вам придется провести много времени на исходном и первом этапах. Исходный и первый этап - это фундамент. Не жалейте времени для решения базовых задач, найдите руководителя, который сможет удовлетворить ваши основные потребности, и у вас будет достаточно сил для долгого пути вперед.
Мудрые слова
Ответьте на следующие вопросы, а потом сравните с ответами лучших менеджеров (см. Приложение):
• С кем вы как руководитель предпочли бы работать - с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн. долларов в год, или покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
• Ваш подчиненный - хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективно?
• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них - самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой - серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна - в перспективном подразделении, другая - в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему?
Что знают лучшие менеджеры:
Люди почти не меняются.
Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то,что им не дано от природы.
Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Все это достаточно трудно.
Что делают лучшие менеджеры?
Перед менеджерами стоит особая задача: она заключается в том, чтобы, заглянув во внутренний мир каждого работника, раскрыть его уникальные способности и направить их на достижение коммерческого успеха. Менеджер - это своего рода катализатор. Он ускоряет реакцию между способностями работника и целями компании, а также между способностями работника и потребностями клиентов компании.
Вы должны осознавать, до какой степени сможете изменить человека. Вы должны чувствовать разницу между способностями, навыками и знаниями. Вы должны знать, чему можно научить, а чему нельзя.
Вы должны знать, где надо требовать следовать правилам, а где позволить работнику применить собственный подход.
• Выбрать человека,
• сформулировать свои ожидания от его работы,
• стимулировать его и
• способствовать его росту -
это четыре основные составляющие роли менеджера как “катализатора”.
“Четыре ключа” раскрывающие потенциал каждого сотрудника:
• Работников надо отбирать, исходя из их способностей, а не просто ума или силы воли.
• Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
• Стимулируя подчиненных, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
• Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.
Навыки, знания и таланты
Навыки, знания и таланты - это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант - нет. Сочетание знаний, навыков и талантов одного человека создают огромный потенциал. Навыки играют роль инструмента. Это возможности, которые один человек может предоставить другому. Ваши знания - это попросту то, о чем вы имеете представления. Существует две формы знаний: фактические, т.е. то, что вы уже знаете, и экспериментальные - приобретенные по ходу дела. Талант это явление иного рода. Лучший способ помочь человеку развить свои таланты - это найти им применение.
Таланты делятся на три основные категории:
Таланты достижения дают ответ на вопрос “Почему?”. Почему человек каждый день настойчиво пробивается вперед? Движет ли им желание выделиться на общем фоне, или он довольствуется тем, что имеет? Стремится ли он всегда к борьбе, или он альтруист, а может, и то, и другое вместе? Оценивает ли он себя с точки зрения деловой компетентности, или ему просто хочется нравиться людям?
Таланты мышления отвечают на вопрос “Как?”. Как человек думает, как оценивает различные альтернативы, как принимает решения? Нацелен ли он на что-то одно или остается открытым для всех возможностей? Он дисциплинирован и предсказуем или обожает сюрпризы? Является ли его мышление практическим и прямолинейным, или он мыслит стратегически, постоянно разыгрывая для себя различные “А что, если…?”
Таланты взаимодействия дают ответы на вопрос “Кто?”. Кому человек доверяет, с кем он выстраивает отношения, с кем вступает в конфликт, а к кому безразличен? Способен ли он завоевать расположение незнакомцев, или ему легко только в окружении близких друзей? Думает ли он, что доверие нужно завоевать, или изначально доверяет каждому, считая, что большинство людей заслуживают доверия? Держится он невозмутимо при конфликтах или избегает столкновения до последнего момента, пока наконец не разразится гневной тирадой?
Независимо от вашего стремления быть другим комбинация ваших талантов и повторяющиеся закономерности поведения, которые она контролирует, остаются устойчивыми, узнаваемыми вами и другими людьми на протяжении всей вашей жизни.
Как хорошо руководить людьми
Лучшие менеджеры четко знают, что любая организация существует для достижения определенной цели, и эта цель - получить результат. Результатом признается то, что ценно для внутреннего или внешнего потребителя. По их мнению, основная обязанность менеджера заключается вовсе не в том, чтобы помочь каждому человеку расти, и не в том, чтобы создать условия, в которых каждый человек почувствует себя значимым и уникальным. Это оправданные средства, но сами по себе они не могут быть целями. Цель - сфокусировать усилия каждого на достижение результата. Необходимо сохранить контроль над ходом работы и направить своих подчиненных на достижение необходимых целей: правильно поставьте цели и предоставьте каждому работнику возможность самостоятельно искать пути к ним.
Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное - заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Если цели четко сформулированы, необходимость в определении средств отпадает сама собой.
Правильно поставленные цели обязывают людей ко многому, но главное - научиться доверять людям и помочь каждому человеку понять себя.
Найти нужное место
Почему мы так уверены, что успех человека на одной ступени как-то связан с вероятностью его успеха в должности на ступеньку выше?
Скорее всего, потому что мы не видим разницы между врожденными и приобретенными качествами. Мы не различаем навыки, знания и таланты.
Любая работа требует определенных талантов, и эти таланты в отличие от навыков и знаний невероятно сложно приобрести. Таланты, необходимые для того, чтобы продавать, и для того, чтобы руководить, - это две большие разницы. Хотя они и не исключают друг друга. Если вам удается одна роль, не факт, что вы справитесь с другой. То же самое можно сказать и про талант управлять и талант возглавлять. Вроде бы похожие роли, но при этом совершенно разные и требуют разных талантов.
Помогите каждому сотрудник найти роль, наиболее точно соответствующую уникальной комбинации его достоинств - навыков, знаний и талантов.
Приложение
С кем вы как руководитель предпочли бы работать - с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн. долларов в год, или покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
Менеджеры ответили, что предпочли бы самостоятельного пробивного человека, а не вполовину менее продуктивного, но покладистого сотрудника. Они объяснили, что независимый человек более талантлив, однако им труднее руководить. Таланты покладистого сотрудника, видимо, меньше подходят для его работы, но руководить им гораздо легче. Лучшие менеджеры не ищут легких путей. Они предпочитают нанять заведомо талантливого человека, а не пытаться вырастить талант на непригодной почве.
Ваш подчиненный - хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективно?
Лучшие менеджеры выяснят, почему у сотрудника возникают постоянные трудности при работе с документами. Возможно эта функция для него в новинку, поэтому он нуждается в тренинге. Однако если выяснится, что проблема - в отсутствии таланта к работе с документацией, они найдут решение, позволяющее минимизировать последствия недостатка административного таланта и сфокусироваться на производительности работника.
Под вашим началом работают два менеджера. Один из них- самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой - серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна - в перспективном подразделении, другая - в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему?
Лучшие менеджеры всегда назначают более талантливых людей на более успешные участки. Ключевая фраза здесь - “Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал.” Эталоном является совершенное исполнение. Только действительно талантливый управляющий может максимально полно реализовать потенциал более перспективного сектора. Ему одинаково по силам довести до совершенства более удачный сектор и привести к среднему уровню отстающий. Однако первое интереснее и полезнее. Назначив талантливого управляющего в перспективное подразделение, можно избавиться от посредственного управляющего и найти временного эксперта, способного поднять на должный уровень отстающее подразделение. Тех, кто хочет поступить с точностью до наоборот, лучшие менеджеры предостерегают: ваш менее талантливый управляющий никогда не добьется максимума от перспективного сектора, а талантливый менеджер может опустить руки на отстающем секторе. В этом случае, руководствуясь лучшими намерениями, вы приведете двух человек к неудаче и вдвое снизите свою производительность.
Очень простая и лёгкая для чтения книга. Идеи в книге интересные и полезные, но изложить их можно было бы и более кратко.
Аннотация:
Даже самая несложная работа требует таланта. Думать, что любого можно научить выполнять любую работу и что дело только в системе стимулирования и амбициях - значит путать таланты, знания и навыки. Талант - вещь врожденная, знания и навыки - дело наживное. Книга Маркуса Бакингема и Курта Коффмана подводит итог грандиозной работы Института Гэллапа, суть которой сводится к тому, что людей изменить невозможно и не стоит требовать от них того, что им не дано. Нужно выявлять их существующие таланты и помогать раскрывать сильные стороны. Совпадение способностей человека и роли, которую он выполняет, - вот к чему должен стремиться каждый менеджер.
Почему книга достойна прочтения:
- Книга подводит итог грандиозной двадцатипятилетней работы Института Гэллапа.
- В ней собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров.
- Она учит тому, как выявлять существующие таланты людей и помочь раскрыться сильным сторонам каждой личности.
Для всех менеджеров, которые хотят в полной мере реализовать собственный потенциал и помочь раскрыться талантам своих подчиненных.
"Основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Эти 12 вопросов - самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места."
"О чём это говорит? О том, что люди уходят от людей, а не от компаний. Чтобы удержать персонал тратяться огромные средства на заработную плату, привелегии, обучение, а причина текучести кадров кроется в менеджерах."
"Компания проводила правильную политику, как с точки зрения ведения бизнеса, так и сточки зрения культуры обращения с сотрудниками. Но один единственный человек подтачивал этот мидиагигант, уменьшая его производительность и стоимость. Как говорит Шэрон, он не плохой человек, он просто плохой руководитель. Будучи назначенным по ошибке, он занимается тем, что выживает одного талантливого работника за другим."
"Этапы восхождения (почему 12 вопросов расположены именно в таком порядке).
Исходный этап: что я имею?
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
Первый этап: что я даю?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Второй этап: стал ли я своим?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
Третий этап: как мы все можем развиваться?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Если вы утвердительно ответили на все 12 вопросов, значит вы достигли вершины."
"Фрэнсис Скотт Фицджералд считал, что обладать высоким умом означает уметь одновременно держать в голове две противположные идеи и при этом сохранять способность мыслить."
"Сетереотипы /../ Они гласят, что люди меняются. Что каждый человек может стать таким, каким захочет, если сильно постарается, а дело менеджера - направить эти изменения в нужное русло."
"Проще говоря, десятки тысяч лучших менеджеров разделяют следующую идею:
Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено. Всё это достаточно трудно."
"... менеджер должен в совершенстве выполнять четыре задачи:
1) выбрать человека
2) сформулировать "пакет ожиданий"
3) стимулировать
4) развивать
- Работников надо отбирать, исходя из способностьей, а не просто опыта, ума или силы воли.
- Формулируя ожидания, нужно чётко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
- Стимулируя подчинённого, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
- Человека нужно развивать, помогая ему найти своё место, а не подняться по служебной лестнице."
"Все повторяющиеся модели поведения, которые можно продуктивно применить, - это таланты."
"Одни и те же ситуации - и абсолютно разные реакции. Почему? Потому что каждый человек воспринимает мир по-своему. Наш ментальный фильтр просеивает и сортирует стимулы окружающей среды, позволяя одному осознать то, что другой не видит."
"Тот, в ком силён дух соперничества, никогда не полюбит сценарии, в которых выигрывают все, даже если понимает их ценность."
"Ментальный фильтр неизменен и уникален, как отпечаток пальца."
"Нейрофизиология гласит, что характер человека, вышедшего из подросткового возраста, практически невозможно изменить."
"Таланты, три основные категории:
Таланты достижения дают ответ на вопрос “Почему?”. Почему человек каждый день настойчиво пробивается вперед? Движет ли им желание выделиться на общем фоне, или он довольствуется тем, что имеет? Стремится ли он всегда к борьбе, или он альтруист, а может, и то, и другое вместе? Оценивает ли он себя с точки зрения деловой компетентности, или ему просто хочется нравиться людям?
Таланты мышления отвечают на вопрос “Как?”. Как человек думает, как оценивает различные альтернативы, как принимает решения? Нацелен ли он на что-то одно или остается открытым для всех возможностей? Он дисциплинирован и предсказуем или обожает сюрпризы? Является ли его мышление практическим и прямолинейным, или он мыслит стратегически, постоянно разыгрывая для себя различные “А что, если…?”
Таланты взаимодействия дают ответы на вопрос “Кто?”. Кому человек доверяет, с кем он выстраивает отношения, с кем вступает в конфликт, а к кому безразличен? Способен ли он завоевать расположение незнакомцев, или ему легко только в окружении близких друзей? Думает ли он, что доверие нужно завоевать, или изначально доверяет каждому, считая, что большинство людей заслуживают доверия? Держится он невозмутимо при конфликтах или избегает столкновения до последнего момента, пока наконец не разразится гневной тирадой?"
"Целеустремлённость, особенности мышления и отношение к окружающим - вот три основные категории таланта."
"... талант сам по себе не является чем-то особенным. Особенным он становиться, когда совпадает с ролью которую человек исполняет."
"Менеджеры охотнее обсуждают провалы в работе, чем успешное её выполнение. Многие всё ещё определяют совершенное исполнение как работу "без единой проблемы"."
"Не зацикливайтесь на патологиях. Нельзя понять успех, просто вывернув наизнаку поражение. Почему? Потому что успех и неудача удивительно похожи. Аномалией является нейтральный результат."
"В конце концов, талант - это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах."
"Лучший способ направить талант на достижение результата - помочь подчинённому найти собственный путь наименьшего сопротивления."
"Почему многие менеджеры начинают поучать подчинённых, как нужно работать? Причин можно назвать сколько угодно, но главная в том, что контроль всего и вся очень привлекательный инструмент. Увы, это не так, и более того, может пагубно сказаться на жизнеспособности компании."
Четыре требования потребителя:
1) Точность
2) Доступность
3) Участие
4) Совет
"У каждого есть свой уникальный талант. Фокус в том, чтобы понять, в чём же этот талант заключается и как его реализовать."
"Посвящать время лучшим - выгоднее. Лучшие менеджеры горячо отставивают преимущество такой политики, утверждая, что вкладывать в продуктивных сотрудников - это, во-первых, самый справедливый способ действия, во-вторых, лучший способ обучиться и, в-третьих, это единственный путь к достижению совершенства."
"Человек всегда будет тем, кто он есть на самом деле, он всегда будет оставаться бескрылым там, где у него нет таланта. Такая ситуация выглядит безнадёжной. Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли. В колоде наших талантов вечно не хватает пары карт."
"Они (лучшие менеджеры) знают, что существует всего три возможных способа помочь человеку преуспеть: разработать систему поддержки, отыскать дополняющего партнёра или подобрать другую роль."
"Когда приходит новый человек, я говорю ему, что наша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он такой на самом деле. Я прошу смотреть его в зеркало. Если он не знает, как это сделать, я советую уме использовать тест на нуныние в воскресный вечер. Если он не чувствует себя подавленно в воскреснье вечером, если он с радостью предвкушает рабочую неделю, то он должен задуматься и задать себе вопрос "Почему? Что мне так нравится в моей работе?" /../ Если каждый воскресный вечер он впадает в уныние, это не его вина. Однако он всё равно должен задать себе вопрос "почему?". Чего ему не хватает в текущей работе?"
"Смысл самопознания состоит в том, чтобы больше узнать о себе и о том какую пользу можно получить от своих уникальных качеств."
"То, что доставляет человеку удовольствие, - это и есть ключ к его талантам."
"Степень влияния менеджера на работника превосходит степень влияния компании. Однако компания всё равно обладает огромной властью. Менеджерам сложно противостоять принятым стереотипам, опираясь исключительно на собственные силы. Только общими усилиями можно вытеснить их полностью. /../ Если же вы ими (рекомендациями) не воспользуетесь, стереотипы создадут невыносимую для работы атмосферу. Если все правила, языки и системы будут построены на принятых стереотипах, редкие здравые голоса будут подавлены, и каждый лучший менеджер усомнится в правильности самых твёрдых убеждений. /../ Они больше будут озабочены тем, чтобы выжить и сохранить рассудок."
"И вот, что будет поддерживаь вас на вашем пути: по мере того? как вы будете удаляться от принятых стереотипов, вам будет помогать то, что наконец-то две мощные силы могут работать вместе. Потребности компании и потребности работника, разделенные с момента рождения «корпорации» 150 лет назад, начинают постепенно объединяться. Сегодня вы, менеджер, оказываетесь там, где они встречаются...
Повсеместно люди требуют все большего от своей работы. Они хотят ощущать собственную значимость и уникальность. Каждый человек хочет, чтобы его признавали как личность. Ему необходима возможность самовыражения, причем это самовыражение должно пользоваться значимым престижем. Только вы, его начальник, можете создать такую рабочую атмосферу, в которой каждый подчиненный приходит к осознанию своих сильных сторон и может продуктивно их использовать.
В то же время компании ищут нераскрытые резервы стоимости. Человеческая природа - один из таких обширных резервов! В прошлом компании пытались получить доступ к силе человеческой природы, ограничивая и совершенствуя ее, точно так же, как человечество поступало с другими природными силами. Теперь мы знаем, что это не срабатывает: сила человеческой природы в отличие от других природных сил неоднородна. Эта сила заключается в индивидуальных особенностях, ведь на самом деле природа каждого человека уникальна. Если компании хотят использовать эту силу, они должны найти механизм, который высвобождает природу каждого человека, а не ограничивает ее. Вы, менеджер, и есть самый лучший механизм, имеющийся у них в распоряжении.
Слияние этих двух сил - стремления компании к росту стоимости и стремления работника к индивидуальности - навсегда изменят вид корпорации. Вы увидите новые организационные модели, новые названия должностей, новые схемы выплат и новые пути развития карьеры, новые системы измерения. И все это будет подчиняться одному принципу: «Не тратьте время, пытаясь вложить в людей то, чего им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено. Некоторые менеджеры попытаются противостоять этим изменениям, но безуспешно. Их можно замедлить, но нельзя остановить.
Однако вы в силах его ускорить. Вы можете стать катализатором. Теперь вы знаете, как это можно сделать." [Краткий конспект.]
Что значит быть хорошим начальником?
Даже самая несложная работа требует таланта. Думать, что любого можно научить выполнять любую работу и что дело только в системе стимулирования и амбициях - значит путать таланты, знания и навыки. Талант - вещь врожденная, знания и навыки - дело наживное. Людей изменить невозможно и не стоит требовать от них того, что им не дано. Нужно выявить их существующие таланты и помогать раскрывать сильные стороны. Совпадение способностей человека и роли, которую он выполняет, - вот к чему должен стремиться каждый менеджер.
Предлагаю вашему вниманию конспект книги М. Бакингема, К. Коффмана «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?»
Основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Эти 12 вопросов - самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места. Наиболее важными являются первые 6 вопросов.
Если вы как руководитель хотите знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспечить максимальные баллы в ответах на эти шесть вопросов. Существенным фактором хорошего места работы является непосредственный начальник. Он создает и наполняет вашу рабочую атмосферу, он четко дает понять, что от вас ожидается на работе, он знает вас, доверяет вам, вкладывает свои силы в вас. Люди знают, что если сложится неблагоприятная ситуация, то менеджер всегда их поддержит.
Восхождение
Представьте себе гору. Стоя у подножия горы , вы чувствуете, как она огромна. Вам предстоит восхождение на вершину. Вы видите, что склон неровный - иногда пологий, иногда крутой. Иногда вам придется спуститься вниз, чтобы потом снова карабкаться вверх. Однако вы думаете о том, что почувствуете, покорив вершину, и начинаете подъем.
Вы знаете, что это за гора. Мы все это знаем. Это внутреннее восхождение, которое начинается тогда, когда вы принимаете на себя новую роль, и заканчивается, когда вы полностью в нее вживаетесь. Когда вы приходите в новую компанию или выдвигаетесь на новую должность в старой - вы у подножия горы. Какова бы ни была ваша роль, на вершине этой горы вы великолепно справляетесь со своими обязанностями, знаете основную цель своей работы и всегда ищете самые эффективные пути ее достижении. Вы полностью отдаетесь своей работе.
Как вам это удалось?
Если менеджер знает ответ на этот вопрос, то он и остальным сможет показать правильный путь. Он будет вести к вершине все больше и больше людей. А чем больше людей с его помощью достигнут вершины, тем привлекательнее и продуктивнее будет работа в его команде. На минуту поставьте себя на место вашего подчиненного. Как и в случае с обычной горой нашу воображаемую гору нужно покорять в несколько этапов:
Исходный этап: что я имею?
Когда вы приступаете к новой работе, вас интересуют только ее базовые характеристики: что от вас ожидается, сколько вы будете зарабатывать, как долго продлится испытательный срок.
Первый этап: что я даю?
Поднявшись чуть выше, вы расширяете свои горизонты. Вы начинаете задавать себе уже другие вопросы. Теперь нужно знать, хорошо ли вы справляетесь со своей работой. Сможете ли вы достичь наилучших результатов в этой роли? На этом этапе вас волнует ваш личный вклад и то, как его воспринимают другие люди.
Второй этап: стал ли я своим?
И вот вы карабкаетесь выше. Теперь перед вами встают более сложные вопросы относительно вас и ваших коллег. Только ответив на них, вы сможете двигаться дальше. Горизонт перед вами расширяется. Какова бы ни была ваша основная система ценностей, на этом этапе важно понять, вписываетесь ли вы в команду.
Третий этап: как мы можем развиваться?
Это самая продвинутая часть всего восхождения. На этом этапе вы стремитесь к тому, чтобы развивалась вся ваша команда, и ставите вопрос: “Как нам всем расти?” Вы хотите улучшить вашу работу, вы стремитесь учиться, расти и создавать новое. Вы оказались на третьем этапе, а значит, преодолев предыдущие этапы, вы уже проделали достаточный путь для того, чтобы эффективно вводить новшества.
Вершина
Вы достигли вершины. Вы ясно видите свою цель. Вы снова и снова испытываете удовлетворение от достигнутых успехов. Ваши лучшие качества, ваши сильные стороны востребованы и задействованы.
Чтобы достичь вершины, нужно проделать большую работу. Восходя к вершине, вам придется провести много времени на исходном и первом этапах. Исходный и первый этап - это фундамент. Не жалейте времени для решения базовых задач, найдите руководителя, который сможет удовлетворить ваши основные потребности, и у вас будет достаточно сил для долгого пути вперед.
Мудрые слова
Ответьте на следующие вопросы, а потом сравните с ответами лучших менеджеров (см. Приложение):
• С кем вы как руководитель предпочли бы работать - с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн. долларов в год, или покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
• Ваш подчиненный - хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективно?
• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них - самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой - серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна - в перспективном подразделении, другая - в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему?
Что знают лучшие менеджеры:
Люди почти не меняются.
Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то,что им не дано от природы.
Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Все это достаточно трудно.
Что делают лучшие менеджеры?
Перед менеджерами стоит особая задача: она заключается в том, чтобы, заглянув во внутренний мир каждого работника, раскрыть его уникальные способности и направить их на достижение коммерческого успеха. Менеджер - это своего рода катализатор. Он ускоряет реакцию между способностями работника и целями компании, а также между способностями работника и потребностями клиентов компании.
Вы должны осознавать, до какой степени сможете изменить человека. Вы должны чувствовать разницу между способностями, навыками и знаниями. Вы должны знать, чему можно научить, а чему нельзя.
Вы должны знать, где надо требовать следовать правилам, а где позволить работнику применить собственный подход.
• Выбрать человека,
• сформулировать свои ожидания от его работы,
• стимулировать его и
• способствовать его росту -
это четыре основные составляющие роли менеджера как “катализатора”.
“Четыре ключа” раскрывающие потенциал каждого сотрудника:
• Работников надо отбирать, исходя из их способностей, а не просто ума или силы воли.
• Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
• Стимулируя подчиненных, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
• Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.
Навыки, знания и таланты
Навыки, знания и таланты - это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант - нет. Сочетание знаний, навыков и талантов одного человека создают огромный потенциал. Навыки играют роль инструмента. Это возможности, которые один человек может предоставить другому. Ваши знания - это попросту то, о чем вы имеете представления. Существует две формы знаний: фактические, т.е. то, что вы уже знаете, и экспериментальные - приобретенные по ходу дела. Талант это явление иного рода. Лучший способ помочь человеку развить свои таланты - это найти им применение.
Таланты делятся на три основные категории:
Таланты достижения дают ответ на вопрос “Почему?”. Почему человек каждый день настойчиво пробивается вперед? Движет ли им желание выделиться на общем фоне, или он довольствуется тем, что имеет? Стремится ли он всегда к борьбе, или он альтруист, а может, и то, и другое вместе? Оценивает ли он себя с точки зрения деловой компетентности, или ему просто хочется нравиться людям?
Таланты мышления отвечают на вопрос “Как?”. Как человек думает, как оценивает различные альтернативы, как принимает решения? Нацелен ли он на что-то одно или остается открытым для всех возможностей? Он дисциплинирован и предсказуем или обожает сюрпризы? Является ли его мышление практическим и прямолинейным, или он мыслит стратегически, постоянно разыгрывая для себя различные “А что, если…?”
Таланты взаимодействия дают ответы на вопрос “Кто?”. Кому человек доверяет, с кем он выстраивает отношения, с кем вступает в конфликт, а к кому безразличен? Способен ли он завоевать расположение незнакомцев, или ему легко только в окружении близких друзей? Думает ли он, что доверие нужно завоевать, или изначально доверяет каждому, считая, что большинство людей заслуживают доверия? Держится он невозмутимо при конфликтах или избегает столкновения до последнего момента, пока наконец не разразится гневной тирадой?
Независимо от вашего стремления быть другим комбинация ваших талантов и повторяющиеся закономерности поведения, которые она контролирует, остаются устойчивыми, узнаваемыми вами и другими людьми на протяжении всей вашей жизни.
Как хорошо руководить людьми
Лучшие менеджеры четко знают, что любая организация существует для достижения определенной цели, и эта цель - получить результат. Результатом признается то, что ценно для внутреннего или внешнего потребителя. По их мнению, основная обязанность менеджера заключается вовсе не в том, чтобы помочь каждому человеку расти, и не в том, чтобы создать условия, в которых каждый человек почувствует себя значимым и уникальным. Это оправданные средства, но сами по себе они не могут быть целями. Цель - сфокусировать усилия каждого на достижение результата. Необходимо сохранить контроль над ходом работы и направить своих подчиненных на достижение необходимых целей: правильно поставьте цели и предоставьте каждому работнику возможность самостоятельно искать пути к ним.
Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное - заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Если цели четко сформулированы, необходимость в определении средств отпадает сама собой.
Правильно поставленные цели обязывают людей ко многому, но главное - научиться доверять людям и помочь каждому человеку понять себя.
Найти нужное место
Почему мы так уверены, что успех человека на одной ступени как-то связан с вероятностью его успеха в должности на ступеньку выше?
Скорее всего, потому что мы не видим разницы между врожденными и приобретенными качествами. Мы не различаем навыки, знания и таланты.
Любая работа требует определенных талантов, и эти таланты в отличие от навыков и знаний невероятно сложно приобрести. Таланты, необходимые для того, чтобы продавать, и для того, чтобы руководить, - это две большие разницы. Хотя они и не исключают друг друга. Если вам удается одна роль, не факт, что вы справитесь с другой. То же самое можно сказать и про талант управлять и талант возглавлять. Вроде бы похожие роли, но при этом совершенно разные и требуют разных талантов.
Помогите каждому сотрудник найти роль, наиболее точно соответствующую уникальной комбинации его достоинств - навыков, знаний и талантов.
Приложение
С кем вы как руководитель предпочли бы работать - с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн. долларов в год, или покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
Менеджеры ответили, что предпочли бы самостоятельного пробивного человека, а не вполовину менее продуктивного, но покладистого сотрудника. Они объяснили, что независимый человек более талантлив, однако им труднее руководить. Таланты покладистого сотрудника, видимо, меньше подходят для его работы, но руководить им гораздо легче. Лучшие менеджеры не ищут легких путей. Они предпочитают нанять заведомо талантливого человека, а не пытаться вырастить талант на непригодной почве.
Ваш подчиненный - хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективно?
Лучшие менеджеры выяснят, почему у сотрудника возникают постоянные трудности при работе с документами. Возможно эта функция для него в новинку, поэтому он нуждается в тренинге. Однако если выяснится, что проблема - в отсутствии таланта к работе с документацией, они найдут решение, позволяющее минимизировать последствия недостатка административного таланта и сфокусироваться на производительности работника.
Под вашим началом работают два менеджера. Один из них- самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой - серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна - в перспективном подразделении, другая - в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему?
Лучшие менеджеры всегда назначают более талантливых людей на более успешные участки. Ключевая фраза здесь - “Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал.” Эталоном является совершенное исполнение. Только действительно талантливый управляющий может максимально полно реализовать потенциал более перспективного сектора. Ему одинаково по силам довести до совершенства более удачный сектор и привести к среднему уровню отстающий. Однако первое интереснее и полезнее. Назначив талантливого управляющего в перспективное подразделение, можно избавиться от посредственного управляющего и найти временного эксперта, способного поднять на должный уровень отстающее подразделение. Тех, кто хочет поступить с точностью до наоборот, лучшие менеджеры предостерегают: ваш менее талантливый управляющий никогда не добьется максимума от перспективного сектора, а талантливый менеджер может опустить руки на отстающем секторе. В этом случае, руководствуясь лучшими намерениями, вы приведете двух человек к неудаче и вдвое снизите свою производительность.