Консалтинг производства изделий из вспененной пластмассы
Выполнил трехдневный консалтинг. Компания не хочет огласки, поэтому в подробности не углубляюсь. Текст размещается по согласованию с заказчиком.
Озвученные мне цели:
1. Снизить себестоимость производства текущих объемов продукции (за счет фонда оплаты труда);
С планом производства всегда справлялись, а запасать впрок было особо некуда. Мне назвали всего два варианта, за счет чего предлагается снизить себестоимость - это OEE и фонд оплаты труда. На производстве использовался труд как наемных сотрудников, так и внештатных иностранцев. Предлагалось найти способ снизить численность необходимых для работы иностранцев.
Подсказали возможное направление, где должен был быть потенциал. Делать ту же работу, но меньшим количеством людей и за ту же ЗП. Возможно, за счет того, что работа должна как-то облегчиться, и так много людей больше будет не нужно. А не просто поувольнять людей и сказать, что это сделал консультант, оставив руки чистыми.
2. Организовать индивидуальную идентификацию каждому изделию;
Потребителям (автопрому) это нужно для управления качеством. То есть, если будет какое-то несоответствие, то они хотят выяснять, почему оно произошло. В какой день, на какой машине оно произведено, и при каких параметрах, на сырье из какой партии и т.д. Сейчас детали маркируются только артикулом, а индивидуально они безликие, то есть абсолютно одинаковые, без уникального номера на каждой.
3. Организовать оперативную работу склада готовой продукции с соблюдением FIFO;
Есть максимально заполненный склад напольного хранения высотой около 6 метров (стеллажей нет, паллеты стоят друг на друге). WMS-система может определить расположение отгружаемого паллета только с точностью до ряда и в таком ряду может быть сотня паллет. До этого не было FIFO, и отгрузка шла по артикулу изделия. То есть, отгружался любой паллет с нужным изделием. Не обязательно произведенный раньше всех. Но потребители требовали организовать FIFO на все эти изделия из пластика (и на складе, и во всей производственной цепочке). Зачем это нужно, если изделия из вспененного пластика не являются скоропортящимися - для меня загадка. Просто, автопроизводители очень любят FIFO, других объяснений я этому не вижу.
Чтобы заработал FIFO, они начали клеить на каждый паллет еще один номер - индивидуальный номер паллета. И вот тогда уже WMS-система знала, какой паллет был произведен всех раньше, и заставляла водителя погрузчика искать именно его для погрузки в машину. Только в ряду их сотня, и он может быть и наверху и у стены, и всё это нужно разбирать, переставлять, искать. В результате скорость отгрузки упала в 3 раза и склад ГП стал узким местом. Нужно было найти способ как-то снова его ускорить.
Тут помогли бы паллетные или скатные стеллажи (с улучшением WMS-системы, понятно), но стеллажам нужно в 3 раза больший объем склада по сравнению с набивным хранением, а склад и так заполнен под завязку. То есть, это FIFO получалось дико дорогим: или в 3 раза более долгая отгрузка или огромные инвестиции в новый склад со стеллажами.
А еще на складе нет ни начальника склада ни кладовщика. Водители погрузчика предоставлены сами себе, и поэтому бывает, что косячат. Отмечают по системе, что отгрузили 4 паллета, а сами случайно отгружают 2. Или, наоборот, больше, чем надо. Или не то. Внутри фуры второй грузчик (много их) всё принимает, но он не может обнаружить пересорт, у него и терминала нет. Внутрь паллета на упаковке тоже могут положить не то.
4. Найти способ фиксировать на некий самописец параметры с пульта каждого пресса. При каких настройках и параметрах он работал в конкретную дату и время
Всё вбивается с электронного терминала на нескольких вкладках (поэтому просто автоматические фотки экрана с веб-камеры реализовать не получается. Вот было бы всё на одном экране). В шкафу управления есть вход USB и витая пара, но производитель прессов все равно не нашел способа, как сохранять настройки программ по датам. Поэтому всё записывается на бумажные чек-листы, а это долго и неудобно и может быть сфальсифицировано.
Нужен был взгляд со стороны
Проблем было озвучено даже еще больше. Просто всё, что можно вывалено и всё. Какие решу - решу. Какие не решу - не решу. Первый день смотрел площадку в Москве, следующие два дня - площадку в Питере.
Быстрая переналадка формовочных прессов
Работа велась круглосуточно, сменами по 12 часов с понедельника по субботу. План производства зависит от отдела продаж, и всегда полностью выполнялся. Производить больше проданного не нужно - хранить негде.
Пресса были чуть разные, но работающие по одинаковому принципу, и выглядели приблизительно вот так:
Все оборудование работало по заданному технологическому циклу, в автоматическом режиме, с заданной производительностью. Не быстрее и не медленнее. Уровень брака был очень стабилен и почти полностью приходился на пусконаладочные работы при смене пресс-формы.
Если 4 пресса стояли рядом, то их все обслуживал один штатный оператор, который всё настраивал, и 4 иностранца на лизинге (внештатные), которые паллетировали выходящие из пресса изделия, упаковывали и отвозили. В ночное время и по выходным самый главный человек на производстве - оператор (которых несколько, и они главные в равной степени, старший не назначен). Менеджмент отсутствует полностью.
Смену пресс-формы производил всегда один человек на смене - штатный помощник оператора. Он всегда занимался только сменой пресс-форм. Смена пресс-формы происходит как в классических тойотовских книжках - по 5-7 часов под ряд. Пресса отличаются друг от друга, формы отличаются друг от друга. Какие-то меняются быстро, какие-то долго.
По каждой такой замене составляется бумажный чек-лист, где указываются время начала, время окончания, время всех промежуточных этапов и другие подробности. Никаких норм времени на смену форм нет, просто фиксируется факт, набирается статистика.
Пока форму меняют, иностранец ничего не делает. Менеджмент предложил загрузить его хотя бы подметанием, но я ответил, что это вовсе не поможет достигнуть заявленной ими цели - снизить затраты на ФОТ. Это только замаскирует незагруженность персонала, спрячет проблему. Очень-очень редко, когда больше совсем некому, пресс-форму меняют самые опытные иностранцы на лизинге, но менеджмент старается до этого не доводить.
Каждый пресс переналаживают с хаотичной периодичностью (зависит от размера заказов), но приблизительно по 2,5 раза в неделю - каждый.
Я предположил, что тут кроется потенциал для оптимизации и провел хронометраж для проекта SMED.
Грубый подсчет потенциала для оптимизации:
Каждый пресс работает круглосуточно, 6 дней в неделю и останавливается на переналадку приблизительно 2,5 раза в неделю. Длительность остановки занимает приблизительно 6 часов. Это составляет 10,5% фонда рабочего времени пресса. Исходя из хронометража ожидается, что это время можно сократить на 40%, сэкономив этим 4,2% фонда рабочего времени оборудования.
Что даст задействование этого времени: быстрее выполнить план производства и отправить оборудование в запланированный простой. Пока пресс находится в вынужденном простое из-за переналадки, он требует наличия персонала около себя. К тому же пресс в этот момент нельзя ремонтировать. То, что помощник оператора на смене один - это может создавать ожидания, если совпадет, что две формы нужно менять одновременно. Чем длительнее переналадка, тем с большей вероятностью в нее попадёт обеденное время, что еще сильнее ее удлинит.
Перевод вынужденного простоя в запланированный влечет за собой:
Сокращение количества смен рабочего персонала, снижение затрат на ФОТ. Конечная цель - иногда, при низком плане, будет удаваться добиться отказа от работы по субботам.
Повышение резервов производящих мощностей оборудования на случай, если план продаж в будущем сильно возрастет.
Больше времени для маневра с планово-предупредительными ремонтами оборудования.
В некоторой степени сокращение сроков отгрузки готовой продукции.
Общие впечатления от хронометража:
Инструкция по смене пресс-формы не наделяет читателя пониманием, как выполнять это действие, т.к. она не содержит фотографий и объяснений. Называет элемент (например, упоры), но не дает понимания, что это и как выглядит. Инструкция лишь озвучивает набор требований, без объяснения, как их выполнить. Передача понимания переходит только устно, между сотрудниками, что неправильно.
Время переналадки делится на 2 этапа, которые выполняются разными людьми:
1. Смены пресс-формы (выполняется помощником оператора),
2. Наладка (выполняется оператором. В чек-листе замены пресс-форм указывается только длительность первого этапа (5 часов, 40 минут), но компании важно всё время, пока пресс находится не в работе (7 часов).
Оператор общается очень адекватно, охотно делится знаниями. Не обнаружена попытка сокрытия проблем. Работа выполняется в хорошем темпе: без излишней спешки, но и не медленно. Заметно, что мотивация сотрудника в основном внутренняя, а не внешняя. Возможно, влияет фактор наблюдения.
Во время переналадки была обнаружена неисправность пресса, и для его ремонта переналадка была остановлена. Поломка обнаружена по новому, нехарактерному шуму. Поломка состояла в том, что деталь сточилась, и начала травить воздух. Для ремонта были вызваны механики. Они произвели ремонт на прессе, когда с него была снята предыдущая форма. Обнаружен риск, что если бы оператор был обложен со стороны начальства чрезмерной внешней мотивацией на скорейшую переналадку, это могло заставить его проигнорировать скрытую поломку. Он не сообщил бы о поломке, а сначала довел бы переналадку до конца, запустил бы пресс в работу, а уже позже сообщил бы о поломке в механическую службу. Это было бы не то, что нужно компании.
Обеденное время попало внутрь переналадки, что еще сильнее замедлило ее.
Организация труда находится на среднем уровне: зафиксированы не очень длительные (в пределах 1-2 минут) но многочисленные поиски необходимого инструмента и комплектующих. Частые визиты в мастерскую при невозможности найти нужные предметы в инструментальной тумбочке. Многие часто-используемые элементы пресса не подписаны. Например, кнопка дистанционного вызова оператора к машине в случае проблем. Назначение патрубков на внешней стороне пресса. Выход для подключения сжатого воздуха и т.д. Рекомендуется уделить внимание системе 5S.
Внешних операций (которые можно было делать, пока оборудование производит основную работу) не так много, но все они делаются во внутреннем контуре (пока оборудование остановлено).
Огромное количество параллельных операций, которые можно делать одновременно, делаются последовательно, т.к. это работу всегда делает один человек.
Наблюдаются систематические нарушения охраны труда:
- Работа на высоте без страховочного пояса.
- Установка лестницы на наклонные, мокрые, неустойчивые поверхности (конвейерная лента).
- На высоте стояние ногами на элементах пресса, для этого не предназначенных (патрубок подачи воды, который может отломиться с падением сотрудника с высоты).
- В чек-листе замены пресс-формы стоит чек-бокс использования каски и перчаток. Ни одной каски на производстве ни разу не увидел. Перчатки тоже не использовались. В чек-листе стоят отметки, что всё это использовалось.
- Обнаружен near miss: при перевозке пресс-формы на гидравлической тележке, она не была закреплена (и никогда не закрепляется), и чуть не упала в сторону оператора. Пресс-формы весят более 100 кг и поднимаются на железный поддон для рохли тельфером. Падающая в сторону оператора форма была поймана им, руками. Не заметил, чтобы Near miss был зарегистрирован.
Предложения по улучшению:
1. Сделать работу по смене пресс-формы работой в паре: помощник оператора + сотрудник на лизинге (предположительно мужского пола). Есть информация, что во время переналадки, сотрудники на лизинге простаивают, и никак не задействованы. Их нужно задействовать как ассистентов. Один всё делает, а второй ему всё приносит, относит и подаёт. В работе зафиксировано очень много мелких действий, которые не показать в хронометраже. Они мелкие, но их настолько много, что суммарно они очень замедляют работу. Переналадчик тратит время на ходьбу. Если бы ему всё подавали, это сократило бы время остановки оборудования. Поначалу основной сотрудник будет против, т.к. он привык работать один, так комфортнее, т.к. он следил только за собой. Но надо пробовать. В самом начале эффекта ждать не следует, т.к. к работе в паре нужно еще привыкнуть, это дело тренировки. Эффект появится примерно на 3-4 раз. Раз персонал на лизинге все равно не задействован, его нужно задействовать для сокращения простоя оборудования. Но даже если дополнительный сотрудник чем-то занят, имеет смысл оторвать его для помощи в замене формы, т.к. простой пресса - это важнее, чем оторвать от работы сотрудника на лизинге. Еще это создаст передачу знаний между сотрудниками. Сотрудники на лизинге научатся менять пресс-форму, и смогут сделать это самостоятельно, в случае если ситуация будет обязывать к этому. И будет страховка от внезапного увольнения основного сотрудника по заменен форм. Возможность сделать плавающий обед (не оба одновременно, а по очереди). Переналадка не останавливается.
2. Составить новую инструкцию, заточенную под работу в паре. Каждая страница разделена на 2 половинки: действия основного сотрудника, действия ассистента. Каждое действие сопровождается фото и очень короткой фразой. Показана одновременность работы двух людей над разными операциями или над одной. Где кто стоит в какой момент времени (основной внутри пресса, ассистент снаружи около открытой двери. Заламинировать и разместить ее на двери пресса, чтобы помощник оператора, находясь внутри пресса, и откручивая крепеж, мог ткнуть пальцем в фотографию маленькой лестницы, и это бы означало для сотрудника на лизинге «принеси лестницу» (пока сам продолжает откручивать). Или привези гидравлическую тележку или поддон определенного цвета. Или подай пневматический гайковерт. Четкая последовательность алгоритма позволит сотруднику на лизинге представлять, что нужно будет сделать следующим. Пока основной сотрудник выполняет откручивание крепежа, его помощник уже приносит предметы для выполнения следующей операции.
3. Проработать систему 5S.
3.1. Подписать все часто-используемые элементы оборудования. Кнопки и разъемы.
3.2. Определить стандартный набор инструмента, который нужен для переналадки (много не хватало, ходили в мастерскую). Оптимизировать инструментальную тумбу для удобного хранения этого. Убрать из нее лишнее.
3.3. Сделать так, чтобы за комплектующими не нужно было ходить до мастерской. Для разных форм их нужно разное количество. Определить стандартный набор, который нужен на каждую из форм, сделать настенный стенд из фанеры с гвоздиками, где этот комплект будет храниться по стандарту, и будет видно недостающее. Или хранение в инструментальной тумбе. Набор универсальный, но под каждую форму количество разнится, и сразу видно недостающее. Фото из магазина, но если чего-то не хватает, это сразу заметно. Поддерживать готовность к переналадке заранее - во время штатной работы пресса.
4. Решить перечисленные проблемы охраны труда. Удалить из чек-листа требования, которые никогда не соблюдаются (каска, перчатки), т.к. это приучает сотрудников к тому, что есть требования для галочки, которые можно нарушать. Обезопасить работу на высоте. Организовать обработку near miss.
Организация работы склада
Тут дешевого решения с FIFO я не нашел. Надо чем-то жертвовать: или трудоемкостью или расширением площадей. Или же пожертвовать самим FIFO, потому что оно тут не особо-то нужно. Что я и сделал. Я предложил концепцию псевдо-FIFO. Сейчас мы идентифицирует каждый паллет и кладем на склад, а потом его ищем. А я предложил вариант, при котором оно на складе стоят без идентификации паллета (только артикул), а грузчик берет любые, распечатывает наклейки с идентификацией паллета, клеит на них, вносит в WMS-систему и отгружает. Весь склад перерывать не требуется, внутри паллет всё равно всё одинаковое и не портится.
Что в итоге?
На финальном совещании присутствовали трое. Директор по производству, главный технолог и инженер по качеству. Главным оппонентом почему-то выступил главный технолог. В ответ на ассистента для переналадчика он заявил, что они вообще-то не настолько кучеряво живут, чтобы добавлять на эту операцию еще одного человека. После всех моих аргументов, например, про то, что у вас тут целая машина простаивает, в вы на помощнике экономите, он добавил лишь «Но мы так никогда не делали». Меня это, конечно, весьма разозлило.
Главный заказчик, директор по производству, сказал, что они будут пробовать воплощать все предложения касательно быстрой переналадки, а вот концепция псевдо-FIFO отклоняется.
Ну что-ж, тогда, наверное, придется увеличивать склад и закупать стеллажи.
Если в комментариях напишут что-то годное, я отправлю это заказчику в качестве бонуса.
Самые ценные комментарии:
Даже если хранение по полу и в стопочку, кто мешает присвоить виртуальную нумерацию? Типа ряд/столбец. Ну да, вынимать нижний из шести будет чуть сложнее, но задача решена. FIFO учёт паллетомест, думаю умеет даже самая простая складская учётная система.
Есть бюджетный вариант определения времени установки на склад паллеты. Сделать ячеечную разметку на полу под паллеты и маркерную доску, со схемой склада. При установке паллеты в ячейку, на доску записывается дата и время. Наглядно видно где какая дата стоит. Это и в эксель перести легко. СОП сризит варианты ошибок водителем. Подобное реализовывал, процесс как минимум ускоряет.
Что еще почитать:
Консалтинг производства турникетов и терминалов
Консалтинг автобусного парка
Консалтинг в Додо-пицце
