Культура и Конкуренция
Уже более двух столетий человечество живет с верой в силу научного знания. Мы перестали доверять непосредственному опыту и сверяем его с данными науки, способной выяснить то, что из опыта неочевидно.
Например, из опыта жизни на Земле неочевидно, что Земля вращается вокруг Солнца. Кажется, что дело обстоит ровно наоборот. Установить точно, что вокруг чего вращается, способна наука (астрономия, математика).
Благодаря науке мы знаем, что зубы разрушаются не от сладкого, а от кариеса, что простуда - не следствие переохлаждения, а вирусная инфекция, мы не верим, что борщ и манная каша - это вкусно и полезно само по себе, и покупаем книги по раздельному питанию. Благодаря науке мы питаемся соей, будучи уверенными, что это сметана, но это, конечно, не в счет. В большинстве случаев наука полезна и существенно дополняет наш опыт.
Из опыта руководства компанией не вытекает со всей очевидностью, что коллективные условия труда каким-то образом влияют на эффективность. Кажется, что если кто-то плохо работает, то дело в дисциплине, мотивации, компетенции - все это личностные факторы, имеющие отношение к конкретному работнику, и если этого работника наказать, напугать или, напротив, обучить и поощрить, то он станет работать лучше. Между тем, научные исследования показывают, что мы все на 85 % являемся рабами системы, и если нас ругать или хвалить, наказывать или поощрять, то мы будем работать лишь на 15 % более производительно, чем в среднем позволяют общие условия организационной системы. Чтобы повысить производительность труда на 20, 30 или 40 процентов, необходимы изменения в условиях организации.
Логично, поэтому, обратиться к науке и поискать эти чудодейственные общие факторы в книгах. Удобно было бы иметь под рукой учебник, рассказывающий, как быстро и с минимальными усилиями построить организацию, на 20 и более процентов более эффективную, чем у конкурента, - но, увы, такого учебника не существует.
Кажется дикой нелепостью, что, научившись строить сложные машины и сажать их без поломок на других планетах, человечество все еще не понимает, почему оно способно это делать. Но это так. Мы не можем объяснить устраивающим всех рациональным способом, почему американцы отправляют на Марс космические аппараты, а швейцарцы этого не делают. Мы не знаем, какая из систем управления более эффективна - та, которой пользуется IBM, или та, что существует в компании Toyota. Никто не может объяснить с научной точки зрения, почему хорошие российские футболисты плохо играют в футбол, или почему СССР выступал на олимпийских играх намного лучше, чем Россия. Мнений по всем этим поводам высказывается много, но общей теории человеческой деятельности не существует.
Авторы практических пособий по менеджменту, похоже, колеблются вместе с политической линией партии спонсоров своих бизнес-школ.
На протяжении 64 лет своей истории компания Hewlett-Packard двигалась от победы к победе, что сделало ее образцовой моделью децентрализованной организации, по мнению экспертов по менеджменту. В 2000 г. обнаружилось, что, в действительности HP близка к банкротству, а курс ее акций искусственно завышен. Экспертное сообщество немедленно сменило тон и многочисленные бизнес-школы стали объяснять ученикам, почему та децентрализованная структура, которую они еще вчера на все лады расхваливали, теперь стала несовременной, неправильной и «ненаучной». Каждый учебник по менеджменту, вышедший в 2000 - 2005 гг., считал своим долгом «подарить» читателю кейс на тему мудрости организационных реформ, предложенных новым руководителем HP Карли Фиорина, которая стала лихорадочно объединять все со всем и наращивать административный аппарат. Эксперты заявляли, ни много, ни мало, о том, что наступил новый этап технологической революции. В 2005 г. Фиорина была уволена с формулировкой «за организационный идиотизм», но для HP действительно началась новая эра: падали продажи, из уст менеджеров раздавались взаимные обвинения, проводились вынужденные сокращения еще недавно прибыльных бизнесов.
Действия нового генерального директора Майкла Хёрда представляли собой серию радикальных сокращений, которые он назвал «стратегическим поворотом» и - о чудо! - на рынке появилась масса литературы, повествующей о «стратегических поворотах» и о том, как их правильно проводить. Хёрд восстановил прежнюю децентрализованную структуру компании и моментально бизнес-проповедники сменили веру: путь в новое технологическое будущее снова проходил через децентрализацию (как они всегда говорили). Были переизданы старые и написаны новые книги о децентрализованной HP. Благодаря Хёрду и старой-новой структуре, Hewlett-Packard превзошла Dell, став крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров и сохранив глобальное лидерство также на рынке принтеров. Но… в 2010 г. Майкл Хёрд был уволен с формулировкой «за нарушение норм корпоративной этики», однако на сей раз служба безопасности не дала досужим писакам ни единого шанса вынести сор из избы. Если учесть, что до прихода Хёрда в HP годовая выручка компании составляла $80 млрд., а на момент его отставки - $125 млрд. - на бумаге это более чем зачетный результат, если вспомнить также, что за два последних года в HP Хёрд легально заработал $70 млн. и получил от компании еще $50 млн. в качестве отступных, и что его отставка обошлась дополнительно в $10 млрд. капитализации, то причинами для увольнения должны были стать махинации поистине космических масштабов.
Допустим, HP все-таки остается одной из крупнейших технологических компаний мира, и за свои деньги могла себе позволить как Фиорину, так и Хёрда - и выжить!
Но выживет ли другая компания, не располагающая ресурсами HP, если ее управляющие станут менять децентрализованную структуру на централизованную и обратно каждые пять лет, руководствуясь советами «научной» литературы по современному менеджменту? Последствия таких действий даже страшно представить.
Между тем, есть компании, которые вообще ничего не меняют, оставаясь, тем не менее, длительное время очень успешными, и вот к их организационному опыту стоит присмотреться повнимательнее.
Более 15 лет назад я купил американский учебник по менеджменту, где говорилось, что «компания Southwest Airlines, это, безусловно, компания вчерашнего дня». На первый взгляд, у авторов были основания для такой оценки. Все прочие американские перевозчики активно обновляли парк самолетов, и только Southwest этого не делала, обходясь ремонтом своими силами, что делало ее поводом для насмешек в приличном обществе. Перевозчики заказывали масштабные исследования на тему внутреннего дизайна салона, и только в Southwest на полном серьезе могли заметить, что 60-е - это, в любом случае, самая великая американская эпоха. Конкуренты проводили постоянные слияния и поглощения, но Southwest ни с кем не сливалась и никого не поглощала. Похоже, о слове «синергия» там даже не слышали. «Иногда я начинаю сомневаться, умеют ли они вообще читать», - написал о менеджерах Southwest колумнист одного из престижных деловых изданий. Американские перевозчики осуществляли экспансию в Европе и Азии, но в Southwest, вероятно, не догадывались о существовании этих частей света. К тому же, будем откровенны до конца, в компании всегда полагали, что 50 лет для стюардессы не возраст. Но…
Примерно семь лет назад начался буквально бум научного интереса к этой организации. Именно научного. О феномене Southwest стали говорить серьезные американские психологи, социологи, культурологи. За ними потянулись и исследователи менеджмента, сначала наиболее авторитетные, а потом буквально все остальные. Службы маркетинга многих американских и европейских перевозчиков получали задания о разработке программ под Southwest, возник даже специальный термин «Southwest personality» - «личность Southwest». Об этой личности написаны, наверно, горы исследований.
Прежде всего, Southwest с ее парком самолетов чуть ли не времен войны во Вьетнаме и такими же пилотами и стюардессами является невероятно эффективной компанией. Практически нет такого показателя эффективности воздушных перевозок, по которому Southwest в долгосрочной перспективе была бы ниже первого места. Она либо первая среди американских перевозчиков, либо первая с большим отрывом. Она зарабатывает больше других на каждом маршруте, в каждом сезоне, с каждого самолета, с каждого билета, на каждом литре керосина и на каждом пассажире. И, что особенно интересно, у нее близкий к ста процентам абсолютный показатель возврата клиентов. Т.е. ее клиенты либо летают на Southwest, либо не летают вообще. У нее самый старый парк самолетов, но при этом самая низкая аварийность. Там работают люди в возрасте, но это не значит, что им меньше платят, чем их более молодым коллегам в других компаниях. Среди американских работодателей Southwest считается одним из лучших. Еще один факт: Southwest это еще и самая известная американская компания… среди американцев. Если вы никогда не слышали о Southwest, это значит, что вы - не американец. При этом у компании совершенно незначительный рекламный бюджет для одного из крупнейших национальных перевозчиков.
Подсказка: личность Southwest - это не столько сама компания, сколько ее клиенты.
Все равно не догадались?
Приведу такой пример: самолет попал в зону турбулентности. Можно ожидать, что включатся табло «пристегните ремни» и будет какое-то успокаивающее объявление для пассажиров по громкой связи. Конечно, и на рейсах Southwest тоже так делают, поскольку таковы правила воздушных пассажирских перевозок. Но вы также можете увидеть в этот момент одного из членов экипажа, который с озабоченным видом идет по проходу и, возможно, именно у вас он спросит: «Сэр, нет ли у Вас случайно с собой мотка изоленты и такой м-а-а-ленькой отверточки?» Если вы сумеете помочь пилоту, то вы счастливчик, герой рейса. Пусть вы ничего и не поняли, другие, более сведущие пассажиры, будут одобрительно поглядывать на вас, а кто-то непременно похлопает по плечу. Поскольку это часть игры. Когда самолет перестанет трясти, вас непременно поблагодарят словами: «Сэр, Вы не представляете, как это было важно. Вы только что нас всех спасли». Бывает, что просят конструктор «Лего» или дамскую шпильку. Бывает, что стюардессы предложат Вам что-то из домашней выпечки. И так далее. Историями на тему «как я последний раз летал на Southwest» постоянно угощают своих слушателей ведущие многочисленных радиостанций, ориентирующихся на одноэтажную Америку. Многие из этих историй вымышленные, другие - часть национального фольклора.
За этими историями стоит тонкая и точная настройка очень широкого комплекса действий, от технической политики до рекрутинга, которую обеспечивают маркетологи и психологи компании. Этот комплекс действий можно определить одним словом - культура. Но это не та корпоративная культура, которую эксперты по менеджменту предлагают выдумывать искусственно. Ставить такую задачу совершенно бессмысленно: культуры не выдумываются отдельными гениальными личностями и, уж тем более, эта задача не по зубам менеджерам на зарплате.
Однако можно изучить исторически сложившуюся культуру какой-то большой группы людей - народа, социального слоя, а затем построить конкурентное преимущество на основе этой культуры. Задачей менеджмента в этом случае становится адаптация бизнес-процессов к общим условиям культуры.
Культура одноэтажной Америки базируется на четырех элементах: гордость, трудолюбие, экономность, юмор. Компания Southwest всего лишь поднимает эту естественным образом сложившуюся культуру в воздух. Это и просто, и сложно. Просто для сотрудников компании и пассажиров потому, что и те, и другие выросли в этой культуре, она является для них привычной и естественной. Сложно для конкурентов, поскольку авиакомпания Southwest настолько полно и точно соответствует культуре американской глубинки, что другая такая компания Америке просто не нужна. Для нее нет места на рынке.
Несколько крупных перевозчиков пытались «скопировать» Southwest, однако падение продаж всякий раз останавливало подобные проекты.
Скопировать готового «культурного» конкурента невозможно, но можно изучить и применить на практике такой метод конкуренции. Этим занимается, в частности, ирландская Rayan Air, и британская Virgin - но, на материале других культур.
Успех японского «тойодаизма» также опирается на национальную культуру. Хотя школа процессов и пытается сделать «непрерывное совершенствование» достоянием всего человечества, оно пока таковым не стало.
Помимо того, что достигнутое культурное преимущество делает вашу компанию фактическим монополистом, культура это также и средство экономии на издержках. Культура - это нечто такое, что всем известно и очевидно и, следовательно, культуре никого специально учить не нужно. Не нужны культурной компании и многочисленные надсмотрщики: культура сама регулирует производственные отношения, которые в отсутствие культуры должны регулировать менеджеры, специалисты по внутреннему контролю, аудиторы и охранники.
В этом кроется секрет невероятной эффективности таких культурных компаний, как Southwest. Как встроить менеджмент в культуру, и какую именно культуру выбрать - тема для большого разговора.
30 августа вечером в Москве я буду читать лекцию «Культура и Конкуренция» для друзей моего блога.
В частности, нам предстоит выяснить:
Что такое культура с научной точки зрения. Имеет ли, например «культура поведения за столом» какое-то отношение к культуре бизнеса? Это важно. Нельзя освоить метод культурной конкуренции, не понимая, что такое «культура».
Что первично: структура или культура? Порождает ли капитализм определенную культуру, как думал Маркс, или, напротив, капитализм сам является следствием культуры - точка зрения Вебера.
Каковы отношения культуры и стратегии. Что чему должно соответствовать: культура - стратегии, или наоборот?
Плюсы и минусы «семейных» и «клановых» подрядов. Что думает управленческая наука о китайских или кавказских бизнесменах? Превзойдут ли китайские компании японцев, американцев и русских просто потому, что они китайские - этот вопрос, несомненно, представит интерес для конспирологов.
Сотериология бизнеса: почему менеджеры воруют и мошенничают, и может ли быть по-другому.
Всех за штат! Роль культуры в деятельности сетевых виртуальных компаний.
Чтобы принять участие в этом интересном, но бесплатном мероприятии, прошу направить мне личное сообщение. Так будет проще всех собрать.
Евгений Милютин
Например, из опыта жизни на Земле неочевидно, что Земля вращается вокруг Солнца. Кажется, что дело обстоит ровно наоборот. Установить точно, что вокруг чего вращается, способна наука (астрономия, математика).
Благодаря науке мы знаем, что зубы разрушаются не от сладкого, а от кариеса, что простуда - не следствие переохлаждения, а вирусная инфекция, мы не верим, что борщ и манная каша - это вкусно и полезно само по себе, и покупаем книги по раздельному питанию. Благодаря науке мы питаемся соей, будучи уверенными, что это сметана, но это, конечно, не в счет. В большинстве случаев наука полезна и существенно дополняет наш опыт.
Из опыта руководства компанией не вытекает со всей очевидностью, что коллективные условия труда каким-то образом влияют на эффективность. Кажется, что если кто-то плохо работает, то дело в дисциплине, мотивации, компетенции - все это личностные факторы, имеющие отношение к конкретному работнику, и если этого работника наказать, напугать или, напротив, обучить и поощрить, то он станет работать лучше. Между тем, научные исследования показывают, что мы все на 85 % являемся рабами системы, и если нас ругать или хвалить, наказывать или поощрять, то мы будем работать лишь на 15 % более производительно, чем в среднем позволяют общие условия организационной системы. Чтобы повысить производительность труда на 20, 30 или 40 процентов, необходимы изменения в условиях организации.
Логично, поэтому, обратиться к науке и поискать эти чудодейственные общие факторы в книгах. Удобно было бы иметь под рукой учебник, рассказывающий, как быстро и с минимальными усилиями построить организацию, на 20 и более процентов более эффективную, чем у конкурента, - но, увы, такого учебника не существует.
Кажется дикой нелепостью, что, научившись строить сложные машины и сажать их без поломок на других планетах, человечество все еще не понимает, почему оно способно это делать. Но это так. Мы не можем объяснить устраивающим всех рациональным способом, почему американцы отправляют на Марс космические аппараты, а швейцарцы этого не делают. Мы не знаем, какая из систем управления более эффективна - та, которой пользуется IBM, или та, что существует в компании Toyota. Никто не может объяснить с научной точки зрения, почему хорошие российские футболисты плохо играют в футбол, или почему СССР выступал на олимпийских играх намного лучше, чем Россия. Мнений по всем этим поводам высказывается много, но общей теории человеческой деятельности не существует.
Авторы практических пособий по менеджменту, похоже, колеблются вместе с политической линией партии спонсоров своих бизнес-школ.
На протяжении 64 лет своей истории компания Hewlett-Packard двигалась от победы к победе, что сделало ее образцовой моделью децентрализованной организации, по мнению экспертов по менеджменту. В 2000 г. обнаружилось, что, в действительности HP близка к банкротству, а курс ее акций искусственно завышен. Экспертное сообщество немедленно сменило тон и многочисленные бизнес-школы стали объяснять ученикам, почему та децентрализованная структура, которую они еще вчера на все лады расхваливали, теперь стала несовременной, неправильной и «ненаучной». Каждый учебник по менеджменту, вышедший в 2000 - 2005 гг., считал своим долгом «подарить» читателю кейс на тему мудрости организационных реформ, предложенных новым руководителем HP Карли Фиорина, которая стала лихорадочно объединять все со всем и наращивать административный аппарат. Эксперты заявляли, ни много, ни мало, о том, что наступил новый этап технологической революции. В 2005 г. Фиорина была уволена с формулировкой «за организационный идиотизм», но для HP действительно началась новая эра: падали продажи, из уст менеджеров раздавались взаимные обвинения, проводились вынужденные сокращения еще недавно прибыльных бизнесов.
Действия нового генерального директора Майкла Хёрда представляли собой серию радикальных сокращений, которые он назвал «стратегическим поворотом» и - о чудо! - на рынке появилась масса литературы, повествующей о «стратегических поворотах» и о том, как их правильно проводить. Хёрд восстановил прежнюю децентрализованную структуру компании и моментально бизнес-проповедники сменили веру: путь в новое технологическое будущее снова проходил через децентрализацию (как они всегда говорили). Были переизданы старые и написаны новые книги о децентрализованной HP. Благодаря Хёрду и старой-новой структуре, Hewlett-Packard превзошла Dell, став крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров и сохранив глобальное лидерство также на рынке принтеров. Но… в 2010 г. Майкл Хёрд был уволен с формулировкой «за нарушение норм корпоративной этики», однако на сей раз служба безопасности не дала досужим писакам ни единого шанса вынести сор из избы. Если учесть, что до прихода Хёрда в HP годовая выручка компании составляла $80 млрд., а на момент его отставки - $125 млрд. - на бумаге это более чем зачетный результат, если вспомнить также, что за два последних года в HP Хёрд легально заработал $70 млн. и получил от компании еще $50 млн. в качестве отступных, и что его отставка обошлась дополнительно в $10 млрд. капитализации, то причинами для увольнения должны были стать махинации поистине космических масштабов.
Допустим, HP все-таки остается одной из крупнейших технологических компаний мира, и за свои деньги могла себе позволить как Фиорину, так и Хёрда - и выжить!
Но выживет ли другая компания, не располагающая ресурсами HP, если ее управляющие станут менять децентрализованную структуру на централизованную и обратно каждые пять лет, руководствуясь советами «научной» литературы по современному менеджменту? Последствия таких действий даже страшно представить.
Между тем, есть компании, которые вообще ничего не меняют, оставаясь, тем не менее, длительное время очень успешными, и вот к их организационному опыту стоит присмотреться повнимательнее.
Более 15 лет назад я купил американский учебник по менеджменту, где говорилось, что «компания Southwest Airlines, это, безусловно, компания вчерашнего дня». На первый взгляд, у авторов были основания для такой оценки. Все прочие американские перевозчики активно обновляли парк самолетов, и только Southwest этого не делала, обходясь ремонтом своими силами, что делало ее поводом для насмешек в приличном обществе. Перевозчики заказывали масштабные исследования на тему внутреннего дизайна салона, и только в Southwest на полном серьезе могли заметить, что 60-е - это, в любом случае, самая великая американская эпоха. Конкуренты проводили постоянные слияния и поглощения, но Southwest ни с кем не сливалась и никого не поглощала. Похоже, о слове «синергия» там даже не слышали. «Иногда я начинаю сомневаться, умеют ли они вообще читать», - написал о менеджерах Southwest колумнист одного из престижных деловых изданий. Американские перевозчики осуществляли экспансию в Европе и Азии, но в Southwest, вероятно, не догадывались о существовании этих частей света. К тому же, будем откровенны до конца, в компании всегда полагали, что 50 лет для стюардессы не возраст. Но…
Примерно семь лет назад начался буквально бум научного интереса к этой организации. Именно научного. О феномене Southwest стали говорить серьезные американские психологи, социологи, культурологи. За ними потянулись и исследователи менеджмента, сначала наиболее авторитетные, а потом буквально все остальные. Службы маркетинга многих американских и европейских перевозчиков получали задания о разработке программ под Southwest, возник даже специальный термин «Southwest personality» - «личность Southwest». Об этой личности написаны, наверно, горы исследований.
Прежде всего, Southwest с ее парком самолетов чуть ли не времен войны во Вьетнаме и такими же пилотами и стюардессами является невероятно эффективной компанией. Практически нет такого показателя эффективности воздушных перевозок, по которому Southwest в долгосрочной перспективе была бы ниже первого места. Она либо первая среди американских перевозчиков, либо первая с большим отрывом. Она зарабатывает больше других на каждом маршруте, в каждом сезоне, с каждого самолета, с каждого билета, на каждом литре керосина и на каждом пассажире. И, что особенно интересно, у нее близкий к ста процентам абсолютный показатель возврата клиентов. Т.е. ее клиенты либо летают на Southwest, либо не летают вообще. У нее самый старый парк самолетов, но при этом самая низкая аварийность. Там работают люди в возрасте, но это не значит, что им меньше платят, чем их более молодым коллегам в других компаниях. Среди американских работодателей Southwest считается одним из лучших. Еще один факт: Southwest это еще и самая известная американская компания… среди американцев. Если вы никогда не слышали о Southwest, это значит, что вы - не американец. При этом у компании совершенно незначительный рекламный бюджет для одного из крупнейших национальных перевозчиков.
Подсказка: личность Southwest - это не столько сама компания, сколько ее клиенты.
Все равно не догадались?
Приведу такой пример: самолет попал в зону турбулентности. Можно ожидать, что включатся табло «пристегните ремни» и будет какое-то успокаивающее объявление для пассажиров по громкой связи. Конечно, и на рейсах Southwest тоже так делают, поскольку таковы правила воздушных пассажирских перевозок. Но вы также можете увидеть в этот момент одного из членов экипажа, который с озабоченным видом идет по проходу и, возможно, именно у вас он спросит: «Сэр, нет ли у Вас случайно с собой мотка изоленты и такой м-а-а-ленькой отверточки?» Если вы сумеете помочь пилоту, то вы счастливчик, герой рейса. Пусть вы ничего и не поняли, другие, более сведущие пассажиры, будут одобрительно поглядывать на вас, а кто-то непременно похлопает по плечу. Поскольку это часть игры. Когда самолет перестанет трясти, вас непременно поблагодарят словами: «Сэр, Вы не представляете, как это было важно. Вы только что нас всех спасли». Бывает, что просят конструктор «Лего» или дамскую шпильку. Бывает, что стюардессы предложат Вам что-то из домашней выпечки. И так далее. Историями на тему «как я последний раз летал на Southwest» постоянно угощают своих слушателей ведущие многочисленных радиостанций, ориентирующихся на одноэтажную Америку. Многие из этих историй вымышленные, другие - часть национального фольклора.
За этими историями стоит тонкая и точная настройка очень широкого комплекса действий, от технической политики до рекрутинга, которую обеспечивают маркетологи и психологи компании. Этот комплекс действий можно определить одним словом - культура. Но это не та корпоративная культура, которую эксперты по менеджменту предлагают выдумывать искусственно. Ставить такую задачу совершенно бессмысленно: культуры не выдумываются отдельными гениальными личностями и, уж тем более, эта задача не по зубам менеджерам на зарплате.
Однако можно изучить исторически сложившуюся культуру какой-то большой группы людей - народа, социального слоя, а затем построить конкурентное преимущество на основе этой культуры. Задачей менеджмента в этом случае становится адаптация бизнес-процессов к общим условиям культуры.
Культура одноэтажной Америки базируется на четырех элементах: гордость, трудолюбие, экономность, юмор. Компания Southwest всего лишь поднимает эту естественным образом сложившуюся культуру в воздух. Это и просто, и сложно. Просто для сотрудников компании и пассажиров потому, что и те, и другие выросли в этой культуре, она является для них привычной и естественной. Сложно для конкурентов, поскольку авиакомпания Southwest настолько полно и точно соответствует культуре американской глубинки, что другая такая компания Америке просто не нужна. Для нее нет места на рынке.
Несколько крупных перевозчиков пытались «скопировать» Southwest, однако падение продаж всякий раз останавливало подобные проекты.
Скопировать готового «культурного» конкурента невозможно, но можно изучить и применить на практике такой метод конкуренции. Этим занимается, в частности, ирландская Rayan Air, и британская Virgin - но, на материале других культур.
Успех японского «тойодаизма» также опирается на национальную культуру. Хотя школа процессов и пытается сделать «непрерывное совершенствование» достоянием всего человечества, оно пока таковым не стало.
Помимо того, что достигнутое культурное преимущество делает вашу компанию фактическим монополистом, культура это также и средство экономии на издержках. Культура - это нечто такое, что всем известно и очевидно и, следовательно, культуре никого специально учить не нужно. Не нужны культурной компании и многочисленные надсмотрщики: культура сама регулирует производственные отношения, которые в отсутствие культуры должны регулировать менеджеры, специалисты по внутреннему контролю, аудиторы и охранники.
В этом кроется секрет невероятной эффективности таких культурных компаний, как Southwest. Как встроить менеджмент в культуру, и какую именно культуру выбрать - тема для большого разговора.
30 августа вечером в Москве я буду читать лекцию «Культура и Конкуренция» для друзей моего блога.
В частности, нам предстоит выяснить:
Что такое культура с научной точки зрения. Имеет ли, например «культура поведения за столом» какое-то отношение к культуре бизнеса? Это важно. Нельзя освоить метод культурной конкуренции, не понимая, что такое «культура».
Что первично: структура или культура? Порождает ли капитализм определенную культуру, как думал Маркс, или, напротив, капитализм сам является следствием культуры - точка зрения Вебера.
Каковы отношения культуры и стратегии. Что чему должно соответствовать: культура - стратегии, или наоборот?
Плюсы и минусы «семейных» и «клановых» подрядов. Что думает управленческая наука о китайских или кавказских бизнесменах? Превзойдут ли китайские компании японцев, американцев и русских просто потому, что они китайские - этот вопрос, несомненно, представит интерес для конспирологов.
Сотериология бизнеса: почему менеджеры воруют и мошенничают, и может ли быть по-другому.
Всех за штат! Роль культуры в деятельности сетевых виртуальных компаний.
Чтобы принять участие в этом интересном, но бесплатном мероприятии, прошу направить мне личное сообщение. Так будет проще всех собрать.
Евгений Милютин