Менеджмент распределённых команд
Попросили меня рассказать про менеджмент в сильно распределённых командах. Распределённость команд -- понятие непрерывное. Например, работа двух офисов, расположенных даже в одном городе, гораздо сложнее, чем работа одного офиса. И я видел примеры, когда компании не могли такую работу нормально организовать. Но я буду говорить про крайний случай, когда никаких офисов нет и все работают удалённо из дома и коворкингов. Буду предполагать, что люди разбросаны по всему земному шару, но кросскультурного взаимодействия касаться не буду. И так проблем хватает. Буду писать для менеджеров, остальным может быть не интересно.
1. Пока ты работаешь, твои подчинённые отдыхают. Это самая простая психологическая проблема. Многим начинающим офисным менеджерам ломает мозг напрочь. Я в распределённых командах уже лет 15, так что меня такие комплексы не коснулись. Но я видел менеджеров, которым эти было прямо тяжело. Они ощущали, что в их команде бездельники, а сами они покинуты. Кстати, один из очевидных признаков, что компания не умеет работать с распределёнными командами -- это требование работать в графике главного офиса.
Это не только для менеджеров актуально. Мне на собеседовании иногда говорили, что если на продакшене проблема, а менеджера нет, то можно идти домой. Ппроблема не важная.
Детский сад, на самом деле, но если вы никогда не управляли распределёнными командами, проверьте эту готовность.
2. Единственный способ обсудить что-то вместе быстро -- это собрать митинг. Тоже немного не очевидно. В офисе часто ключевые вопросы решаются просто в коридорах и столовой, неофициально и быстро. В распределённой команде есть возможность списаться через скайп, но также можно и не списаться. Даже если вы с разработчиком находитесь в одном часовом поясе, то совсем не факт, что он работает в то же время, что и вы. Да и просто в конкретный день он может работать в другое время. Так что если вам 100% нужно обсудить что-то -- назначайте митинг.
3. Все дела должны планироваться заранее. Часто менеджеры в офисе начинают свой рабочий день с планирования дел на день. Так вот когда день начался, планировать часто уже поздно. Точнее, планировать можно и нужно, только многие дела запланировать "на сегодня" не получится, они автоматически сдвинутся "на завтра". Например, высылать приглашение на митинг меньше, чем за 24 часа, очень рисковано. Если надо созвониться больше, чем 2 людям, то это просто бессмысленно. Люди просто не успеют перестроить свой график, чтоб попасть на этот митинг.
Так что планирование становится крайне важным. Планируются митинги, дела, риски и т.д. А потом всё это отслеживается. Планируйте всё.
4. Выражать свои мысли и ставить задачи надо предельно ясно. Если вам надо, чтоб тестировщик прогнал тесты, то лучше указать какие тесты, на каком билде и в каком виде предоставить результаты. Если вам нужен результат в виде таблицы, проще всего сделать черновик таблицы. Иначе есть большая вероятность, что вы вместо результата получите сообщение: "Я не понял, что надо делать." Причём даже если сформулировать всё очень точно, то всё равно есть риск, что что-нибудь не будет понято, но тут хотя бы есть варианты.
Забавно, что в офисе эта проблема (как и остальные) тоже присутствует, но там она скрыта. Собрались, всё обсудили, разошлись, через неделю выяснили, что все всё поняли по-разному. Но в офисе психологически это воспринимается проще и часть непонимания сглаживается эффективным личным общением.
Ремарка: Кратким примером вышеозначенных проблем является одинокое сообщение "Hi" от кого-нибудь, которое видишь утром. Смотришь, что было отправлено 7 часов назад, отвечаешь "Hi" и забываешь про этот диалог. Часто навсегда.
5. Менеджер работает, когда попало. Чтобы подстроиться под разных людей в разных часовых поясах и попасть на все митинги нужно свой рабочий график подстраивать. Кто-то вообще всегда находится на связи и не отрывает взгляд от скайпа на мобильнике. Мне такой подход не нравится. Кроме лишней нагрузки на мозг такой подход не эффективен. Получаются частые преключения и малые отрезки работы. Мне больше нравится выделять 2 блока работы, утром и вечером, и даже спать второй раз в середине дня, чтоб быть бодрее на ночных митингах. Но иногда приходится бить рабочий день на 3 и более кусочков. К счастью, менеджер обычно может митинги двигать, так чтобы не работать постоянно и иметь время для отдыха.
6. Нужно уметь пользоваться инструментами для распределённой разработки. Например, жизненно необходимо уметь регулировать доступ других к своему календарю и планировать встречи по чужим календарям.
Или пользоваться Google Docs. Если вы отправите табличку Excel разным людям с просьбой заполнить данные, то сводить эти данные придётся вам. Если вы отправите ссылку на расшаренный spreadsheet, то результат получится сам собой.
А ещё есть классный инструмент Jira. Хорошо, когда можно спросить у человека, чем он занимался. Но если человек offline, то простой запрос, который выдаст тикеты переоткрытые из-за багов за последние 24 часа, может просто спасти. Но для этого надо, чтобы все задачи были заведены в Jira и все умели ей пользоваться. Планирование, вы помните?
7. Люди могут пропадать. Удалённая работа всеми воспринимается как менее стабильная. Плюс трудовое законодательство тут не помогает ни работодателю, ни работнику. Поэтому могут быть варианты, что человек решит покинуть компанию быстро-быстро. Или просто пропадёт (тогда это скорее всего ваша ошибка, но бывает и такое). Подобных катаклизмов гораздо больше, чем при офисной работе, а ими управлять тяжело. Планы замены всех людей должны быть. И отслеживать настроения в команде надо (а тяжело).
8. Требования к самодисциплине очень высоки. Тоже не замечал этого, пока не поработал с людьми, не привыкшими к ограничениям распределённых команд. Например, как-то мой сотрудник попросил повышения зарплаты и опоздал на встречу по обсуждению этой проблемы на 40 минут. У меня был шок. Если вы не видите проблемы в том, чтобы опоздать на 5 минут на встречу, то в распределённых командах эту проблему вам покажут.
Здесь часто вам нужно делать дела вовремя. Написали письмо позже на час -- получите 24 часа задержки.
9. Требования к стрессоустойчивости высоки. В какой-то мере продолжение 1го пункта, но более общее. Например, если к вам внезапно прилетает важное письмо от CEO с требованием срочно предоставить какие-то данные, то чаще всего вы не можете ему ответить сразу же, так как нужные люди недоступны. И думать про это дело, накручивая себя, бессмысленно. Надо запланировать работу других, выслать им точные указания, что вам надо, проконтроллировать выполнение и выслать запрошенные данные. Ну да, будет это сделано не за 10 минут, а за 10 часов.
Не дёргаться, а ждать иногда бывает очень тяжело. Чтобы быть эффективным, необходимо поддерживать некоторый поток дел, каждое из которых имеет какой-то приоритет. Таких дел параллельно идут десятки и надо тратить на каждое из них время, но не нервы.
Вот такой список требований рождает одно единственное условие: команда разбросана по всему свету. И требования очень простые. Я специально не говорю про вопросы мотивации распределённых многонациональных команд. Или обеспечение профессионального роста в таких командах.
Но если посмотреть на этот список, то можно увидеть, что все эти требования и умения нужны и для офиса. Поэтому я считаю работу в распределённой команде очень хорошим упражнением для любого менеджера.