Конкурсное задание Тинькофф. 68/35.
Задача 1. Резюме о себе, о своих навыках и опыте.
Алексей Владимирович Пермяков, 21.08.1972г.р. Переехал в 2012 году в Санкт-Петербург из Архангельской области, а до этого жил в городе Челябинск. Проживаю в Санкт-Петербурге в своей квартире с мая 2013 года.
Для меня важно, что с 2008 года выполнил несколько своих заветных целей. Бросил курить, купил велосипед и начал на нём путешествовать, научился водить машину (категории В и С), дважды переезжал из города в город, неоднократно сменил вид и объект деятельности, удачно женился и дружу со своим ребёнком от первого брака. Все эти изменения позитивно повлияли на мою жизнь.
Основным своим навыком считаю умение вести бизнес. Основным профессиональным опытом - работу главным бухгалтером и финансовым директором. Умение начинать с нуля, приобретать компетенции в процессе реализации задачи, способность делать самому и организовывать работу других, умение перестраивать бизнес-процессы во взаимодействии разных групп(отделов), готовность быстро принимать решения и брать ответственность, способность осваивать новый вид деятельности.
Ценным опытом считаю уже сложившееся сотрудничество с банком Тинькофф. Мне удачно определили тариф по кредитной карте и я стал клиентом банка в 2011 году. Официального трудоустройства (с уплатой НДФЛ) у меня не было с 2004 года, а условия по карте оказались лучше, чем у жены и по сумме, и по тарифу. Я очень ценю эту встречу с банком, так как не люблю и не умею просить в долг у окружающих людей. И я очень ценю сотрудничество банка со своим клиентом, неоднократно банк шёл навстречу пожеланиям.
Бизнес (юридическое лицо) открыл на предыдущей работе в автосалоне подержанных автомобилей, где выполнял функции финансового директора и руководил кредитным отделом. Открыл, по согласованию с владельцами автосалона, с целью дистанционироваться в работе кредитного отдела от деятельности автосалона и больше не рисковать аккредитацией сотрудников за ошибки в торговле (некредитных сделках). Такая форма совместной деятельности в итоге не устроила владельцев автосалона и я ушёл. И встал перед выбором искать новую работу по найму или начинать с того, что уже есть.
Сейчас у меня ещё нет сотрудников. Я прохожу коучинг в «Бизнес Молодости» и тестирую гипотезы своего бизнеса.
Партнёрство с Тинькофф банком выбрал по трём причинам:
доверие личному опыту сотрудничества с банком;
опыт организации и работы с колл-центром автосалона;
опыт работы с кредитными продуктами (автокредит, финансовый директор).
Click to viewЗадача 2. «Продать себя». Идеи HR-менеджера как увеличить вдвое штат отдела по продажам, а также сократить отток текущих линейных сотрудников.
1). Тестирование действующих сотрудников и внедрение тестов при найме новых. Действующих необходимо провести через тестирование, чтобы определить сильные и слабые стороны, что именно можно принять, а что необходимо изменить в сложившемся коллективе. Тестирование при найме позволяет лучше, чем резюме и анкетирование раскрыть личность кандидата и его результаты в испытательный срок и в последующем. Есть пример готовой технологии hrscanner.ru - показывает хорошие результаты.
2). Нематериальная мотивация для увеличения эмоциональной вовлеченности и внутреннего удовлетворения каждого сотрудника от работы в компании.
В крупной компании скорее всего персонал обезличен, образует случайные группы в результате случайного же контакта между собой и случайно возникших симпатий/антипатий. Всё это обычно никак не корелирует с целями компании, профессиональными обязанностями и действующей системой мотивации. Если попал в «правильную» группу твоя зарплата при прочих равных может быть выше.
Хождение на корпоративы не делает из сотрудников команду. Нематериальной мотивацией может стать миссия компании, общие цели, повышение квалификации, детский сад для ребёнка, вынесение благодарности за успех публично с вручением артефактов и многое другое.
Каждый раз построение нематериальной мотивации - это штучная работа, во многом построенная на систематическом исследовании процессов внутри коллектива и получении обязательной обратной связи.
3). Материальная мотивация из постоянной части на основе грейдов (категорий, классов) и переменной - на основе управления результативностью.
Разработка грейдов помогает выстроить все оклады в компании в единую систему от уборщицы до генерального директора. Обычно в компаниях невозможно ответить, почему генеральный директор получает 100 окладов уборщицы, а не 150, например. Человек, работающий в компании лучше мотивирован, если представляет себе, как именно будет расти его оклад, если он продвинется по карьерной лестнице или повысит квалификацию. Когда оклад связан с должностью (твёрдое штатное расписание) или с личностью конкретного человека (связи, блат, протекция), а не с его ценностью для целей компании, это создаёт ложные приоритеты и ложную конкуренцию.
Управление результативностью на основе KPI, сбалансированных показателей даёт возможность увязать достижение целей компании с личным вкладом каждого сотрудника, устранить дублирование функций и перекосы, когда вклад одного тормозит вклад другого, или когда «звезда» забирает на себя большую часть пропускной способности компании.
Клиент должен получить от любого сотрудника одинаковый по качеству и количеству комплекс услуг по продаже ему товара компании.
Все эти новшества должны быть прозрачными для каждого сотрудника, чтобы его голова была занята достижением цели компании, а не вычислениями сложных показателей. И в то же время они не должны быть слишком простыми, чтобы могли выполняться понарошку. Обязательно динамичное внесение изменений на основе обратной связи, сборе и анализе ключевых показателей.
Правильно выстроенная мотивация - залог успешной работы сотрудников отдела продаж без потери интереса к достижению целей в течении сколь угодно долгого периода.