Прогнозы на 2011 год
Журналисты Harvard Business Review опросили 24 людей, «делающих погоду» в современном бизнесе - учёных и директоров крупнейших компаний об их планах на 2011 год. Мы сделали перевод нескольких интересных интервью.
Герминия Ибарра (Herminia Ibarra), преподаватель по лидерству (Insead):
Новые модели лидерства появляются с завидной регулярностью. И нам очень нравится, что старые модели «авторитарного» лидерства, где лидер обладал эксклюзивным правом «казнить и миловать», заменяются новыми моделями «распределённого лидерства», где всё больше и больше ответственности, полномочий и информации передаётся подчинённым. Такой тип лидерства ведёт к созданию особых «сетей знания», что значимо влияет на качество работы людей.
Но в реальности такие модели часто оцениваются как «потакание»: как только менеджеру становится некомфортно, он начинает «закручивать гайки». Это показывает, что модели распределённого лидерства рассматриваются как желательные, но не обязательные. Но может ли такое мнение быть верным в среде, где чётко определенные роли, критерии измерения результата и необходимые действия для его достижения отсутствуют? А именно в такую среду попадают всё больше и больше компаний. Поэтому для нас важно предоставить доказательства реальной выгоды «мягкого» лидерства.
В прошлом году мы с коллегами по Insead Мортеном Хансеном (Morten Hansen) и Урсом Пейером (Urs Peyer) провели исследование CEO, добавивших наибольшую стоимость своим компаниям за последние 10 лет (с оригиналом статьи можно ознакомиться в номере HBR от января-февраля 2010 года).
Урс Пейер (Urs Peyer) Мортен Хансен (Morten Hansen)
Мы исследовали корреляцию между прибыльностью компании (общую отдачу от акций компании и рыночную стоимость) и стажем CEO. После этого от количественных показателей мы перешли к качественным: за счёт чего, каких характеристик произошло добавление стоимости компании.
Поэтому наш второй проект состоит в дальнейшем исследовании полученных нами данных, объёдинённых с данными подобных исследований. Мы исследовали то, влияют ли на прибыль компании введение новых практик, согласующихся с «мягким» лидерством. Также мы исследовали влияние данных практик на стабильность и инновационность компании.
Мы надеемся показать, что наиболее «прибыльные» и инновационные CEO достигают таких результатов именно благодаря своему подходу к лидерству. Также мы хотим показать, как ценности, разделяемые этими CEO, влияют на смену парадигмы лидерства для остальных компаний.
В чём состоит ценность этого исследования? Если мы сможем воссоздать портрет лидера сегодняшнего дня, мы сможем с высокой степенью вероятности предсказать, какие лидеры будут востребованы в следующие 10 лет. А как преподаватели бизнес-школы мы можем помочь людям стать именно такими лидерами.
А.Г. Лафли (A.G. Lafley), бывший CEO и председатель P&G:
Исследование советов правления крупнейшими компаниями показало высокий уровень неудовлетворённости планами преемственности на высших позициях в компаниях. О чём говорит это самообвинение - разве в задачу совета правления не входит подготовка достойной смены?
Выбор нового CEO - это наиболее важное решение, принимаемое советом. Тем не менее, до сих пор большинство членов предпочитают сэкономить время на подготовке к этому событию и вместо этого лучше изучать кандидатов при личной встрече. И что тогда удивительного в том, что после этого компания получает «не того» лидера?
За последние 10 лет текучка CEO, возглавляющих компании Fortune-500 (500 наиболее крупных компаний в мире) значительно увеличилась - средний срок пребывания в должности упал с 9 лет до 4. При этом большинство компаний ищет кандидатов «на стороне», считая собственные кадры недостойными принять на себя миссию спасения компании. Возьмём, например, HP. Недавно они наняли третьего CEO за последние 10 лет, пройдя через споры и конфликты. Их постоянная неспособность создать план выращивания собственных CEO из наиболее «жизнеспособных» людей внутри компании и привело к таким результатам.
Разумеется, внешний кандидат действительно может оказаться лучшим. Например, Лу Герштнер (Lou Gerstner), наделённый широкими полномочиями в начале 90-х годов, буквально спас доверенную ему компанию IBM. Но следует помнить: внешние кандидаты не должны быть последней и единственной надеждой компании.
Когда Герштнер покинул компанию, ему на смену пришёл внутренний кандидат, выращенный самим Герштнером. Почему? Потому что у совета правления был готов жизнеспособный план подготовки кандидатов на должность CEO.
Пока члены совета правления не обратят своё внимание на важность плана подготовки внутренних кандидатов на должность CEO, они «будут иметь такого управляющего, которого заслуживают». Как же тогда создать жизнеспособный план? Нужно обратить внимание на следующие элементы:
Я всегда был заинтересован в том, что происходит между людьми, когда они работают в одной команде. В следующем году я планирую изучать команды в таких небезопасных сферах, как производство ядерной энергии и оказание оперативной медицинской помощи. В частности меня интересуют мультикультурные команды - команды, состоящие из представителей различных социальных и культурных слоев. Если работа в команде требует жесткой взаимозависимости (подобно той, что есть в команде хирургов), как люди различного национального, религиозного или языкового происхождения строят рабочие отношения?
Чтобы выяснить это, я сосредоточусь на командах сквозь призму двух конструктов: "социальный театр", или изучение ролей, которые люди играют в группе, и "социальная экономика", исследование обменов, которые происходят в отношениях. Ключевым вопросом в изучении ролей является то, когда и как члены группы решают играть роль эксперта, врача, или консультанта. Ключевой темой в социальной экономике является справедливость обмена, которая может быть нарушена, когда люди из различных культур используют различные предположения о том, что нужно давать и получать в отношениях. Определение норм обмена влияет на построение взаимовыгодных отношений, так как помогает членам команды научиться понимать друг друга и вести переговоры об их взаимных ожиданиях.
Представления об эффективном руководстве будут меняться в связи с тем, что команды становятся более многонациональными. Лидеры будут более зависимы от своих последователей, и им придется узнать, как лучше обращаться к ним за помощью. В моей книге «Помощь» я пишу о том, что в 21 веке люди в целом должны свыкнуться со своей независимостью, а лидеры во всех областях должны стать не только лучшими в деле оказания помощи, но и лучшими в ее поиске.
Источник: Harvard Business Review, January-February 2011.<
Герминия Ибарра (Herminia Ibarra), преподаватель по лидерству (Insead):
Новые модели лидерства появляются с завидной регулярностью. И нам очень нравится, что старые модели «авторитарного» лидерства, где лидер обладал эксклюзивным правом «казнить и миловать», заменяются новыми моделями «распределённого лидерства», где всё больше и больше ответственности, полномочий и информации передаётся подчинённым. Такой тип лидерства ведёт к созданию особых «сетей знания», что значимо влияет на качество работы людей.
Но в реальности такие модели часто оцениваются как «потакание»: как только менеджеру становится некомфортно, он начинает «закручивать гайки». Это показывает, что модели распределённого лидерства рассматриваются как желательные, но не обязательные. Но может ли такое мнение быть верным в среде, где чётко определенные роли, критерии измерения результата и необходимые действия для его достижения отсутствуют? А именно в такую среду попадают всё больше и больше компаний. Поэтому для нас важно предоставить доказательства реальной выгоды «мягкого» лидерства.
В прошлом году мы с коллегами по Insead Мортеном Хансеном (Morten Hansen) и Урсом Пейером (Urs Peyer) провели исследование CEO, добавивших наибольшую стоимость своим компаниям за последние 10 лет (с оригиналом статьи можно ознакомиться в номере HBR от января-февраля 2010 года).
Урс Пейер (Urs Peyer) Мортен Хансен (Morten Hansen)
Мы исследовали корреляцию между прибыльностью компании (общую отдачу от акций компании и рыночную стоимость) и стажем CEO. После этого от количественных показателей мы перешли к качественным: за счёт чего, каких характеристик произошло добавление стоимости компании.
Поэтому наш второй проект состоит в дальнейшем исследовании полученных нами данных, объёдинённых с данными подобных исследований. Мы исследовали то, влияют ли на прибыль компании введение новых практик, согласующихся с «мягким» лидерством. Также мы исследовали влияние данных практик на стабильность и инновационность компании.
Мы надеемся показать, что наиболее «прибыльные» и инновационные CEO достигают таких результатов именно благодаря своему подходу к лидерству. Также мы хотим показать, как ценности, разделяемые этими CEO, влияют на смену парадигмы лидерства для остальных компаний.
В чём состоит ценность этого исследования? Если мы сможем воссоздать портрет лидера сегодняшнего дня, мы сможем с высокой степенью вероятности предсказать, какие лидеры будут востребованы в следующие 10 лет. А как преподаватели бизнес-школы мы можем помочь людям стать именно такими лидерами.
А.Г. Лафли (A.G. Lafley), бывший CEO и председатель P&G:
Исследование советов правления крупнейшими компаниями показало высокий уровень неудовлетворённости планами преемственности на высших позициях в компаниях. О чём говорит это самообвинение - разве в задачу совета правления не входит подготовка достойной смены?
Выбор нового CEO - это наиболее важное решение, принимаемое советом. Тем не менее, до сих пор большинство членов предпочитают сэкономить время на подготовке к этому событию и вместо этого лучше изучать кандидатов при личной встрече. И что тогда удивительного в том, что после этого компания получает «не того» лидера?
За последние 10 лет текучка CEO, возглавляющих компании Fortune-500 (500 наиболее крупных компаний в мире) значительно увеличилась - средний срок пребывания в должности упал с 9 лет до 4. При этом большинство компаний ищет кандидатов «на стороне», считая собственные кадры недостойными принять на себя миссию спасения компании. Возьмём, например, HP. Недавно они наняли третьего CEO за последние 10 лет, пройдя через споры и конфликты. Их постоянная неспособность создать план выращивания собственных CEO из наиболее «жизнеспособных» людей внутри компании и привело к таким результатам.
Разумеется, внешний кандидат действительно может оказаться лучшим. Например, Лу Герштнер (Lou Gerstner), наделённый широкими полномочиями в начале 90-х годов, буквально спас доверенную ему компанию IBM. Но следует помнить: внешние кандидаты не должны быть последней и единственной надеждой компании.
Когда Герштнер покинул компанию, ему на смену пришёл внутренний кандидат, выращенный самим Герштнером. Почему? Потому что у совета правления был готов жизнеспособный план подготовки кандидатов на должность CEO.
Пока члены совета правления не обратят своё внимание на важность плана подготовки внутренних кандидатов на должность CEO, они «будут иметь такого управляющего, которого заслуживают». Как же тогда создать жизнеспособный план? Нужно обратить внимание на следующие элементы:
- Будущий и текущий CEO должны какое-то время совместно руководить компанией с активным привлечением совета директоров
- Подготовка смены CEO должна занимать полагающееся ей место в повестке дня совета правления, включая в себя минимум 1 встречу в год и периодические отчёты о состоянии дел. Заметим, что время, которое совет правления тратит на подготовку смены, занимает до трети их времени.
- Члены правления должны иметь возможность встретиться с кандидатом вне официальных собраний. В P&G мы просим членов правления поработать с кандидатом в течение 2 дней в отсутствии CEO и других членов правления. Также важно увидеть социальную активность кандидата «в естественной обстановке».
- Планирование и исполнение тесно связаны со стратегией компании и распознаванием бизнес-реалий. Случайности и различные сценарии требуют от кандидатов таких компетенций как: идентификация кратко-, средне- и долгосрочных потребностей компании; предусмотрительность и умение учесть возможные непредвиденные обстоятельства; предупреждение возможных изменений в экономике и отрасли; знание возможностей и стратегии компании. Поэтому CEO, который предлагает «всё сломать и построить обновлённую компанию», возможно, не лучший агент изменений и роста компании. В некоторых случаях требуется сохранять имеющийся курс, в других же изменить направление.
- Планирование смены не должно вестись «от случая к случаю», это непрерывный процесс. Когда я вышел на пенсию в июне 2009 года, Джим МакНерни (Jim McNerney) и мой преемник Боб МакДональд (Bob McDonald) начали искать преемника Боба.
- При выборе CEO важно обсуждать не только и сколько объективные показатели кандидатов - финансовые результаты и лидерские компетенции, как характер, целостность (честность) и верность оценок.
- Лидерство - особенно развитие лидеров тесно связано с планированием преемственности в компании. Поэтому моя работа с советами правления и CEO компаний и заключается в том, чтобы наладить этот процесс и сделать его более управляемым и точным, а также перейти к конкретным действиям. В моих планах также выпуск совместной с Ноэль Тиши (Noel Tichy) статьи о преемственности в компании в следующем номере HBR.
Я всегда был заинтересован в том, что происходит между людьми, когда они работают в одной команде. В следующем году я планирую изучать команды в таких небезопасных сферах, как производство ядерной энергии и оказание оперативной медицинской помощи. В частности меня интересуют мультикультурные команды - команды, состоящие из представителей различных социальных и культурных слоев. Если работа в команде требует жесткой взаимозависимости (подобно той, что есть в команде хирургов), как люди различного национального, религиозного или языкового происхождения строят рабочие отношения?
Чтобы выяснить это, я сосредоточусь на командах сквозь призму двух конструктов: "социальный театр", или изучение ролей, которые люди играют в группе, и "социальная экономика", исследование обменов, которые происходят в отношениях. Ключевым вопросом в изучении ролей является то, когда и как члены группы решают играть роль эксперта, врача, или консультанта. Ключевой темой в социальной экономике является справедливость обмена, которая может быть нарушена, когда люди из различных культур используют различные предположения о том, что нужно давать и получать в отношениях. Определение норм обмена влияет на построение взаимовыгодных отношений, так как помогает членам команды научиться понимать друг друга и вести переговоры об их взаимных ожиданиях.
Представления об эффективном руководстве будут меняться в связи с тем, что команды становятся более многонациональными. Лидеры будут более зависимы от своих последователей, и им придется узнать, как лучше обращаться к ним за помощью. В моей книге «Помощь» я пишу о том, что в 21 веке люди в целом должны свыкнуться со своей независимостью, а лидеры во всех областях должны стать не только лучшими в деле оказания помощи, но и лучшими в ее поиске.
Источник: Harvard Business Review, January-February 2011.<