На пути к технологии управленческого мышления 1
О субъективно новом в управлении и консалтинге
Случилось так, что я начал читать книгу С. Янга «Системное управление организацией».
Книгу так и не прочитал: после первой трети в голове начались слишком уж бурные процессы переформатирования картины того объекта, с которым имеет дело консультант по управлению. Инсайты посыпались так густо, что мне пришлось отложить книгу в долгий ящик и начать наводить порядок в голове.
В этом тексте я представлю один из смысловых сгустков, который сегодня представляется для меня наиболее актуальным и относится к завтрашнему дню управленческого консультирования. Не к послезавтрашнему, в который, возможно, кто-то уже проник, а к завтрашнему. Что называется, в зоне моего ближайшего развития. Итак, по порядку.
1. Года полтора-два назад, в рамках работы над проектом профстандарта для консультанта по управлению, у меня сложилась следующая картинка:
система управления бизнес-организацией = целеполагание + организационная структура + горизонтальные межподразделенческие процессы + система оплаты, которая в состоянии «запрягать» людей в эту бизнес-машинку, чтобы все крутилось.
И основная задача консультанта в крупном целостном проекте - помочь клиенту «целеположиться», а затем на основе «естественно-исторически сложившейся» ситуации в его компании, перепроектировать структуру, процессы и систему оплаты с учетом профессионального опыта, здравого смысла и отраслевых образцов. После чего все это внедрить.
2. Через год, решая педагогическую задачу со стажерами, я еще раз вернулся к этой картинке. И меня осенило: по отношению к конструированию организаций можно применять все те техники и приемы, которые применимы к созданию или модификации технических устройств! Например, функционально-стоимостной анализ. Сначала я, было, обрадовался: как все просто! Теперь и я могу тряхнуть стариной, обратиться к разработкам тризовцев и проч., и клепать оргструктуры как пирожки. Но тут же и ужаснулся.
Получается, что консультанты строят не что иное, как мегамашину в точном смысле этого понятия, как его вводил Л.Мамфорд. Машину по производству денег, функции деталей в которой выполняют люди. Эта мысль была мне глубоко отвратительна. У меня, конечно, было интуитивное понимание, что это не совсем так, что функциональный подход к компании - лишь одна из несамостоятельных граней того сложного таинства, которое вершат консультанты.
Но выходило так, что почти никто из консультантов не понимал и не рефлексировал свою работу в целостных формах, во всей ее полноте. 90% обсуждений по проектам велись либо на функциональном языке, либо в еще каких-либо превращенных метафорах. То есть, делать-то делают, а понять, что делают и рассказать об этом не могут. Отсюда, кстати, и многие сложности с интеграцией в профессию начинающих стажеров. Я стал интересоваться альтернативными концепциями управления, нашел много чего в противовес функциональному подходу. Но, к сожалению, это много чего никак не помогало мне построить целостную картину объекта и деятельности консультанта. До тех пор, пока не наткнулся на книгу С.Янга.
3. Теперь - одно из наиболее выпуклых озарений после знакомства с мыслями Чернышева-Янга. «Мегамашинный» карскас, конечно, компании необходим (я говорю о «классических» и все еще наиболее распространенных в РФ компаниях малого и среднего бизнеса, а не о «компаниях 21 века»). Но необходим он лишь как фундамент, как почва, как фон и условие, как элементарный порядок в деятельности организации.
Мегамашинная вертикально-горизонтальная структура - лишь подложка, на которой должна красоваться фигура: интеллектуальная технология бизнеса, система управления как таковая. Возможно, лет пятьдесят или сто назад в такой фигуре не было нужды, и корпорации действительно успешно функционировали как вертикальные или вертикально-горизонтальные мегамашины.
Но сегодня, в эпоху «возрастающей турбулентности», то, что вчера было системой управления, должно уходить на уровень «спинномозговых автоматизмов» и вряд ли может считаться управлением.
4. Если согнать бомжей в резервацию, обнести колючей проволокой и написать на воротах «Силиконовая долина» или «Фабрика мысли» - ни изобретений, ни мыслей не появится. Если сказать, что пока не появятся мысли - не будут кормить, то бомжи, скорее всего, умрут с голода. Но мыслей все равно не появится. Хотя неплохо было бы изучить опыт бериевских шарашек и методику выбора римского папы.
Назвать некое собрание людей Ассортиментным комитетом или Наблюдательным советом и вменить ему решать некую задачу, может быть, и необходимо, но для осмысленной работы явно недостаточно. Сегодня цепляться за бизнес-процессы и оргструктуру - значит, застревать на уровне организационных форм (причем, частных, исторически преходящих), внутри которых протекает управление, и не видеть сути: самого процесса управления - первого и главного интеллектуального бизнес-процесса.
Этот процесс же представляет из себя технологию, на вход которой поступают либо текущие проблемы, либо новые открывающиеся возможности, а выход выдает выработанные и утвержденные решения. Или, в более целостном варианте, - интеллектуально-гуманитарную технологию с проблемами и возможностями на входе и реализованными решениями на выходе. Цитирую Янга: «Организацию следует рассматривать как совокупность рутинных процессов и процессов решения проблем. В свою очередь, совершенствование организации следует рассматривать как улучшение методов, применяемых для выполнения функций решения проблем»
5. Коллективные органы, создаваемые с целью анализа ситуации и подготовки решений -единицы не столько организационные, сколько технологические. Т.е., недостаточно регулярно сгонять людей в одну комнату и заставлять думать: нужно посадить на них определенную интеллектуальную технологию. Размышлять обо всем этом на языке оргформ - значить размышлять заведомо непродуктивно.
6. Теперь понятно, что должно стать предметом рефлексии и концептуализации: сам ход анализа возможностей и проблем и последующей выработки решений. То есть все то, что происходит в коллективных обсуждениях рабочих групп, наблюдательных советов, а отчасти и регулярных оперативок. Это и есть суть системы управления. И основная задача консультанта, если он занимается постановкой систем управления, - внедрение, постановка этого процесса от и до. В том числе, воспитание и подготовка людей от владельцев до менеджеров среднего звена включительно. Именно с этой точки зрения следует рефлексировать консалтинговую работу и превращать ее в сознательно исполняемую технологию.
7. Некоторые вопросы, с которыми необходимо разобраться:
• Мотивированность каждого из участников коллективного органа подготовки/принятия решений
• Необходимая компетентность людей для участия в работе подобных коллективных органов
• Гарантированность качественного результата-решения
• Гарантированность исполнения решения
8. Теперь - вопрос об управленческих инструментах. Что касается внутренних проблем, то средства для их обнаружения разработаны достаточно неплохо (хотя и не без дыр, особенно в части персонала). К таким методам относится, например, аппарат из трех финансовых отчетов плюс масса специфически-отраслевых отчетов. А вот с инструментами внешнего мониторинга проблем, угроз и возможностей - похоже, совсем шаром покати. Единственное, что приходит на ум - взять половинку SWOT-анализа (OT) и умножить ее на PEST-анализ. Итого получим 8 ячеек, по которым можно раскладывать картину изменений во внешней среде. Слезы, как негусто! Но мы и этого в регулярном порядке не делаем. Последующие шаги управленческой технологии пока не обсуждаю - хорошо бы разобраться с этими первыми. На мой взгляд, три финансовых отчета - одна из вершин человеческого гения. Они дают целостный, замкнутый «срез» бизнеса. Существуют ли равномощные инструменты для анализа как внутренней, так и внешней среды организации с точки зрения выявления проблем и поиска возможностей?
Ю.Пахомов
Случилось так, что я начал читать книгу С. Янга «Системное управление организацией».
Книгу так и не прочитал: после первой трети в голове начались слишком уж бурные процессы переформатирования картины того объекта, с которым имеет дело консультант по управлению. Инсайты посыпались так густо, что мне пришлось отложить книгу в долгий ящик и начать наводить порядок в голове.
В этом тексте я представлю один из смысловых сгустков, который сегодня представляется для меня наиболее актуальным и относится к завтрашнему дню управленческого консультирования. Не к послезавтрашнему, в который, возможно, кто-то уже проник, а к завтрашнему. Что называется, в зоне моего ближайшего развития. Итак, по порядку.
1. Года полтора-два назад, в рамках работы над проектом профстандарта для консультанта по управлению, у меня сложилась следующая картинка:
система управления бизнес-организацией = целеполагание + организационная структура + горизонтальные межподразделенческие процессы + система оплаты, которая в состоянии «запрягать» людей в эту бизнес-машинку, чтобы все крутилось.
И основная задача консультанта в крупном целостном проекте - помочь клиенту «целеположиться», а затем на основе «естественно-исторически сложившейся» ситуации в его компании, перепроектировать структуру, процессы и систему оплаты с учетом профессионального опыта, здравого смысла и отраслевых образцов. После чего все это внедрить.
2. Через год, решая педагогическую задачу со стажерами, я еще раз вернулся к этой картинке. И меня осенило: по отношению к конструированию организаций можно применять все те техники и приемы, которые применимы к созданию или модификации технических устройств! Например, функционально-стоимостной анализ. Сначала я, было, обрадовался: как все просто! Теперь и я могу тряхнуть стариной, обратиться к разработкам тризовцев и проч., и клепать оргструктуры как пирожки. Но тут же и ужаснулся.
Получается, что консультанты строят не что иное, как мегамашину в точном смысле этого понятия, как его вводил Л.Мамфорд. Машину по производству денег, функции деталей в которой выполняют люди. Эта мысль была мне глубоко отвратительна. У меня, конечно, было интуитивное понимание, что это не совсем так, что функциональный подход к компании - лишь одна из несамостоятельных граней того сложного таинства, которое вершат консультанты.
Но выходило так, что почти никто из консультантов не понимал и не рефлексировал свою работу в целостных формах, во всей ее полноте. 90% обсуждений по проектам велись либо на функциональном языке, либо в еще каких-либо превращенных метафорах. То есть, делать-то делают, а понять, что делают и рассказать об этом не могут. Отсюда, кстати, и многие сложности с интеграцией в профессию начинающих стажеров. Я стал интересоваться альтернативными концепциями управления, нашел много чего в противовес функциональному подходу. Но, к сожалению, это много чего никак не помогало мне построить целостную картину объекта и деятельности консультанта. До тех пор, пока не наткнулся на книгу С.Янга.
3. Теперь - одно из наиболее выпуклых озарений после знакомства с мыслями Чернышева-Янга. «Мегамашинный» карскас, конечно, компании необходим (я говорю о «классических» и все еще наиболее распространенных в РФ компаниях малого и среднего бизнеса, а не о «компаниях 21 века»). Но необходим он лишь как фундамент, как почва, как фон и условие, как элементарный порядок в деятельности организации.
Мегамашинная вертикально-горизонтальная структура - лишь подложка, на которой должна красоваться фигура: интеллектуальная технология бизнеса, система управления как таковая. Возможно, лет пятьдесят или сто назад в такой фигуре не было нужды, и корпорации действительно успешно функционировали как вертикальные или вертикально-горизонтальные мегамашины.
Но сегодня, в эпоху «возрастающей турбулентности», то, что вчера было системой управления, должно уходить на уровень «спинномозговых автоматизмов» и вряд ли может считаться управлением.
4. Если согнать бомжей в резервацию, обнести колючей проволокой и написать на воротах «Силиконовая долина» или «Фабрика мысли» - ни изобретений, ни мыслей не появится. Если сказать, что пока не появятся мысли - не будут кормить, то бомжи, скорее всего, умрут с голода. Но мыслей все равно не появится. Хотя неплохо было бы изучить опыт бериевских шарашек и методику выбора римского папы.
Назвать некое собрание людей Ассортиментным комитетом или Наблюдательным советом и вменить ему решать некую задачу, может быть, и необходимо, но для осмысленной работы явно недостаточно. Сегодня цепляться за бизнес-процессы и оргструктуру - значит, застревать на уровне организационных форм (причем, частных, исторически преходящих), внутри которых протекает управление, и не видеть сути: самого процесса управления - первого и главного интеллектуального бизнес-процесса.
Этот процесс же представляет из себя технологию, на вход которой поступают либо текущие проблемы, либо новые открывающиеся возможности, а выход выдает выработанные и утвержденные решения. Или, в более целостном варианте, - интеллектуально-гуманитарную технологию с проблемами и возможностями на входе и реализованными решениями на выходе. Цитирую Янга: «Организацию следует рассматривать как совокупность рутинных процессов и процессов решения проблем. В свою очередь, совершенствование организации следует рассматривать как улучшение методов, применяемых для выполнения функций решения проблем»
5. Коллективные органы, создаваемые с целью анализа ситуации и подготовки решений -единицы не столько организационные, сколько технологические. Т.е., недостаточно регулярно сгонять людей в одну комнату и заставлять думать: нужно посадить на них определенную интеллектуальную технологию. Размышлять обо всем этом на языке оргформ - значить размышлять заведомо непродуктивно.
6. Теперь понятно, что должно стать предметом рефлексии и концептуализации: сам ход анализа возможностей и проблем и последующей выработки решений. То есть все то, что происходит в коллективных обсуждениях рабочих групп, наблюдательных советов, а отчасти и регулярных оперативок. Это и есть суть системы управления. И основная задача консультанта, если он занимается постановкой систем управления, - внедрение, постановка этого процесса от и до. В том числе, воспитание и подготовка людей от владельцев до менеджеров среднего звена включительно. Именно с этой точки зрения следует рефлексировать консалтинговую работу и превращать ее в сознательно исполняемую технологию.
7. Некоторые вопросы, с которыми необходимо разобраться:
• Мотивированность каждого из участников коллективного органа подготовки/принятия решений
• Необходимая компетентность людей для участия в работе подобных коллективных органов
• Гарантированность качественного результата-решения
• Гарантированность исполнения решения
8. Теперь - вопрос об управленческих инструментах. Что касается внутренних проблем, то средства для их обнаружения разработаны достаточно неплохо (хотя и не без дыр, особенно в части персонала). К таким методам относится, например, аппарат из трех финансовых отчетов плюс масса специфически-отраслевых отчетов. А вот с инструментами внешнего мониторинга проблем, угроз и возможностей - похоже, совсем шаром покати. Единственное, что приходит на ум - взять половинку SWOT-анализа (OT) и умножить ее на PEST-анализ. Итого получим 8 ячеек, по которым можно раскладывать картину изменений во внешней среде. Слезы, как негусто! Но мы и этого в регулярном порядке не делаем. Последующие шаги управленческой технологии пока не обсуждаю - хорошо бы разобраться с этими первыми. На мой взгляд, три финансовых отчета - одна из вершин человеческого гения. Они дают целостный, замкнутый «срез» бизнеса. Существуют ли равномощные инструменты для анализа как внутренней, так и внешней среды организации с точки зрения выявления проблем и поиска возможностей?
Ю.Пахомов