НА ПУТИ К ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ 2
На пути к технологии управленческого мышления: использование возможностей
Введение. В докладе обосновывается задача построения технологии коллективного управленческого мышления как одна из наиболее актуальных для малых и средних бизнесов «первого поколения» в современной ситуации. Делается фокусировка на звене «выявление и использование возможностей». Демонстрируются примеры «микрошагов» в направлении решения поставленной задачи. Целевая аудитория - консультанты по управлению, разработчики интеллектуальных инструментов для управленцев, бизнес-тренеров и консультантов по управлению. Цель - поиск единомышленников для совместного продвижения в теме «Технологии управленческого мышления». Более скромная цель - получить от участников обсуждения информацию о не отраженных в докладе, но уже существующих методах решения проблем и поиска возможностей в управлении бизнесом.
Проблема: недостаточность средств анализа внешний среды у управленцев. Одна из наиболее актуальных задач для современного малого и среднего бизнеса - научиться быстро и результативно реагировать на изменения, происходящие как в самой компании, так и в окружающем ее мире. Сегодня уметь ориентироваться во внешнем мире - задача более важная и приоритетная, чем контроль за происходящим внутри. Дело в том, что компании малого и среднего бизнеса научились мониторить внутреннюю среду, но у большинства из них отсутствуют инструментарий и культура аналитической работы с внешней средой. Между тем, значимость работы с внешней средой все более возрастает. Это связано с двумя взаимосвязанными тенденциями современности. Во-первых, обострятся конкуренция, во-вторых - идет лавинообразное появление и внедрение новинок не только в сфере продуктов и услуг, но и в бизнес-моделях, организационных формах, инструментах и технологиях ведения бизнеса. Особенно остро проблема мониторинга среды стоит перед бизнесами «первого поколения», сложившимися в доинформационную эпоху 90-х. В силу принадлежности руководства, а во многом и персонала таких компаний к старшему поколению, для большинства из них закрыт выход на практически пустые, но стремительно заполняющиеся сегодня рынки сервисов, опосредованных информационными сетевыми технологиями.
Системный подход к управлению организацией - основа для поиска/разработки технологии управленческого мышления. В своем рассуждении я буду опираться на идеи системного подхода в версии, развиваемой, в частности, С.Янгом («Системное управление организацией»). С.Янг уподобляет современную организацию живому организму, которому, для ориентировки во внешней среде необходимы «органы восприятия» внутреннего и внешнего мира - что-то наподобие глаз, ушей, обоняния, а также «всприятия внутреннего» - например, проприорецепции. Далее я буду обсуждать в основном ориентировку во внешнем мире как наиболее проблемную область в мышлении управленца. Помимо органов чувств организму необходим также способ переработки сигналов из внешней среды в поведенческие реакции, позволяющие достигать желаемого и избегать угроз. Технологию полного цикла, от регистрации сигналов об изменениях в мире до реализации принятых по поводу этих сигналов решений, С.Янг называет системой управления организацией. Если говорить об интеллектуальной фазе процесса, завершающейся принятием решений и предшествующей собственно «поведению» организации, то автор выделяет следующие звенья:
a. Фиксация изменений в среде, носящих характер «проблемы»
b. Анализ проблемы, выявление ее природы, причин и факторов возникновения
c. Выработка вариантов решения проблемы
d. Сопоставление и оценка альтернативных решений и выбор оптимального варианта
При описании управленческой технологии Янг говорит прежде всего о выявлении и решении проблем. Упоминается также, что организации важно не только решать проблемы, но и использовать новые открывающиеся возможности. При этом тема усмотрения возможностей раскрыта менее полно и обстоятельно. Но именно сегодня, во втором десятилетии 21 века, усмотрение новых возможностей в быстро меняющейся среде становится центральной проблемой. Успешный, конкурентоспособный, лидирующий бизнес - должен работать на опережение и превращать новшества в возможности прежде, чем они превратятся в проблемы.
Дефицит средств перехода от ситуации к формулировке задачи в системе образования и научной литературе. Что предлагает в этой связи система образования, система подготовки управленцев и мировая библиотека интеллектуальных методов? Изучая литературу по методам решения творческих задач, можно прийти к следующей статистике:
a. Лидирующее положение по распространенности и количеству публикаций занимает методика освоения способов решения заранее сформулированных (текстовых) задач.
b. Гораздо меньше публикаций и продуктивных идей посвящено вопросу перехода от реальной жизненной или производственной ситуации к явно сформулированной задаче.
c. Разработки второго типа можно разделить на два подтипа. Первый - переход от жизненной проблемной ситуации (дискомфорт, угроза, препятствие на пути к достижению желаемого и т.п.) к явно сформулированной задаче. Второй - переход от новой возможности к явно сформулированной задаче. Опять же, по количеству публикаций, идей и описанных методик - первый подтип явно доминирует над вторым.
Принципиальное различие между «текстовыми» и «ситуационными» задачами. Вопрос перехода от текстовых задач к реальным (не учебным!) жизненным ситуациям в подготовке профессионала носит более глубокий и принципиальный характер, чем может показаться на первый взгляд. Фактически, эти два разных типа задач относятся к разным мирам. В цикле лекций «Лев Выготский и современная педагогическая антропология» (), П.Щедровицкий, различая технику и практику и противопоставляя их, приводит следующие рассуждения Платона. «Скульптор может делать хорошие статуи и делать их очень красиво, он очень искусен, но он никогда не может ответить на вопрос, когда надо делать статуи, а когда не надо, какие надо делать, а какие нет. Корабельщик, который строит галеры, может сделать очень красивый и прочный корабль, но не может ответить на вопрос, когда их надо строить, а когда не надо и сколько их надо строить.» Это не вопрос техники. Вопрос войны и мира - это не вопрос техники, вопрос блага и добра - это не вопрос техники. Техническое отношение никогда не отвечает на эти предельные вопросы. Техника отвечает на вопрос как сделать наиболее точно, быстро, эффективно, как сэкономить максимум ресурсов или из имеющихся ресурсов сделать максимум. Но техника не может ответить на вопрос о должном. Вопрос /о должном/, о практике, о практичности… это вопрос о тех рамках, внутри которых наши возможности, наши умения, наша искусность подчиняются более сложному, фактически иноприродному представлению, призванному ограничить и переосмыслить саму технику.»
В переводе на нашу проблематику это означает, что вырванные из жизненного контекста и зафиксированные в текстах учебные задачи не дают практического опыта в обозначенном выше смысле этого слова. Практика фундаментальна и первична по отношению к технике. Техника же носит подчиненный и частичный характер. И каждый раз, в каждой ситуации, техника ищет для себя осмысленное место внутри практики как целого. Важно знать КАК решать задачу, но еще более важно - понимать, КАКУЮ задачу нужно в данный момент и в данной ситуации решать.
К тем же противопоставлению, но с другой стороны, приходит Л.Божович в работе «О формализме в усвоении школьных знаний» (). «Учащиеся, обнаружившие формализм второго рода, - пишет она, - … в известной мере владеют способами теоретического мышления… Но перед ними возникает другая трудность. Оторвав понятие от предмета, они не всегда умеют вернуться к нему, увидеть в научном понятии все многообразие отраженной в нем конкретной действительности…. Система научных понятий, данная в учебной дисциплине, оказывается для школьника самостоятельной действительностью, отгороженной от реальных законов природы плотной стеной школьного здания… Особенно характерной … была беседа с учеником VI класса. 0н правильно определил, что такое давление, и в качестве иллюстрации привел пример из учебника, сказав, что танк оказывает меньше давления на единицу площади, чем человек. После этого экспериментатор попросил его объяснить: почему танк раздавит собаку, а человек, если станет или ляжет на нее, не раздавит? На это ученик ответил: "Не знаю. По-моему, к собаке физика вообще никакого отношения не имеет". Таким образом, школьники, обладающие формализмом знаний, не умеют увидеть реальные жизненные явления в свете полученных ими в школе знаний. «Этот вид формализма, - отмечает автор, - как показывает массовый материал исследования, является до сих пор основным в нашей школе. Он свойствен многим школьникам и очень медленно преодолевается в процессе обучения.»
Иными словами, школьники успешно решают текстовые задачи на уроках, но не могут «усмотреть» условие таких задач в своей повседневной жизни. Заметим, что речь идет о старой советской школе, уровень образования в которой был значительно выше нынешнего (сегодня этим школьникам - уже за шестьдесят!).
Усмотрение возможностей - интеллектуальная компетенция №1. Текущая экономическая ситуация, характеризуемая как «инновационная», «турбулентная», «непредсказуемая» и т.п. все больше требует от управления бизнесами, ради их выживания, не столько «решения проблем» и «отражения угроз» (это само собой разумеется и должно решаться «на автомате»), сколько получения конкурентного преимущества. А конкурентное преимущество достигается сегодня использованием возможностей, которые еще надо «усмотреть» в непрерывно потоке изменений. Требуется умение проинтерпретировать происходящее в жизни общества изменение как возможность для получения конкурентного преимущества. Или даже проинтерпретировать как возможность обычное и привычное обстоятельство, которое прежде никто не использовал. На мой взгляд, именно этот тип задач становится, и чем дальше - тем больше, самым важным для успешного ведения современного бизнеса с его обостренной конкуренцией и инновационностью. При этом речь идет не только об инновациях в традиционной для изобретателей области инженерных решений, но о любых инновациях, в том числе маркетинговых и организационно-управленческих.
Наиболее распространенные средства анализа ситуации в управлении бизнесом. Какие инструменты анализа ситуации предлагает сегодня массово распространяемый через литературу и тренинги «мейнстрим» в методологии управления бизнесом?
a. SWOT-анализ: чтобы не запутаться в океане ситуационных факторов, предлагается первоначально расчленить их на факторы внутренней среды и факторы внешней среды. Факторы внутренней среды - разделить на сильные и слабые стороны компании, а факторы внешней среды - на угрозы со стороны рынка и на открываемые рынком возможности. Для того, чтобы работать с этими факторами, не утонув во всем их многообразии, на первым шаге требуются аналитические инструменты, фиксирующие внятные «срезы» как внутренней среды, так и внешней. Впечатляющим примером такого рода инструмента являются, например, три финансовых отчета, - одна из вершин человеческого гения. Они не дают, конечно, полной картины внутренней среды и должны быть дополнены (и дополняются) другими аналитическими инструментами. В целом же большинство компаний обладают достаточно действенными инструментами анализа внутренней среды.
b. Что же касается внешней среды, то здесь арсенал инструментов значительно беднее. Из наиболее известных к ним относится PEST-анализ, т.е. расчленение окружения на политические, экономические, социальные и технические аспекты, в каждом из которых может зародиться новая угроза или новая возможность. Перемножив «внешнюю половинку» SWOT на PEST, получим:
Рис.1
Политическая сфера Экономическая сфера Социальная сфера Техническая сфера
Угрозы
Возможности
.
Согласно заявленным мною приоритетам, наиболее важной представляется вторая строка таблицы. Структура расчленения внешней среды на четыре зоны, безусловно, способствует концентрации размышлений и обсуждений в управленческой команде и на шаг приближает к выявлению возможностей. Но всего лишь на шаг. Эвристический потенциал подобного структурирования явно недостаточен для более-менее надежного получения эффективных решений. Отсюда задача: идти вглубь, в детализацию этого все еще поверхностного расчленения, искать или создавать аналитические инструменты, которые надстраивались бы над этим грубым расчленением внешней ситуации.
Первые шаги на пути к инструментам анализа ситуации. Поиск подобного рода инструментов можно вести как минимум в трех направлениях. Во-первых - более тщательное изучение мирового и отечественного опыта в области методологии управления и решения задач. Во-вторых - методическая рефлексия конкретных ситуаций группового или индивидуального решения задач, приводивших к эффективному выявлению новых возможностей и их использованию для получения конкурентного преимущества. В-третьих - перенос в сферу бизнеса методов, наработанных в других областях познания и практики.
Ю.Пахомов
P.S.
Текст писался для июньской конференции по ТРИЗ. В момент, когда была поставлена последняя точка, он уже потерял актуальность: я понял, что строил свои рассуждения на весьма поверхностном и упрощенном представлении о PEST других методах анализа ситуации. Ну что ж, споткнулись, упали, встали - идем дальше! Видимо, обсуждение темы мышения управленца и управленческой команды в бизнес-организациях нужно начинать с более общих и фундаментальных вопросов. Например, с вопроса что и как я собираюсь делать. План у меня следующий. Конструирование технологии мышления строится на "встрече" результатов от двух типов работы: нисходящего и восходящего. Нисходящий - уровень работы с абстрактными моделями. Как объемлющая берется схема управленческого цикла от выявления проблемы до реализации решения (из системного подхода американцев 60-х годов, изложенного в книгах Янга и Оптнера). Затем берутся традиционные управленческие схемы типа SWOT, PEST и прочие из этого семейства, их начинка синтезирвуется и вкладывается в блоки исходной схемы. Восходящий уровень - работа с эмпирическим материалом (примерно что делал ГП, начиная строить содержательно-генетическую логику с анализа "следов мышления" в текстах). Берутся стенограммы удачно случившихся событий коллективного управленческого мышления (например, заседаний Советов директоров) - и фигуры мышления вытаскиваются из них. Большой плюс здесь в том, что у меня таких стенограмм много и я сам их писал. Буду благодарен, если кто-то из тех, кто уже ходил по этому или сходному пути, поделится опытом. Если не ходил - тоже буду благолдарен за комментарии со стороны здравого смысла.
Введение. В докладе обосновывается задача построения технологии коллективного управленческого мышления как одна из наиболее актуальных для малых и средних бизнесов «первого поколения» в современной ситуации. Делается фокусировка на звене «выявление и использование возможностей». Демонстрируются примеры «микрошагов» в направлении решения поставленной задачи. Целевая аудитория - консультанты по управлению, разработчики интеллектуальных инструментов для управленцев, бизнес-тренеров и консультантов по управлению. Цель - поиск единомышленников для совместного продвижения в теме «Технологии управленческого мышления». Более скромная цель - получить от участников обсуждения информацию о не отраженных в докладе, но уже существующих методах решения проблем и поиска возможностей в управлении бизнесом.
Проблема: недостаточность средств анализа внешний среды у управленцев. Одна из наиболее актуальных задач для современного малого и среднего бизнеса - научиться быстро и результативно реагировать на изменения, происходящие как в самой компании, так и в окружающем ее мире. Сегодня уметь ориентироваться во внешнем мире - задача более важная и приоритетная, чем контроль за происходящим внутри. Дело в том, что компании малого и среднего бизнеса научились мониторить внутреннюю среду, но у большинства из них отсутствуют инструментарий и культура аналитической работы с внешней средой. Между тем, значимость работы с внешней средой все более возрастает. Это связано с двумя взаимосвязанными тенденциями современности. Во-первых, обострятся конкуренция, во-вторых - идет лавинообразное появление и внедрение новинок не только в сфере продуктов и услуг, но и в бизнес-моделях, организационных формах, инструментах и технологиях ведения бизнеса. Особенно остро проблема мониторинга среды стоит перед бизнесами «первого поколения», сложившимися в доинформационную эпоху 90-х. В силу принадлежности руководства, а во многом и персонала таких компаний к старшему поколению, для большинства из них закрыт выход на практически пустые, но стремительно заполняющиеся сегодня рынки сервисов, опосредованных информационными сетевыми технологиями.
Системный подход к управлению организацией - основа для поиска/разработки технологии управленческого мышления. В своем рассуждении я буду опираться на идеи системного подхода в версии, развиваемой, в частности, С.Янгом («Системное управление организацией»). С.Янг уподобляет современную организацию живому организму, которому, для ориентировки во внешней среде необходимы «органы восприятия» внутреннего и внешнего мира - что-то наподобие глаз, ушей, обоняния, а также «всприятия внутреннего» - например, проприорецепции. Далее я буду обсуждать в основном ориентировку во внешнем мире как наиболее проблемную область в мышлении управленца. Помимо органов чувств организму необходим также способ переработки сигналов из внешней среды в поведенческие реакции, позволяющие достигать желаемого и избегать угроз. Технологию полного цикла, от регистрации сигналов об изменениях в мире до реализации принятых по поводу этих сигналов решений, С.Янг называет системой управления организацией. Если говорить об интеллектуальной фазе процесса, завершающейся принятием решений и предшествующей собственно «поведению» организации, то автор выделяет следующие звенья:
a. Фиксация изменений в среде, носящих характер «проблемы»
b. Анализ проблемы, выявление ее природы, причин и факторов возникновения
c. Выработка вариантов решения проблемы
d. Сопоставление и оценка альтернативных решений и выбор оптимального варианта
При описании управленческой технологии Янг говорит прежде всего о выявлении и решении проблем. Упоминается также, что организации важно не только решать проблемы, но и использовать новые открывающиеся возможности. При этом тема усмотрения возможностей раскрыта менее полно и обстоятельно. Но именно сегодня, во втором десятилетии 21 века, усмотрение новых возможностей в быстро меняющейся среде становится центральной проблемой. Успешный, конкурентоспособный, лидирующий бизнес - должен работать на опережение и превращать новшества в возможности прежде, чем они превратятся в проблемы.
Дефицит средств перехода от ситуации к формулировке задачи в системе образования и научной литературе. Что предлагает в этой связи система образования, система подготовки управленцев и мировая библиотека интеллектуальных методов? Изучая литературу по методам решения творческих задач, можно прийти к следующей статистике:
a. Лидирующее положение по распространенности и количеству публикаций занимает методика освоения способов решения заранее сформулированных (текстовых) задач.
b. Гораздо меньше публикаций и продуктивных идей посвящено вопросу перехода от реальной жизненной или производственной ситуации к явно сформулированной задаче.
c. Разработки второго типа можно разделить на два подтипа. Первый - переход от жизненной проблемной ситуации (дискомфорт, угроза, препятствие на пути к достижению желаемого и т.п.) к явно сформулированной задаче. Второй - переход от новой возможности к явно сформулированной задаче. Опять же, по количеству публикаций, идей и описанных методик - первый подтип явно доминирует над вторым.
Принципиальное различие между «текстовыми» и «ситуационными» задачами. Вопрос перехода от текстовых задач к реальным (не учебным!) жизненным ситуациям в подготовке профессионала носит более глубокий и принципиальный характер, чем может показаться на первый взгляд. Фактически, эти два разных типа задач относятся к разным мирам. В цикле лекций «Лев Выготский и современная педагогическая антропология» (), П.Щедровицкий, различая технику и практику и противопоставляя их, приводит следующие рассуждения Платона. «Скульптор может делать хорошие статуи и делать их очень красиво, он очень искусен, но он никогда не может ответить на вопрос, когда надо делать статуи, а когда не надо, какие надо делать, а какие нет. Корабельщик, который строит галеры, может сделать очень красивый и прочный корабль, но не может ответить на вопрос, когда их надо строить, а когда не надо и сколько их надо строить.» Это не вопрос техники. Вопрос войны и мира - это не вопрос техники, вопрос блага и добра - это не вопрос техники. Техническое отношение никогда не отвечает на эти предельные вопросы. Техника отвечает на вопрос как сделать наиболее точно, быстро, эффективно, как сэкономить максимум ресурсов или из имеющихся ресурсов сделать максимум. Но техника не может ответить на вопрос о должном. Вопрос /о должном/, о практике, о практичности… это вопрос о тех рамках, внутри которых наши возможности, наши умения, наша искусность подчиняются более сложному, фактически иноприродному представлению, призванному ограничить и переосмыслить саму технику.»
В переводе на нашу проблематику это означает, что вырванные из жизненного контекста и зафиксированные в текстах учебные задачи не дают практического опыта в обозначенном выше смысле этого слова. Практика фундаментальна и первична по отношению к технике. Техника же носит подчиненный и частичный характер. И каждый раз, в каждой ситуации, техника ищет для себя осмысленное место внутри практики как целого. Важно знать КАК решать задачу, но еще более важно - понимать, КАКУЮ задачу нужно в данный момент и в данной ситуации решать.
К тем же противопоставлению, но с другой стороны, приходит Л.Божович в работе «О формализме в усвоении школьных знаний» (). «Учащиеся, обнаружившие формализм второго рода, - пишет она, - … в известной мере владеют способами теоретического мышления… Но перед ними возникает другая трудность. Оторвав понятие от предмета, они не всегда умеют вернуться к нему, увидеть в научном понятии все многообразие отраженной в нем конкретной действительности…. Система научных понятий, данная в учебной дисциплине, оказывается для школьника самостоятельной действительностью, отгороженной от реальных законов природы плотной стеной школьного здания… Особенно характерной … была беседа с учеником VI класса. 0н правильно определил, что такое давление, и в качестве иллюстрации привел пример из учебника, сказав, что танк оказывает меньше давления на единицу площади, чем человек. После этого экспериментатор попросил его объяснить: почему танк раздавит собаку, а человек, если станет или ляжет на нее, не раздавит? На это ученик ответил: "Не знаю. По-моему, к собаке физика вообще никакого отношения не имеет". Таким образом, школьники, обладающие формализмом знаний, не умеют увидеть реальные жизненные явления в свете полученных ими в школе знаний. «Этот вид формализма, - отмечает автор, - как показывает массовый материал исследования, является до сих пор основным в нашей школе. Он свойствен многим школьникам и очень медленно преодолевается в процессе обучения.»
Иными словами, школьники успешно решают текстовые задачи на уроках, но не могут «усмотреть» условие таких задач в своей повседневной жизни. Заметим, что речь идет о старой советской школе, уровень образования в которой был значительно выше нынешнего (сегодня этим школьникам - уже за шестьдесят!).
Усмотрение возможностей - интеллектуальная компетенция №1. Текущая экономическая ситуация, характеризуемая как «инновационная», «турбулентная», «непредсказуемая» и т.п. все больше требует от управления бизнесами, ради их выживания, не столько «решения проблем» и «отражения угроз» (это само собой разумеется и должно решаться «на автомате»), сколько получения конкурентного преимущества. А конкурентное преимущество достигается сегодня использованием возможностей, которые еще надо «усмотреть» в непрерывно потоке изменений. Требуется умение проинтерпретировать происходящее в жизни общества изменение как возможность для получения конкурентного преимущества. Или даже проинтерпретировать как возможность обычное и привычное обстоятельство, которое прежде никто не использовал. На мой взгляд, именно этот тип задач становится, и чем дальше - тем больше, самым важным для успешного ведения современного бизнеса с его обостренной конкуренцией и инновационностью. При этом речь идет не только об инновациях в традиционной для изобретателей области инженерных решений, но о любых инновациях, в том числе маркетинговых и организационно-управленческих.
Наиболее распространенные средства анализа ситуации в управлении бизнесом. Какие инструменты анализа ситуации предлагает сегодня массово распространяемый через литературу и тренинги «мейнстрим» в методологии управления бизнесом?
a. SWOT-анализ: чтобы не запутаться в океане ситуационных факторов, предлагается первоначально расчленить их на факторы внутренней среды и факторы внешней среды. Факторы внутренней среды - разделить на сильные и слабые стороны компании, а факторы внешней среды - на угрозы со стороны рынка и на открываемые рынком возможности. Для того, чтобы работать с этими факторами, не утонув во всем их многообразии, на первым шаге требуются аналитические инструменты, фиксирующие внятные «срезы» как внутренней среды, так и внешней. Впечатляющим примером такого рода инструмента являются, например, три финансовых отчета, - одна из вершин человеческого гения. Они не дают, конечно, полной картины внутренней среды и должны быть дополнены (и дополняются) другими аналитическими инструментами. В целом же большинство компаний обладают достаточно действенными инструментами анализа внутренней среды.
b. Что же касается внешней среды, то здесь арсенал инструментов значительно беднее. Из наиболее известных к ним относится PEST-анализ, т.е. расчленение окружения на политические, экономические, социальные и технические аспекты, в каждом из которых может зародиться новая угроза или новая возможность. Перемножив «внешнюю половинку» SWOT на PEST, получим:
Рис.1
Политическая сфера Экономическая сфера Социальная сфера Техническая сфера
Угрозы
Возможности
.
Согласно заявленным мною приоритетам, наиболее важной представляется вторая строка таблицы. Структура расчленения внешней среды на четыре зоны, безусловно, способствует концентрации размышлений и обсуждений в управленческой команде и на шаг приближает к выявлению возможностей. Но всего лишь на шаг. Эвристический потенциал подобного структурирования явно недостаточен для более-менее надежного получения эффективных решений. Отсюда задача: идти вглубь, в детализацию этого все еще поверхностного расчленения, искать или создавать аналитические инструменты, которые надстраивались бы над этим грубым расчленением внешней ситуации.
Первые шаги на пути к инструментам анализа ситуации. Поиск подобного рода инструментов можно вести как минимум в трех направлениях. Во-первых - более тщательное изучение мирового и отечественного опыта в области методологии управления и решения задач. Во-вторых - методическая рефлексия конкретных ситуаций группового или индивидуального решения задач, приводивших к эффективному выявлению новых возможностей и их использованию для получения конкурентного преимущества. В-третьих - перенос в сферу бизнеса методов, наработанных в других областях познания и практики.
Ю.Пахомов
P.S.
Текст писался для июньской конференции по ТРИЗ. В момент, когда была поставлена последняя точка, он уже потерял актуальность: я понял, что строил свои рассуждения на весьма поверхностном и упрощенном представлении о PEST других методах анализа ситуации. Ну что ж, споткнулись, упали, встали - идем дальше! Видимо, обсуждение темы мышения управленца и управленческой команды в бизнес-организациях нужно начинать с более общих и фундаментальных вопросов. Например, с вопроса что и как я собираюсь делать. План у меня следующий. Конструирование технологии мышления строится на "встрече" результатов от двух типов работы: нисходящего и восходящего. Нисходящий - уровень работы с абстрактными моделями. Как объемлющая берется схема управленческого цикла от выявления проблемы до реализации решения (из системного подхода американцев 60-х годов, изложенного в книгах Янга и Оптнера). Затем берутся традиционные управленческие схемы типа SWOT, PEST и прочие из этого семейства, их начинка синтезирвуется и вкладывается в блоки исходной схемы. Восходящий уровень - работа с эмпирическим материалом (примерно что делал ГП, начиная строить содержательно-генетическую логику с анализа "следов мышления" в текстах). Берутся стенограммы удачно случившихся событий коллективного управленческого мышления (например, заседаний Советов директоров) - и фигуры мышления вытаскиваются из них. Большой плюс здесь в том, что у меня таких стенограмм много и я сам их писал. Буду благодарен, если кто-то из тех, кто уже ходил по этому или сходному пути, поделится опытом. Если не ходил - тоже буду благолдарен за комментарии со стороны здравого смысла.