Чтобы не потерялось (часть 4)...
И.А.: Из этого правила бывают исключения?
Т.К.: Конечно. Вот, например, в моей практике это было четко понятно генеральному директору «Лукойл-Пермьнефти» Кобякову Николаю Ивановичу в 1998 году! Фантастика - ему это было лучше понятно, чем нам, тогдашним консультантам. Это человек из категории «сэлфмейкеров», о которой я говорил. На тот момент мы только пробовали «поиграться» в процессное управление. Пробовали! Мы пришли к нему с идеями, а он начал идеи прорабатывать: «О, давай посмотрим, как это будет у мастера промысла: так и так, нормально! Дальше начальник НГДУ: «У тебя то-то и то-то, спросишь это с этого, о, нормально! А давай попробуем здесь - что у нас с объектом «недра»? Что, правда что ли? Если вы предлагаете то-то, и тогда, по вашей логике, надо отдать решение об объемах добычи ГЕОЛОГАМ?! Ну, у нас это тяжело воспримется… Ну хорошо, давайте посмотрим… Тут идет, тут нормально, тут тоже… Хорошо, пробуйте, делайте!» Он это проиграл по всем уровням, а мы сидели и записывали все эти «проигрыши», потому что для нас это была ценнейшая вещь! Но это был один такой человек за всю мою жизнь, кто именно вот так это все воспринимал. Всем остальным все это приходится долго доносить… В другом проекте мы столкнулись с уникальностью мышления одного из олигархов, который, кстати сказать, имеет дикую хватку. На мой взгляд, реорганизацию, в которую мы участвовали, он затевал именно из-за своей хватки - у него было больше интуитивное было представление о том, что это мероприятие даст выхлоп и соответствует его ожиданиям верхнего уровня. Но при этом он демонстративно не вдавался в методические и технические тонкости. Получилось! Хорошо, что к этому времени у нас уже был опыт реального менеджмента, который позволял не «играться» процессы, а идти по отработанной технологии. Но здесь еще есть один вывод: сформулируй четко, что ты хочешь, и найми профессионалов - все будет в порядке. Вот такая присутствует проблема.
И.А.: Я правильно понимаю, что процессный подход сегодня у нас не слишком распространен?
Т.К.: Вы знаете, и да, и нет. Если выйти на улицу и спросить у прохожего: «Что ты знаешь о процессном подходе?», то, чем больше времени проходит, тем с большей вероятностью вы встретите на дороге айтишника, который скажет, что все в этом понимает и буквально каждый день этим занимается. Хотя на самом деле их интерпретация процессного подхода и процессного управления является, как я уже говорил, автоматизацией бардака.
Здесь еще нужно немного уточнить терминологию. Что такое процессный подход? Дословно его определение звучит так: представление деятельности организации как совокупности процессов. На этом в 90% случаев любой процессный подход и заканчивается. Говорят, давайте использовать процессы, но не конкретизируют, какие процессы, как эти процессы связаны с объектами управления…
Тут недавно зашел на любимый E-xecutive, я давно там не был. Раньше я много времени посвящал тому, чтобы биться там с управленческой «ересью», и лет пять назад добился того, чтобы народ аккуратно обращался с терминологией, например, если пишут «оптимальный», не забывали указывать критерий оптимальности, потому что оптимальный по одному критерию абсолютно не будет оптимальным по другому критерию. И вот то же самое про процессы. Недавно зашел - и вижу старую, вечно живущую тему «как выделить ключевые процессы». И один очень уважаемый IT-руководитель утверждает, что это простой вопрос и набрасывает целый длинный список предполагаемых ключевых процессов. На мой вопрос: «Как это соотносится с объектами управления?» я получаю ошеломительный ответ: «А при чем тут объекты управления?» Понимаете, здесь получается деятельность ради деятельности! То есть человека не волнует, что у нас есть, например, потенциальный потребитель.
Ведь что такое процессный подход? Давайте попробуем потренировать процессное представление деятельности организации как последовательности действий на примере потребителя. Какой потребитель нужен системе? Даже если не брать ИСО 9000 с его «удовлетворенным потребителем», то, как минимум, нужен потребитель заплативший. То есть, я должен совершить какие-то действия с той целью, чтобы из «потенциального потребителя» человек (либо организация) превратились в «заплатившего потребителя». Для этого я должен его:
1) найти;
2) проинформировать его о своем продукте;
3) сподвигнуть к совершению заказа;
4) обработать заказ, организовать производство товара/услуги, обработать всю сопроводительную документацию;
5) передать потребителю заказ;
6) взыскать с него дебиторскую задолженность.
Только после всего этого потребитель превратился в «заплатившего». То есть все эти перечисленные действия не могут быть сами по себе, они могут быть для какой-то цели. Они всегда связаны с объектом, в данном случае, с потребителем. Без объекта деятельность может быть только внутри функционального бреда, например, как «заполнение формы № ХХХХ отчета № YYY с периодичностью Z дней». Зачем мы его делаем, с каким объектом управления он связан, для чего - никто уже не помнит (а мы его вводили, чтобы сделать систему прозрачнее). А это как?
Прозрачность подразумевает одно: что я могу в любой момент определить две вещи. Первая - по отношению к каким объектам управления были совершены какие действия, какова их результативность (то есть с какой вероятностью я получаю тот результат, который нужен моей системе, например, сколько из 100 клиентов потенциальных стали клиентами заплатившими: если из 100 один - это одна результативность, а если 50 из 100 - это другая результативность, и это прозрачность).
И второй элемент прозрачности - а каковы затраты на это, то есть какова эффективность данного процесса? И когда у меня, например, из 100 один и пять рублей - это одна эффективность, а когда из 100 один и один рубль - это другая эффективность. И тогда оптимизация процесса может выглядеть, например, как оптимизация между результативностью и эффективностью. Вот это и называется прозрачность и понятность.
Но такие системы нужно долго проектировать и внедрять. Их внедрять трудно. Первое, с чем сталкиваешься - это большой избыток экспертов, которые в этой системе становятся не нужными.
При внедрении всегда проходишь четыре стадии сопротивления:
запугивание;
запутывание;
наказание непричастных;
поощрение неучаствующих.
Это реальный двадцатилетний опыт. Первая стадия - приходим к руководителю, который рассказывает о своих проблемах, спрашивает, как быть. Рекомендация - переходить на процессное управление либо оставаться на том уровне развития, на котором находится организация. Принимается решение - реорганизовать!
А теперь руководитель «этажом ниже» смотрит и говорит: «Ну, если это внедрить, то….» И дальше пошла отраслевая специфика: сталь перестанет литься, бензин перестанет продаваться, нефть перестанет перерабатываться, поезда перестанут ходить… В общем, чего у меня только в жизни не было. Так что, во-первых, начинается запугивание.
Далее идет запутывание: «Нет, если мы вот это здесь внедрим, то это будет противоречить вот этому документу, а вот это направление развития потребует дополнительного резерва мощностей, что будет противоречить вот тому постановлению, а прокурор приходил вчера, а Промтехнадзор - позавчера». О чем речь, кому что мешает - непонятно.
Затем идет наказание непричастных: «Это я в неэффективности виноват? Да вы о чем говорите! Да это все Вася: я его просил профинансировать, а он не финансирует. А мы то что, мы заявку давали… Ну нет, за это мы не отвечаем, потому что если бы мы за это отвечали, то дайте мне денег, а так я не отвечаю…»
И, конечно, когда что-то получается, то это «наша командная работа, и особенно мое личное участие и чутко руководство позволило добиться таких фантастических результатов». Хотя на первых трех этапах было и запугивание, и запутывание, и спихивание.
Это классика внедрения такого класса систем. Это сложная вещь. Почему я и говорил, что подобные системы, с одной стороны, поздно внедрять, когда «почки уже отказали». Можно, но сложно, большой кровью… Либо осмысленно и затратно! Например, в «Норильском никеле» мы готовили реформу в течение трех лет. И то, что за девять месяцев было сделано, этому предшествовало три года кропотливого труда. Были расписаны и процессы, и действия подразделений, согласованы, смоделированы, что-то обсчитано, где-то «проиграно», были спланированы все детали перехода, разделения, организации. Кстати, в результате «убился» САП, например (его потом уже реанимировали, заметьте - когда «туристы» пришли). Кстати говоря, результатом внедрения был рекорд «Норильского никеля» по прибыльности. Его до сей поры не побили и не побьют. Не побьют принципиально, даже если рыночная конъюнктура будет позволять. Любую рыночную конъюнктуру сегодняшний «Норильский никель» не способен отработать так, как он мог это сделать в 2007 году.
А.И.: Если столь удачное внедрение состоялось, что же стало причиной того, что предприятие сегодня в другом состоянии?
Т.К.: Это политика, я не хочу об этом говорить. Как человек я вполне циничен - каждый получает то, что заслуживает. Если эту страну, точнее даже, одного человека в этой стране, устраивает то, что происходит, с одной стороны, и это выбор населения, с другой стороны то, значит, население получило то, что хотело и наоборот. Как гражданину мне «за державу» каждый день обидно, но как менеджеру за убитые результаты реорганизации - нет, по нескольким причинам: первая - раз звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно; вторая - чем хуже в итоге сделают, тем больше у меня рынок.
Я профессиональный менеджер, я кормлюсь своими мозгами и горжусь тем, что кроме сложения и вычитания, я еще обладаю «таинством» деления и умножения, а также дифференциального и интегрального исчисления. Как менеджер, могу честно сказать, что любая ошибка - это расширение моего рынка. А как гражданину мне очень обидно. Люди закапывают страну. Понимаете, даже коррупция - это частности. Мода на умного менеджера должна продвигаться общесистемно. У нас же в народе до сих пор самое большое ругательство «ты что, слишком умный?!» Возможно, уже накладывается возраст, но я вижу, что интеллектуальный уровень страны, ее населения, фантастически падает, идет культурная деградация. Любой менеджмент и бизнес, как и просто общение - это следствие государственной политики. А у государства сейчас не стоит задачи промоутировать разумное, доброе, вечное, поскольку властьимущие решают исключительно вопросы передела собственности в свою пользу. Эпоха, когда государство стремилось к лучшему, кончилась с уходом Ельцина. Понятно, что тогда текущая ситуация была такая, что это стремление к лучшему будущему выглядело скорее как вылезание их глубокой ямы, но вместе с тем понятие демократии тогда не было пустым звуком. Он прекрасно понимал, что демократические отношения требуют другой культуры общения, другой культуры взаимоотношений, другого образовательного, инвестиционного уровня, а это означало другой подход к предоставлению возможностей на право выбора, на право деятельности, на право бизнеса уже в узком смысле слова. И вот эту идеологию, какой бы сложной она не была, Ельцин смог передавать вплоть до его ухода и назначения Путина.
Возвращаясь к теме управления, отмечу, что сейчас мы пришли к очень интересной ситуации: процессный подход именно в России может давать фантастические результаты, потому что он идеологически идеально ложится на преобладающую психологию толпы, которую в принципе устраивает текущая ситуация. Процессный подход очень трудно внедрить, но если ты его внедрил, то ты даешь человеку его «день сурка»: повторяемость и предсказуемость. Вот тебе набор операций, ты за них ручаешься, выполнил - получи удовлетворение своих привычных потребностей - хлеб тебе и кусочек зрелища, не выполнил - к тебе будут применены меры воздействия в виде отсутствия материального вознаграждения - ни хлеба тебе, ни зрелищ. Вот это толпе хорошо понятно.
Процессное управление - это некий концлагерь, ограничивающий развитие личности, ограничивающий тебя как специалиста: ты ничего не знаешь, кроме узкого набора операционных работ. Зато этот набор ты делаешь даже не задумываясь, на уровне инстинкта собаки Павлова: зажглась красная лампочка - заполни форму №5, потухла красная лампочка - заполни форму №4, если не успел между перемигиваниями - мы поменяем тебя на другого. Вот это работает, и работает фантастически. И очень хорошо ложится на идеологию толпы.
Я недавно делал систему на предприятии среднего масштаба. Там по-честному рассматривал вопросы развития персонала, ротации персонала, понимая, зачем это нужно - ровно настолько, насколько твое гражданское мировоззрение позволяет сохранять какие-то темпы роста чужой личности. Вот личность, индивидуальность. Через три года нужно поменять его местами с соседом, чтобы «заточить» на другие операции, причем не в добровольном порядке, а обязательно и по контракту.
Процессные системы трудно проектировать и внедрять, но эффект от них хороший. Но упаси Боже баловаться этим в маленьких по масштабу операций компаниях. Это убивает. Дело в том, что процессный подход - это заточка на эффективность, а не на адаптивность. Адаптивность - это функциональное управление, оно лучше адаптируется к изменениям. Когда каждый день новая ситуация и еще неизвестно, что типично, а что уникально - какой здесь процесс? А вот когда происходит переход к типовым операциям, для которых не нужно привлекать экспертов, тогда прописываются правила исполнения типовых операций, которые должны исполняться неукоснительно. Процессное управление - это жизнь по инструкции. Основное правил - «поступай по инструкции», а последний пункт инструкции - если ты не нашел, как тебе поступить - обратись к вышестоящему руководителю. А у него, в свою очередь, тоже инструкция с аналогичным последним пунктом. Получается, что приходят умные люди, продумывают основное множество управленческих ситуаций, операций, возможных исходов, и прописывают тебе, что ты должен делать. В этом суть процессного проектирования: «Вот тебе жизнь по инструкции. Считаешь себя творческой личностью - вот тебе план индивидуального развития».
Менеджмент циничен. У меня часто спрашивают: «Почему в одном случае получили результат, а в другом - нет?» А потому что вот тут относились к персоналу, как к станкам, который должен работать в соответствии с определенными регламентами, а также обслуживаться в соответствии с регламентами, выводиться на капитальный ремонт (читай, отпуск), вот здесь и получилось! Здесь можно сказать словами Жукова: «Я не могу смотреть в глаза солдатам, потому что после этого не смогу посылать их на смерть». Ровно также, я как менеджер, не имею права относиться к персоналу, как к индивидуальностям, как к живым людям, потому что в таком случае я не смогу их реорганизовывать.
А вообще, я давно перестал обращать внимание на то, кто о ком и что думает. У меня ценности иные: для меня важнее быть, чем казаться, для меня вполне комфортно то, где и как я нахожусь и чем занят, как живу, и какие люди меня окружают. Потому что у меня есть право скомпоновать это так, как я хочу, как это мне дано природой в ощущение, а не так как принято или положено, и я этим горжусь.
Т.К.: Конечно. Вот, например, в моей практике это было четко понятно генеральному директору «Лукойл-Пермьнефти» Кобякову Николаю Ивановичу в 1998 году! Фантастика - ему это было лучше понятно, чем нам, тогдашним консультантам. Это человек из категории «сэлфмейкеров», о которой я говорил. На тот момент мы только пробовали «поиграться» в процессное управление. Пробовали! Мы пришли к нему с идеями, а он начал идеи прорабатывать: «О, давай посмотрим, как это будет у мастера промысла: так и так, нормально! Дальше начальник НГДУ: «У тебя то-то и то-то, спросишь это с этого, о, нормально! А давай попробуем здесь - что у нас с объектом «недра»? Что, правда что ли? Если вы предлагаете то-то, и тогда, по вашей логике, надо отдать решение об объемах добычи ГЕОЛОГАМ?! Ну, у нас это тяжело воспримется… Ну хорошо, давайте посмотрим… Тут идет, тут нормально, тут тоже… Хорошо, пробуйте, делайте!» Он это проиграл по всем уровням, а мы сидели и записывали все эти «проигрыши», потому что для нас это была ценнейшая вещь! Но это был один такой человек за всю мою жизнь, кто именно вот так это все воспринимал. Всем остальным все это приходится долго доносить… В другом проекте мы столкнулись с уникальностью мышления одного из олигархов, который, кстати сказать, имеет дикую хватку. На мой взгляд, реорганизацию, в которую мы участвовали, он затевал именно из-за своей хватки - у него было больше интуитивное было представление о том, что это мероприятие даст выхлоп и соответствует его ожиданиям верхнего уровня. Но при этом он демонстративно не вдавался в методические и технические тонкости. Получилось! Хорошо, что к этому времени у нас уже был опыт реального менеджмента, который позволял не «играться» процессы, а идти по отработанной технологии. Но здесь еще есть один вывод: сформулируй четко, что ты хочешь, и найми профессионалов - все будет в порядке. Вот такая присутствует проблема.
И.А.: Я правильно понимаю, что процессный подход сегодня у нас не слишком распространен?
Т.К.: Вы знаете, и да, и нет. Если выйти на улицу и спросить у прохожего: «Что ты знаешь о процессном подходе?», то, чем больше времени проходит, тем с большей вероятностью вы встретите на дороге айтишника, который скажет, что все в этом понимает и буквально каждый день этим занимается. Хотя на самом деле их интерпретация процессного подхода и процессного управления является, как я уже говорил, автоматизацией бардака.
Здесь еще нужно немного уточнить терминологию. Что такое процессный подход? Дословно его определение звучит так: представление деятельности организации как совокупности процессов. На этом в 90% случаев любой процессный подход и заканчивается. Говорят, давайте использовать процессы, но не конкретизируют, какие процессы, как эти процессы связаны с объектами управления…
Тут недавно зашел на любимый E-xecutive, я давно там не был. Раньше я много времени посвящал тому, чтобы биться там с управленческой «ересью», и лет пять назад добился того, чтобы народ аккуратно обращался с терминологией, например, если пишут «оптимальный», не забывали указывать критерий оптимальности, потому что оптимальный по одному критерию абсолютно не будет оптимальным по другому критерию. И вот то же самое про процессы. Недавно зашел - и вижу старую, вечно живущую тему «как выделить ключевые процессы». И один очень уважаемый IT-руководитель утверждает, что это простой вопрос и набрасывает целый длинный список предполагаемых ключевых процессов. На мой вопрос: «Как это соотносится с объектами управления?» я получаю ошеломительный ответ: «А при чем тут объекты управления?» Понимаете, здесь получается деятельность ради деятельности! То есть человека не волнует, что у нас есть, например, потенциальный потребитель.
Ведь что такое процессный подход? Давайте попробуем потренировать процессное представление деятельности организации как последовательности действий на примере потребителя. Какой потребитель нужен системе? Даже если не брать ИСО 9000 с его «удовлетворенным потребителем», то, как минимум, нужен потребитель заплативший. То есть, я должен совершить какие-то действия с той целью, чтобы из «потенциального потребителя» человек (либо организация) превратились в «заплатившего потребителя». Для этого я должен его:
1) найти;
2) проинформировать его о своем продукте;
3) сподвигнуть к совершению заказа;
4) обработать заказ, организовать производство товара/услуги, обработать всю сопроводительную документацию;
5) передать потребителю заказ;
6) взыскать с него дебиторскую задолженность.
Только после всего этого потребитель превратился в «заплатившего». То есть все эти перечисленные действия не могут быть сами по себе, они могут быть для какой-то цели. Они всегда связаны с объектом, в данном случае, с потребителем. Без объекта деятельность может быть только внутри функционального бреда, например, как «заполнение формы № ХХХХ отчета № YYY с периодичностью Z дней». Зачем мы его делаем, с каким объектом управления он связан, для чего - никто уже не помнит (а мы его вводили, чтобы сделать систему прозрачнее). А это как?
Прозрачность подразумевает одно: что я могу в любой момент определить две вещи. Первая - по отношению к каким объектам управления были совершены какие действия, какова их результативность (то есть с какой вероятностью я получаю тот результат, который нужен моей системе, например, сколько из 100 клиентов потенциальных стали клиентами заплатившими: если из 100 один - это одна результативность, а если 50 из 100 - это другая результативность, и это прозрачность).
И второй элемент прозрачности - а каковы затраты на это, то есть какова эффективность данного процесса? И когда у меня, например, из 100 один и пять рублей - это одна эффективность, а когда из 100 один и один рубль - это другая эффективность. И тогда оптимизация процесса может выглядеть, например, как оптимизация между результативностью и эффективностью. Вот это и называется прозрачность и понятность.
Но такие системы нужно долго проектировать и внедрять. Их внедрять трудно. Первое, с чем сталкиваешься - это большой избыток экспертов, которые в этой системе становятся не нужными.
При внедрении всегда проходишь четыре стадии сопротивления:
запугивание;
запутывание;
наказание непричастных;
поощрение неучаствующих.
Это реальный двадцатилетний опыт. Первая стадия - приходим к руководителю, который рассказывает о своих проблемах, спрашивает, как быть. Рекомендация - переходить на процессное управление либо оставаться на том уровне развития, на котором находится организация. Принимается решение - реорганизовать!
А теперь руководитель «этажом ниже» смотрит и говорит: «Ну, если это внедрить, то….» И дальше пошла отраслевая специфика: сталь перестанет литься, бензин перестанет продаваться, нефть перестанет перерабатываться, поезда перестанут ходить… В общем, чего у меня только в жизни не было. Так что, во-первых, начинается запугивание.
Далее идет запутывание: «Нет, если мы вот это здесь внедрим, то это будет противоречить вот этому документу, а вот это направление развития потребует дополнительного резерва мощностей, что будет противоречить вот тому постановлению, а прокурор приходил вчера, а Промтехнадзор - позавчера». О чем речь, кому что мешает - непонятно.
Затем идет наказание непричастных: «Это я в неэффективности виноват? Да вы о чем говорите! Да это все Вася: я его просил профинансировать, а он не финансирует. А мы то что, мы заявку давали… Ну нет, за это мы не отвечаем, потому что если бы мы за это отвечали, то дайте мне денег, а так я не отвечаю…»
И, конечно, когда что-то получается, то это «наша командная работа, и особенно мое личное участие и чутко руководство позволило добиться таких фантастических результатов». Хотя на первых трех этапах было и запугивание, и запутывание, и спихивание.
Это классика внедрения такого класса систем. Это сложная вещь. Почему я и говорил, что подобные системы, с одной стороны, поздно внедрять, когда «почки уже отказали». Можно, но сложно, большой кровью… Либо осмысленно и затратно! Например, в «Норильском никеле» мы готовили реформу в течение трех лет. И то, что за девять месяцев было сделано, этому предшествовало три года кропотливого труда. Были расписаны и процессы, и действия подразделений, согласованы, смоделированы, что-то обсчитано, где-то «проиграно», были спланированы все детали перехода, разделения, организации. Кстати, в результате «убился» САП, например (его потом уже реанимировали, заметьте - когда «туристы» пришли). Кстати говоря, результатом внедрения был рекорд «Норильского никеля» по прибыльности. Его до сей поры не побили и не побьют. Не побьют принципиально, даже если рыночная конъюнктура будет позволять. Любую рыночную конъюнктуру сегодняшний «Норильский никель» не способен отработать так, как он мог это сделать в 2007 году.
А.И.: Если столь удачное внедрение состоялось, что же стало причиной того, что предприятие сегодня в другом состоянии?
Т.К.: Это политика, я не хочу об этом говорить. Как человек я вполне циничен - каждый получает то, что заслуживает. Если эту страну, точнее даже, одного человека в этой стране, устраивает то, что происходит, с одной стороны, и это выбор населения, с другой стороны то, значит, население получило то, что хотело и наоборот. Как гражданину мне «за державу» каждый день обидно, но как менеджеру за убитые результаты реорганизации - нет, по нескольким причинам: первая - раз звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно; вторая - чем хуже в итоге сделают, тем больше у меня рынок.
Я профессиональный менеджер, я кормлюсь своими мозгами и горжусь тем, что кроме сложения и вычитания, я еще обладаю «таинством» деления и умножения, а также дифференциального и интегрального исчисления. Как менеджер, могу честно сказать, что любая ошибка - это расширение моего рынка. А как гражданину мне очень обидно. Люди закапывают страну. Понимаете, даже коррупция - это частности. Мода на умного менеджера должна продвигаться общесистемно. У нас же в народе до сих пор самое большое ругательство «ты что, слишком умный?!» Возможно, уже накладывается возраст, но я вижу, что интеллектуальный уровень страны, ее населения, фантастически падает, идет культурная деградация. Любой менеджмент и бизнес, как и просто общение - это следствие государственной политики. А у государства сейчас не стоит задачи промоутировать разумное, доброе, вечное, поскольку властьимущие решают исключительно вопросы передела собственности в свою пользу. Эпоха, когда государство стремилось к лучшему, кончилась с уходом Ельцина. Понятно, что тогда текущая ситуация была такая, что это стремление к лучшему будущему выглядело скорее как вылезание их глубокой ямы, но вместе с тем понятие демократии тогда не было пустым звуком. Он прекрасно понимал, что демократические отношения требуют другой культуры общения, другой культуры взаимоотношений, другого образовательного, инвестиционного уровня, а это означало другой подход к предоставлению возможностей на право выбора, на право деятельности, на право бизнеса уже в узком смысле слова. И вот эту идеологию, какой бы сложной она не была, Ельцин смог передавать вплоть до его ухода и назначения Путина.
Возвращаясь к теме управления, отмечу, что сейчас мы пришли к очень интересной ситуации: процессный подход именно в России может давать фантастические результаты, потому что он идеологически идеально ложится на преобладающую психологию толпы, которую в принципе устраивает текущая ситуация. Процессный подход очень трудно внедрить, но если ты его внедрил, то ты даешь человеку его «день сурка»: повторяемость и предсказуемость. Вот тебе набор операций, ты за них ручаешься, выполнил - получи удовлетворение своих привычных потребностей - хлеб тебе и кусочек зрелища, не выполнил - к тебе будут применены меры воздействия в виде отсутствия материального вознаграждения - ни хлеба тебе, ни зрелищ. Вот это толпе хорошо понятно.
Процессное управление - это некий концлагерь, ограничивающий развитие личности, ограничивающий тебя как специалиста: ты ничего не знаешь, кроме узкого набора операционных работ. Зато этот набор ты делаешь даже не задумываясь, на уровне инстинкта собаки Павлова: зажглась красная лампочка - заполни форму №5, потухла красная лампочка - заполни форму №4, если не успел между перемигиваниями - мы поменяем тебя на другого. Вот это работает, и работает фантастически. И очень хорошо ложится на идеологию толпы.
Я недавно делал систему на предприятии среднего масштаба. Там по-честному рассматривал вопросы развития персонала, ротации персонала, понимая, зачем это нужно - ровно настолько, насколько твое гражданское мировоззрение позволяет сохранять какие-то темпы роста чужой личности. Вот личность, индивидуальность. Через три года нужно поменять его местами с соседом, чтобы «заточить» на другие операции, причем не в добровольном порядке, а обязательно и по контракту.
Процессные системы трудно проектировать и внедрять, но эффект от них хороший. Но упаси Боже баловаться этим в маленьких по масштабу операций компаниях. Это убивает. Дело в том, что процессный подход - это заточка на эффективность, а не на адаптивность. Адаптивность - это функциональное управление, оно лучше адаптируется к изменениям. Когда каждый день новая ситуация и еще неизвестно, что типично, а что уникально - какой здесь процесс? А вот когда происходит переход к типовым операциям, для которых не нужно привлекать экспертов, тогда прописываются правила исполнения типовых операций, которые должны исполняться неукоснительно. Процессное управление - это жизнь по инструкции. Основное правил - «поступай по инструкции», а последний пункт инструкции - если ты не нашел, как тебе поступить - обратись к вышестоящему руководителю. А у него, в свою очередь, тоже инструкция с аналогичным последним пунктом. Получается, что приходят умные люди, продумывают основное множество управленческих ситуаций, операций, возможных исходов, и прописывают тебе, что ты должен делать. В этом суть процессного проектирования: «Вот тебе жизнь по инструкции. Считаешь себя творческой личностью - вот тебе план индивидуального развития».
Менеджмент циничен. У меня часто спрашивают: «Почему в одном случае получили результат, а в другом - нет?» А потому что вот тут относились к персоналу, как к станкам, который должен работать в соответствии с определенными регламентами, а также обслуживаться в соответствии с регламентами, выводиться на капитальный ремонт (читай, отпуск), вот здесь и получилось! Здесь можно сказать словами Жукова: «Я не могу смотреть в глаза солдатам, потому что после этого не смогу посылать их на смерть». Ровно также, я как менеджер, не имею права относиться к персоналу, как к индивидуальностям, как к живым людям, потому что в таком случае я не смогу их реорганизовывать.
А вообще, я давно перестал обращать внимание на то, кто о ком и что думает. У меня ценности иные: для меня важнее быть, чем казаться, для меня вполне комфортно то, где и как я нахожусь и чем занят, как живу, и какие люди меня окружают. Потому что у меня есть право скомпоновать это так, как я хочу, как это мне дано природой в ощущение, а не так как принято или положено, и я этим горжусь.