Чтобы не потерялось (часть 3)...
И.А.: Тогда возникает вопрос - а о чем думают собственники в такой ситуации?
Т.К.: А кто собственник таких крупных компаний? Первый вариант: это акционеры. Акционеры никогда не хотят вдаваться в подробности (я имею в виду, открытые акционеры). Кого, кроме Навального, интересуют вопросы распределения средств в бюджетном процессе «Роснефти» или «Газпрома»? Например, я, акционер «Газпрома», спрашиваю: «А у вас решаются вопросы охраны труда?» И что мне ответят? «Да конечно! Мамой клянусь, все решено!» Ну, я как инвестор спокоен, меня больше волнует сводка РБК, а не внутренние процессы компании. Это вот первый эффект - когда высшее руководство подменяет собой, своими интересами, интересы собственников (большого количества распыленных акционеров). Пример Навального очень классно демонстрирует: есть ожидания меня, как инвестора, но в руководстве считают, что я не достоин иметь свое мнение ровно потому, что они - руководители и реально «рулят» системой. Они лучше знают. Хотя Я акционер, я говорю, что я хочу. В общем-то, любой бизнес для собственника - как игрушка: что хочу с ним, то и делаю, это мои ожидания. А здесь идет подмена одних ценностей другими ценностями, одних ожиданий - другими ожиданиями.
Второй вариант - это более мелкие компании. Здесь, как правило, ситуация такая, что хотели, как лучше, а получилось «по Черномырдину». Они думали: вот соберем всех юристов в одном месте и сократим их в два раза. Но они не думают о том, что как только ты функцию сосредоточил, то у функционального подразделения сразу проявляется «инстинкт самосохранения»: юристы сразу обоснуют, почему они должны быть независимы, почему им не хватает штата, почему они должны иметь свой бюджет. Они даже объяснят, почему вся организация последние три месяца «танцует» вокруг юристов.
У меня есть пример реальной компании. Собрали юридический департамент, потребовали сделать типовые детально проработанные на все виды рисков решения. Они сделали типовые решения, а потом на каждое решение - многотомный типовой договор. Вы решили заключить договор - отправляете его на экспертизу юристам. А они находят дополнения в свой договор! То есть обосновать свою работу и свою занятость любое функциональное подразделение сможет всегда. И начиная с какого-то момента, они начинают плодиться и плодиться, хотя идея-то была добротная: централизовать! Поначалу можно подумать, что это наша специфика, но на самом деле это не российская особенность, это проблема вообще класса систем.
И.А.: Бюрократию описывал еще Вебер в 19 веке…
Т.К.: Да, но смотрите, как интересно! Считалось, что да, бюрократия - это плохо, а централизация функций - это хорошо. Введено даже такой понятие - эффект масштаба. Так вот, не работает этот эффект масштаба! Это иллюзия, управленческий миф. Любая централизация функций, если вы берете ее на краткосрочном горизонте может, заметьте, я не говорю, что дает, а может дать какой-то эффект сокращения ресурса на эту функцию, но на среднесрочном горизонте - проигрыш в 100 случаях из 100! Потому что эта функция, опираясь на рост бизнеса, начинает плодиться, решения принимаются медленно, время принятия решения растет экспоненциально, вернее даже факториально, потому что каждый с каждым должен коммуницировать, и чем больше этих функций, тем в большей степени растет количество необходимых согласований. Поэтому функциональная структура имеет свои ограничения.
И.А.: Я правильно понимаю, что это ограничение связано с масштабом?
Т.К.: Да, это именно масштаб операций. Альтернативой является процессное управление. Здесь логика очень простая: всю деятельность, независимо от того, к какому функциональному признаку она относится, мы группируем в смешанные подразделения, ответственные на конечный результат, где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Психологически это понять трудно: я видел серьезные протесты «общественности», когда говорил, например, о подразделении продаж.
Представим такой процесс: надо проинформировать клиента, привлечь его, обслужить, заключить с ним договор, принять от него заявку, проконтролировать эту заявку, проконтролировать отгрузку продукции, проконтролировать установочный монтаж. Давайте посмотрим, какие типы операций здесь есть. Первый тип операций - это маркетинговые и PR-мероприятия, второе - мероприятия исключительно юридические, третье - это вопросы административного плана. Давайте сделаем так: берем трех человек и говорим «Вы - подразделение продаж: один продает, другой обслуживает, третий (юрист) отвечает за договор (при этом у него есть типовой договор, который он адаптирует под конкретную ситуацию). И вы все вместе несете ответственность за полученную выручку от реализации. Есть выручка от реализации - у вас есть зарплата, а нет выручки от реализации - и, зарплаты, соответственно…» Вы не представляете, какой ересью воспринимается, например, такое предложение: «вытащить» юриста из юрдепартамента!
Это самый эффективный метод управления крупными компаниями, корректнее даже сказать, большим масштабом операций. Почему? Потому что когда масштаб операций большой, то всегда возникает 80% стандартных ситуаций. Для стандартных ситуаций вам достаточно продумать детальный операционный набор действий, которые с максимальной вероятностью приводят вас к нужному результату. А вот на 20% оставшихся ситуаций оставьте экспертов, только «этажом выше». В этом есть несомненный плюс: какова структура процессов, такова и структура иерархии, то есть количество ее уровней. А их по практике максимум пять-шесть. Такие структуры даже получили название «плоских» структур, потому что в них мало уровней управления.
Кроме того, у них совершенно другие нормы управляемости, потому что когда мне нужно делить задачу на элементы, я могу одновременно коммуницировать в пределах пяти-семи человек, а если у меня есть операции, их них 80% типовых не требуют моего вмешательства, а нужен я только в 20% нестандартных ситуаций. Тогда я могу 12-17 человек «типа координировать». Они сами по себе работают: задачу получил-выполнил-передал другому, и так по цепочке, как муравьи. В этом случае моя задача - вклиниваться только в те моменты, когда процесс отклоняется от своего протекания. Поэтому и нормы управляемости другие, и количество уровней управления другое.
В чем проблема? Сложно сделать такую систему, ее очень трудно проектировать. В этом плане есть еще один миф: однажды одна компания попросила меня оценить их проект реорганизации. Общий бюджет - примерно 600 тыс. долларов. Ожидаемый эффект от реорганизации - 9 млн. долларов. Время проведения реорганизации - полгода. Я задаю вопрос: «Господа, вы строите объекты. Вы каждый день работаете с понятием «инвестиция». Теперь давайте выкинем отсюда слово «оргразвитие». Просто есть проект, в котором объем инвестиций - 600 тыс., выхлоп - 9 млн. в год, период проекта - шесть месяцев. Попробуйте без «вывески» сказать, что вы думаете о таком проекте?» «Ну, это круче, чем торговля наркотиками!» «Тогда объясните мне, почему вы относитесь к этой инвестиции таким образом? Как вы думаете, какова рискованность такого проекта? «Да это 100% вероятность, что если бы не оргразвитие, я бы отклонил проект просто по этим параметрам! Если 9 млн. по году, это хороший выхлоп, в нашей компании 1,5-2 года считается срок окупаемости просто отличным…» «Так правильно я понимаю, что это сопоставимо с объемом инвестиций «немножко» другим?» «Ну да… 6-9 миллионов - вот тогда бы это был реальный проект» Вот и ответ на первоначальный вопрос.
Но самое интересное, что реально переход на процессное управление способен давать такие эффекты. Правда, появляются две проблемы:
Первая - методическая: с началом разговоров о процессном управлении тут же появляется «стайка» айтишников, которые говорят: «Мы знаем про процессы все!» Сейчас мы все низовые операции, как то достать карандаш из карандашницы, заточить карандаш, написать букву «А», положить карандаш - убираем, заменяя на процесс «нажать клавишу А». Классно? Классно! А кому нужна буква «А»? Хоть кто-нибудь задавал вопрос - она кому-нибудь в этой системе нужна? Именно поэтому процессную структуру строят только сверху вниз. То есть идем к акционеру, слушаем, чего он хочет, на каком горизонте, поднимаем эту старую тему со стратегией.
Вот еще, кстати, забавная категория «стратегический менеджмент». Спроси любого менеджера: «Стратегический менеджмент нужен?» «Да, нужен» «А когда ты последний раз этим занимался?» «Ой, не помню, три года назад строил страгплан, через полгода понял, что это полная ахинея, но еще не пересматривали…» Это типичная ситуация. А в процессном подходе это реально нужно делать, потому что без стратегии ты не поймешь, какие результаты нужны акционеру, какие полномочия, соответственно, должны быть переданы, из каких элементов (объектов управления) состоит система, какие действия нужно совершить над объектами управления, чтобы привести эти объекты к нужному состоянию. Из каких операций, в свою очередь, состоят эти действия, как эти операции можно сгруппировать в рабочие места, какая численность подразделений по рабочим местам должна быть, чтобы получить определенную вероятность выхода правильного результата, какими измерителями мы пользуемся… Вот такая это работа. Это - настоящее проектирование. Проектирование в самом прямом смысле: это как подлодку спроектировать - сделать в организации все правильно. Это серьезный инвестиционный проект. Другое дело, что эти инвестиции имеют фантастически хорошую окупаемость, потому что по практике даже очень крупным компаниям удается, например, добиться и сокращения численности персонала и избавиться от лишних операций (естественно, прежде выяснив, что они лишние)
Есть еще одна проблема: мы (большинство менеджеров среднего и высшего звена) в своей практике пользуемся знаниями, которые мы получили на уровне четвертого-пятого класса школы. Большинство из нас не применяет хоть какие-то элементы, полученные ну хотя бы в десятом классе. То есть решить систему из двух линейных уравнений мы уже не можем. А не решив систему из N линейных уравнений, никогда не сделать, например, корректное разнесение общехозяйственных затрат по видам продукции. Это линейное уравнение, примерно восьмой класс школы. А вопросы интегрального и дифференциального исчисления в менеджерской среде звучат как ругательства. И что мы хотим? В итоге результат: нам легче загнать всех юристов в громадное подразделение или создать должность вице-президента по охране труда. Это понятно, для этого даже не надо знаний четвертого класса, достаточно знаний первого класса: мы садимся на один горшок или не садимся на один горшок. Вот вам и весь менеджмент. А процессное управление требует немножко другого подхода: там действительно иногда системы уравнений решать надо. Это непонятно.
Т.К.: А кто собственник таких крупных компаний? Первый вариант: это акционеры. Акционеры никогда не хотят вдаваться в подробности (я имею в виду, открытые акционеры). Кого, кроме Навального, интересуют вопросы распределения средств в бюджетном процессе «Роснефти» или «Газпрома»? Например, я, акционер «Газпрома», спрашиваю: «А у вас решаются вопросы охраны труда?» И что мне ответят? «Да конечно! Мамой клянусь, все решено!» Ну, я как инвестор спокоен, меня больше волнует сводка РБК, а не внутренние процессы компании. Это вот первый эффект - когда высшее руководство подменяет собой, своими интересами, интересы собственников (большого количества распыленных акционеров). Пример Навального очень классно демонстрирует: есть ожидания меня, как инвестора, но в руководстве считают, что я не достоин иметь свое мнение ровно потому, что они - руководители и реально «рулят» системой. Они лучше знают. Хотя Я акционер, я говорю, что я хочу. В общем-то, любой бизнес для собственника - как игрушка: что хочу с ним, то и делаю, это мои ожидания. А здесь идет подмена одних ценностей другими ценностями, одних ожиданий - другими ожиданиями.
Второй вариант - это более мелкие компании. Здесь, как правило, ситуация такая, что хотели, как лучше, а получилось «по Черномырдину». Они думали: вот соберем всех юристов в одном месте и сократим их в два раза. Но они не думают о том, что как только ты функцию сосредоточил, то у функционального подразделения сразу проявляется «инстинкт самосохранения»: юристы сразу обоснуют, почему они должны быть независимы, почему им не хватает штата, почему они должны иметь свой бюджет. Они даже объяснят, почему вся организация последние три месяца «танцует» вокруг юристов.
У меня есть пример реальной компании. Собрали юридический департамент, потребовали сделать типовые детально проработанные на все виды рисков решения. Они сделали типовые решения, а потом на каждое решение - многотомный типовой договор. Вы решили заключить договор - отправляете его на экспертизу юристам. А они находят дополнения в свой договор! То есть обосновать свою работу и свою занятость любое функциональное подразделение сможет всегда. И начиная с какого-то момента, они начинают плодиться и плодиться, хотя идея-то была добротная: централизовать! Поначалу можно подумать, что это наша специфика, но на самом деле это не российская особенность, это проблема вообще класса систем.
И.А.: Бюрократию описывал еще Вебер в 19 веке…
Т.К.: Да, но смотрите, как интересно! Считалось, что да, бюрократия - это плохо, а централизация функций - это хорошо. Введено даже такой понятие - эффект масштаба. Так вот, не работает этот эффект масштаба! Это иллюзия, управленческий миф. Любая централизация функций, если вы берете ее на краткосрочном горизонте может, заметьте, я не говорю, что дает, а может дать какой-то эффект сокращения ресурса на эту функцию, но на среднесрочном горизонте - проигрыш в 100 случаях из 100! Потому что эта функция, опираясь на рост бизнеса, начинает плодиться, решения принимаются медленно, время принятия решения растет экспоненциально, вернее даже факториально, потому что каждый с каждым должен коммуницировать, и чем больше этих функций, тем в большей степени растет количество необходимых согласований. Поэтому функциональная структура имеет свои ограничения.
И.А.: Я правильно понимаю, что это ограничение связано с масштабом?
Т.К.: Да, это именно масштаб операций. Альтернативой является процессное управление. Здесь логика очень простая: всю деятельность, независимо от того, к какому функциональному признаку она относится, мы группируем в смешанные подразделения, ответственные на конечный результат, где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Психологически это понять трудно: я видел серьезные протесты «общественности», когда говорил, например, о подразделении продаж.
Представим такой процесс: надо проинформировать клиента, привлечь его, обслужить, заключить с ним договор, принять от него заявку, проконтролировать эту заявку, проконтролировать отгрузку продукции, проконтролировать установочный монтаж. Давайте посмотрим, какие типы операций здесь есть. Первый тип операций - это маркетинговые и PR-мероприятия, второе - мероприятия исключительно юридические, третье - это вопросы административного плана. Давайте сделаем так: берем трех человек и говорим «Вы - подразделение продаж: один продает, другой обслуживает, третий (юрист) отвечает за договор (при этом у него есть типовой договор, который он адаптирует под конкретную ситуацию). И вы все вместе несете ответственность за полученную выручку от реализации. Есть выручка от реализации - у вас есть зарплата, а нет выручки от реализации - и, зарплаты, соответственно…» Вы не представляете, какой ересью воспринимается, например, такое предложение: «вытащить» юриста из юрдепартамента!
Это самый эффективный метод управления крупными компаниями, корректнее даже сказать, большим масштабом операций. Почему? Потому что когда масштаб операций большой, то всегда возникает 80% стандартных ситуаций. Для стандартных ситуаций вам достаточно продумать детальный операционный набор действий, которые с максимальной вероятностью приводят вас к нужному результату. А вот на 20% оставшихся ситуаций оставьте экспертов, только «этажом выше». В этом есть несомненный плюс: какова структура процессов, такова и структура иерархии, то есть количество ее уровней. А их по практике максимум пять-шесть. Такие структуры даже получили название «плоских» структур, потому что в них мало уровней управления.
Кроме того, у них совершенно другие нормы управляемости, потому что когда мне нужно делить задачу на элементы, я могу одновременно коммуницировать в пределах пяти-семи человек, а если у меня есть операции, их них 80% типовых не требуют моего вмешательства, а нужен я только в 20% нестандартных ситуаций. Тогда я могу 12-17 человек «типа координировать». Они сами по себе работают: задачу получил-выполнил-передал другому, и так по цепочке, как муравьи. В этом случае моя задача - вклиниваться только в те моменты, когда процесс отклоняется от своего протекания. Поэтому и нормы управляемости другие, и количество уровней управления другое.
В чем проблема? Сложно сделать такую систему, ее очень трудно проектировать. В этом плане есть еще один миф: однажды одна компания попросила меня оценить их проект реорганизации. Общий бюджет - примерно 600 тыс. долларов. Ожидаемый эффект от реорганизации - 9 млн. долларов. Время проведения реорганизации - полгода. Я задаю вопрос: «Господа, вы строите объекты. Вы каждый день работаете с понятием «инвестиция». Теперь давайте выкинем отсюда слово «оргразвитие». Просто есть проект, в котором объем инвестиций - 600 тыс., выхлоп - 9 млн. в год, период проекта - шесть месяцев. Попробуйте без «вывески» сказать, что вы думаете о таком проекте?» «Ну, это круче, чем торговля наркотиками!» «Тогда объясните мне, почему вы относитесь к этой инвестиции таким образом? Как вы думаете, какова рискованность такого проекта? «Да это 100% вероятность, что если бы не оргразвитие, я бы отклонил проект просто по этим параметрам! Если 9 млн. по году, это хороший выхлоп, в нашей компании 1,5-2 года считается срок окупаемости просто отличным…» «Так правильно я понимаю, что это сопоставимо с объемом инвестиций «немножко» другим?» «Ну да… 6-9 миллионов - вот тогда бы это был реальный проект» Вот и ответ на первоначальный вопрос.
Но самое интересное, что реально переход на процессное управление способен давать такие эффекты. Правда, появляются две проблемы:
Первая - методическая: с началом разговоров о процессном управлении тут же появляется «стайка» айтишников, которые говорят: «Мы знаем про процессы все!» Сейчас мы все низовые операции, как то достать карандаш из карандашницы, заточить карандаш, написать букву «А», положить карандаш - убираем, заменяя на процесс «нажать клавишу А». Классно? Классно! А кому нужна буква «А»? Хоть кто-нибудь задавал вопрос - она кому-нибудь в этой системе нужна? Именно поэтому процессную структуру строят только сверху вниз. То есть идем к акционеру, слушаем, чего он хочет, на каком горизонте, поднимаем эту старую тему со стратегией.
Вот еще, кстати, забавная категория «стратегический менеджмент». Спроси любого менеджера: «Стратегический менеджмент нужен?» «Да, нужен» «А когда ты последний раз этим занимался?» «Ой, не помню, три года назад строил страгплан, через полгода понял, что это полная ахинея, но еще не пересматривали…» Это типичная ситуация. А в процессном подходе это реально нужно делать, потому что без стратегии ты не поймешь, какие результаты нужны акционеру, какие полномочия, соответственно, должны быть переданы, из каких элементов (объектов управления) состоит система, какие действия нужно совершить над объектами управления, чтобы привести эти объекты к нужному состоянию. Из каких операций, в свою очередь, состоят эти действия, как эти операции можно сгруппировать в рабочие места, какая численность подразделений по рабочим местам должна быть, чтобы получить определенную вероятность выхода правильного результата, какими измерителями мы пользуемся… Вот такая это работа. Это - настоящее проектирование. Проектирование в самом прямом смысле: это как подлодку спроектировать - сделать в организации все правильно. Это серьезный инвестиционный проект. Другое дело, что эти инвестиции имеют фантастически хорошую окупаемость, потому что по практике даже очень крупным компаниям удается, например, добиться и сокращения численности персонала и избавиться от лишних операций (естественно, прежде выяснив, что они лишние)
Есть еще одна проблема: мы (большинство менеджеров среднего и высшего звена) в своей практике пользуемся знаниями, которые мы получили на уровне четвертого-пятого класса школы. Большинство из нас не применяет хоть какие-то элементы, полученные ну хотя бы в десятом классе. То есть решить систему из двух линейных уравнений мы уже не можем. А не решив систему из N линейных уравнений, никогда не сделать, например, корректное разнесение общехозяйственных затрат по видам продукции. Это линейное уравнение, примерно восьмой класс школы. А вопросы интегрального и дифференциального исчисления в менеджерской среде звучат как ругательства. И что мы хотим? В итоге результат: нам легче загнать всех юристов в громадное подразделение или создать должность вице-президента по охране труда. Это понятно, для этого даже не надо знаний четвертого класса, достаточно знаний первого класса: мы садимся на один горшок или не садимся на один горшок. Вот вам и весь менеджмент. А процессное управление требует немножко другого подхода: там действительно иногда системы уравнений решать надо. Это непонятно.