Как Блю Ориджин Безоса секреты успеха СпейсХ изучал
Попаллся интересный материал как Блю Ориджин Безоса изучал сишьные стороны СпейсХ
В Blue Origin Джефф Безос давно говорил о создании космической транспортной компании мирового класса и даже зашел так далеко, что зарегистрировал товарный знак «Build a Road to Space». Но, несмотря на то, что ему почти два десятилетия, Blue Origin не проложила дорогу в космос и даже не запустила свою ракету на орбиту.
Тем временем ракетная компания, основанная соперником Безоса Илоном Маском, зарекомендовала себя как самая доминирующая компания по запуску в мире. К осени 2018 года SpaceX была на пути к запуску рекордной 21 ракеты за один год, дебютировала с Falcon Heavy и начала серьезно повторно использовать ускорители первой ступени.
Руководству Blue Origin было непросто принять эти факты. Но они поняли, что если Blue Origin собирается стать отличной ракетной компанией, ей следует учиться у лучших. Итак, в конце лета 2018 года, когда Боб Смит отмечал свою первую годовщину в качестве генерального директора Blue Origin, он нанял консалтинговую фирму под названием Avascent, чтобы оценить сильные и слабые стороны SpaceX.
После того, как фирма завершила свой анализ, высшее руководство Blue Origin было проинформировано о результатах. Около дюжины старших менеджеров делали свои записи. И в рамках упражнения они записали выводы из встречи, а также идеи для Blue Origin, чтобы лучше конкурировать со SpaceX. Эти девять страниц заметок были затем собраны и доставлены Смиту 1 ноября 2018 года под заголовком «Информационные заметки Avascent от команды».
Ars Техника недавно получил скриншоты этих заметок. Они предлагают откровенный, разоблачающий портрет борьбы Blue Origin за то, чтобы конкурировать со SpaceX в то время, и усилий, которые руководители рассматривали как попытку наверстать упущенное. Оглядываясь назад, они также подчеркивают неспособность Blue Origin устранить некоторые из этих недостатков. Почти три года спустя SpaceX стала еще более крупным лидером рынка, чем в 2018 году, при этом Blue Origin отстает еще больше, ее путь в космос все медленнее.
В каждом разделе рассказа ниже описывается область, которую Avascent считает сильной стороной SpaceX, и освещаются комментарии старших руководителей Блю, которые отзываются об этой сильной стороне или определяют способы улучшения Blue Origin.
Ориентация на клиента
Консультанты определили, что SpaceX уделяет большое внимание удовлетворению потребностей клиентов и стремится предоставлять желаемые услуги по более низкой цене.
«Они ориентированы на клиента», - написал в ответ один из руководителей Blue Origin. «Мы тоже должны. Во многих случаях мы рассматриваем клиента как неудобство. Это относится к LSA (Соглашение об оказании услуг по запуску или Космические силы США), запуску спутников для NG (спутниковые клиенты для ракеты New Glenn) и астронавтам. для NS (New Shepard). Нам нужно изменить эту культуру ».
Avascent отмечает, что ракета Falcon 9 в 2010-х годах захватила значительную долю рынка по запуску спутников на геостационарную орбиту. SpaceX сделала это, установив цену на свою ракету Falcon 9 примерно на 50 процентов ниже, чем у лидера рынка в этой области, европейской компании по запуску Arianespace и ее ракеты Ariane 5.
Один пример продемонстрировал, насколько важна цена для клиентов. До середины 2010-х годов ракета-носитель Falcon 9 имела значительно более низкие характеристики, чем ракета Ariane 5. В ответ на это спутниковые компании улучшили характеристики бортовых двигателей своих спутников, чтобы достичь желаемых орбит. Это позволило операторам спутников заказывать более дешевый запуск ракеты Falcon 9 и переложить больше ответственности на электрическую двигательную установку спутника для подъема его на орбиту.
Мощная ракета Blue Origin New Glenn откладывается на годы. Что пошло не так?
Несколько руководителей Blue Origin задались вопросом, что это может означать для мощной ракеты New Glenn их собственной компании и ее потенциальных заказчиков спутников. В отличие от Falcon 9, New Glenn имеет значительно более высокие характеристики, чем требует существующий рынок геостационарных спутников. Они спросили, отвечало ли это дизайнерское решение спросу клиентов?
«Благодаря недорогим запускам SpaceX сместила рынок к своим возможностям полезной нагрузки и профилю риска», - написал один человек. «Блю стремится превзойти текущие возможности рынка по размеру и массе. Хотя это позволяет нам предоставить нашим потенциальным клиентам больше свободы в дизайне, действительно ли они попытаются разработать размер или массу, которые сделают нашу ракету единственным транспортным средством, которое может запустить их полезную нагрузку? Насколько мы уверены, что рынок будет соответствовать нашим возможностям? "
Ограничение затрат - это не «зло»
Во время презентации Avascent сообщил, что SpaceX неустанно стремится минимизировать затраты на производство ракет и космических аппаратов. В Blue Origin, напротив, стоимость исторически рассматривалась как второстепенный или третичный фактор при разработке транспортных средств.
«Стоимость как ограничение дизайна и важная переменная принимается в их культуре, а не рассматривается как злой показатель, ведущий к неоптимальному результату», - написал один из руководителей. «Принятие этой концепции в нашей культуре приведет к решениям, которые помогут быть более конкурентоспособным на рынке ».
По словам консультантов, все заказы на покупку SpaceX на сумму свыше 10 000 долларов должны были быть лично одобрены ее основателем Илоном Маском. У Blue Origin не было подобной ответственности. Консультанты также обнаружили, что в методе SpaceX заложена готовность выбрать менее производительные, но «достаточно хорошие» детали в обмен на более низкие затраты.
«Мы разрабатываем действительно дорогие детали», - сказал один из руководителей Блю. «Попытки снизить стоимость за счет улучшения производства / закупок сами по себе не принесут нам экономии. Нам необходимо сосредоточить наши усилия на ОБЕИМ проектировании И проищводства, при этом стоимость является фактором, не уступающим по важности производительности».
В процессе проектирования инженеры SpaceX работают вместе с производителями этих деталей, чтобы обеспечить их эффективное производство. «Похоже, производство занимает прочное место за столом переговоров при принятии решений», - написал один человек.
Бюджет ВВС показывает, насколько SpaceX занижает стартовые цены
«Традиционно команда Blue не фокусировалась на производительности и стоимости при проектировании», - прокомментировал другой руководитель.
В ответ на отчет Avascent о затратах SpaceX официальные лица Blue Origin также признали, что у них нет эффективных средств оценки затрат до начала проекта.
«Blue изобилует плохой оценкой затрат», - написал один из руководителей, конкретно ссылаясь на ракету New Glenn. «Оценки едва покрывают спотовую закупку этого материала на основе рыночной цены, не говоря уже о закупке всего материала детали. Как SpaceX сохранила целевую стоимость? Вероятно, они хорошо поработали. Каким образом они достигли таких хороших прогнозов, мне сейчас непонятно, но они каким-то образом делали это в свои ранние годы ».
В служебных записках не сказано, что это причина того, что Blue Origin не уделяет внимания расходам. Основное отличие состоит в том, что, когда Маск основал SpaceX в 2002 году, он инвестировал в компанию всего около 100 миллионов долларов, а миллиардером он стал только спустя годы. Таким образом, с самого начала SpaceX должна была зарабатывать коммерческие и государственные контракты на запуск, чтобы выжить, и, соответственно, стремилась сократить внутренние расходы, где это было возможно.
Напротив, Blue Origin начиналась как своего рода аналитический центр в 2000 году, прежде чем Безос всерьез заинтересовался идеей стать космической транспортной компанией в конце 2000-х. К тому времени он был уже очень богат, и к середине 2010-х он был готов выделять 1 миллиард долларов в год на личное финансирование, чтобы поддерживать Blue Origin на плаву.
Президент SpaceX Гвинн Шотвелл обратилась к этой разнице в философии в 2019 году во время ежегодной инвестиционной конференции Baron Fund. «У них куча денег, и они мало что делают», - сказал Шотвелл о Blue Origin . «Я думаю, что инженеры думают лучше, когда их изо всех сил заставляют делать великие дела за очень короткий период времени и с очень небольшими ресурсами. Но не в течение двадцати лет. Я не думаю, что в этом есть мотивация или драйв ».
Вертикальная интеграция
SpaceX известна как «вертикально интегрированная», что означает, что она стремится строить как можно больше своих ракет и космических кораблей дома. Это еще один способ, которым компания стремится контролировать расходы и экономить время, не полагаясь на отраслевых поставщиков. По данным Avascent, около 70 процентов автомобилей SpaceX производятся собственными силами, а остальные 30 процентов поступают от традиционных поставщиков.
Один из руководителей сказал, что Blue Origin следует разработать стратегию вертикальной интеграции 70 или более процентов «объема GS2 как части итерации Block 2». Это относится ко второй ступени ракеты New Glenn, и с тех пор эта идея трансформировалась в « Проект Джарвис ». Эта программа по разработке полностью повторно используемой второй ступени стремилась имитировать программу разработки SpaceX, включая вертикальную интеграцию.
Другой руководитель выразил обеспокоенность тем, что механический цех в Blue Origin, где детали производятся на месте, использовался менее 50 процентов времени. По словам руководителя, проблема заключалась в том, что Blue Origin не наняла достаточно рабочих для работы в цехе.
В поисках таланта
Руководители также пытались понять, что SpaceX может нанимать молодых инженеров, заставлять их работать сверхурочно и добиваться высоких результатов. Презентация Avascent показала, что молодые инженеры рассматривают SpaceX как «Гарвард ракетной техники», и это помогло SpaceX привлечь лучших и самых способных студентов.
«SpaceX очень эффективно использует молодых сотрудников», - написал один из руководителей. «Блю чрезвычайно разборчив с нашими программами для стажеров и новых выпускников, и принимает только 1,7 процента заявлений. Мы могли бы лучше справляться с большим количеством молодых людей и быстрее, зная, что мы можем увеличить отсев».
Лидеры Blue Origin также отметили, что видение Маска колонизации Марса послужило мотивацией для его нынешних сотрудников и вдохновило будущие поколения. Возможно, Blue Origin могла бы сделать что-то подобное с Луной, предположил один из руководителей.
Некоторые члены руководства заявили, что Blue Origin также следует пересмотреть вопрос о компенсации сотрудникам. SpaceX обычно платила по рыночным ставкам или ниже, но предлагала сотрудникам опционы на акции, которые исторически росли и становились важной частью компенсации. Blue Origin, напротив, платила более высокую зарплату, но ее возможности стоили гораздо меньше.
«Я хотел бы, чтобы мы изменили то, как мы вознаграждаем команды и отдельных лиц за успех на уровне компании или проекта, - сказал один из руководителей. - Ужины, футболки и вечеринки могут нас только продвинуть. Я думаю, что в этом могут помочь реальные и значимые финансовые стимулы для сотрудников Blue. Хотя это не обсуждается в брифинге, я знаю нескольких нынешних и бывших сотрудников SpaceX, которые скажут вам, что они работали усерднее / усерднее как из-за ожиданий компании, так и из-за финансовых стимулов, которые они получили в виде опционов. Они знают, что их работа повысила ценность вариантов их компенсации ".
Получение максимальной отдачи от этого таланта
Также было много дискуссий о том, как получить максимальную отдачу от существующих сотрудников Blue Origin. SpaceX известна тем, что заставляет сотрудников работать сверхурочно - 80-часовые рабочие недели для выполнения важных проектов - довольно распространенное явление, - в то время как Blue Origin предлагает более спокойную рабочую среду.
«Blue немного ленив по сравнению со SpaceX», - написал один из руководителей. «Я часто работаю в нерабочее время и по выходным, так как это характерно для бизнеса. Блю - это город-призрак по выходным, и я уверен, что люди работают, но я действительно думаю, что у нас есть немало высокопроизводительных сотрудников, которые слишком часто отдыхают ".
Другой руководитель высказал аналогичные мысли. «Нам нужно получать больше от наших сотрудников, - сказал этот человек. - Отсутствие усилий по выходным для соблюдения сроков - это не та культура, к которой я привык в оперативном подразделении. Я понимаю, что разработка несколько отличается, но независимо от этого, ясно что SpaceX ожидает от своих сотрудников и получает от них больше ».
Обычно ожидается, что сотрудники Blue Origin будут работать по 40 часов в неделю, но некоторые члены руководства думали, что, возможно, потребуется изменить это для достижения амбициозных целей компании.
«Нам нужно поговорить о времени и усилиях, которые персонал тратит на выполнение нашей миссии», - написал другой руководитель. «Вы видели проблему, с которой мы сталкиваемся с табелями учета рабочего времени, и мы оба видели, что у нас есть люди, которые работают намного больше нормы. Если мы ожидаем более 40 часов, давайте четко сообщим об этом и оценим персонал на основе этого параметра. Я не выступаю за 80 часов в неделю, но мы не получим Шепарда на FHF (первый полет человека), Гленна на орбиту (ракета New Glenn) или двигателей, доставленных в ULA (ракетные двигатели BE-4 для United Launch Alliance) работая по 40 в неделю ».
В отчете Avascent отмечается, что SpaceX иногда увольняет худшие 10 процентов своей рабочей силы, чтобы гарантировать, что у компании есть только высокопроизводительные сотрудники. Руководители Blue Origin в целом согласились, что это чрезмерно. Тем не менее, они рассматривали возможность увольнения худших 5 процентов.
«Это должно очистить туалеты от тех, кто стоит на пути прогресса ». написал один человек.
Итерационный дизайн
SpaceX также известна своим итерационны проектированием - процессом, при котором инженеры тратят меньше времени на изучение и проектирование проблем и больше времени на создание и тестирование решений. Эта философия была воплощена в жизнь в программе Starship в Южном Техасе, где SpaceX взорвала полдюжины прототипов во время криогенных испытаний и попыток приземления.
Хотя он может приводить к серьезным сбоям итеративный дизайн, как правило, позволяет программе двигаться быстрее, а поиск ошибок во время реальных испытаний приводит к созданию более надежной окончательной версии ракеты.
«Я считаю, что мы слишком много изучаем и делаем слишком мало», - написал один из руководителей. «Больше тестов [а не] больше анализа позволит нам быстрее продвигаться, повторять и в конечном итоге добиваться успеха».
Другой высокопоставленный руководитель выразил восхищение тем, чего удалось достичь SpaceX с помощью итерационного дизайна. «Они смогли реально реализовать эту концепцию проектирования и разработки в аэрокосмической отрасли, о чем говорят многие компании, но немногие достигают этого», - написал этот человек. «Я считаю, что Blue может снизить риск будущего развития, двигаясь в этом направлении».
Руководители Blue Origin также отметили, как SpaceX принимает свои неудачи и как ее готовность публично терпеть неудачи очаровала космическое сообщество. Например, в 2017 году SpaceX опубликовала на YouTube видео о своих неудачных попытках посадить ракету Falcon 9 на YouTube. Видео называлось «Как не приземлиться на орбитальной ракете-носителе». Его просмотрели почти 27 миллионов раз.
Мы должны «разработать кампанию, которая привлечет общественность и отрасль на нашу сторону так же, как SpaceX сделала с их прозрачностью в неудачах миссии, что стало эффективной тактикой отношений с клиентами, чтобы заставить отрасль, клиентов и общественность поддержать их, поддерживая их успех. , - предложил руководитель. - Они фактически говорят, что потерпеть неудачу - это нормально, потому что именно так вы вводите новшества. Разработайте стратегию, в которой основное внимание уделяется нашим инновациям и неудачам, а также тому, как мы извлекаем уроки из этого ».
Что Боб Смит надеялся почерпнуть из исследования Avascent, неясно, неизвестно оказала ли эта работа благотворное влияние на культуру Blue Origin. За почти три года, прошедшие с момента завершения отчета, SpaceX запустила на орбиту более 60 ракет, в том числе четыре пилотируемые миссии. SpaceX также продвинулась вперед по ряду других направлений, в том числе выиграла многомиллиардный контракт от НАСА на создание системы приземления человека для программы Artemis Moon.
Blue Origin, напротив, сумела запустить единственный полет на своей системе New Shepard, доставив Безоса в космос на несколько минут в июле. До первого орбитального полета компании, вероятно, осталось около трех лет. Он далек от открытости, он остается еще более непрозрачным, чем когда-либо. И возникают вопросы о культуре компании. Чтобы добиться успеха, Безосу не нужно воссоздавать SpaceX с уникальной культурой и порой спорным основателем в лице Маска.
Но Безос мог бы начать с того, чтобы потратить больше времени, не просто приходить на работу пару раз в неделю и выписывать чеки. Он мог бы потратить это дополнительное время, выслушивая проблемы и идеи своих сотрудников, вместо того, чтобы фильтровать их мнение через Смита. Ведь если Джефф Безос действительно собирается построить дорогу в космос, ему нужно заделать множество выбоин. 🥳
В Blue Origin Джефф Безос давно говорил о создании космической транспортной компании мирового класса и даже зашел так далеко, что зарегистрировал товарный знак «Build a Road to Space». Но, несмотря на то, что ему почти два десятилетия, Blue Origin не проложила дорогу в космос и даже не запустила свою ракету на орбиту.
Тем временем ракетная компания, основанная соперником Безоса Илоном Маском, зарекомендовала себя как самая доминирующая компания по запуску в мире. К осени 2018 года SpaceX была на пути к запуску рекордной 21 ракеты за один год, дебютировала с Falcon Heavy и начала серьезно повторно использовать ускорители первой ступени.
Руководству Blue Origin было непросто принять эти факты. Но они поняли, что если Blue Origin собирается стать отличной ракетной компанией, ей следует учиться у лучших. Итак, в конце лета 2018 года, когда Боб Смит отмечал свою первую годовщину в качестве генерального директора Blue Origin, он нанял консалтинговую фирму под названием Avascent, чтобы оценить сильные и слабые стороны SpaceX.
После того, как фирма завершила свой анализ, высшее руководство Blue Origin было проинформировано о результатах. Около дюжины старших менеджеров делали свои записи. И в рамках упражнения они записали выводы из встречи, а также идеи для Blue Origin, чтобы лучше конкурировать со SpaceX. Эти девять страниц заметок были затем собраны и доставлены Смиту 1 ноября 2018 года под заголовком «Информационные заметки Avascent от команды».
Ars Техника недавно получил скриншоты этих заметок. Они предлагают откровенный, разоблачающий портрет борьбы Blue Origin за то, чтобы конкурировать со SpaceX в то время, и усилий, которые руководители рассматривали как попытку наверстать упущенное. Оглядываясь назад, они также подчеркивают неспособность Blue Origin устранить некоторые из этих недостатков. Почти три года спустя SpaceX стала еще более крупным лидером рынка, чем в 2018 году, при этом Blue Origin отстает еще больше, ее путь в космос все медленнее.
В каждом разделе рассказа ниже описывается область, которую Avascent считает сильной стороной SpaceX, и освещаются комментарии старших руководителей Блю, которые отзываются об этой сильной стороне или определяют способы улучшения Blue Origin.
Ориентация на клиента
Консультанты определили, что SpaceX уделяет большое внимание удовлетворению потребностей клиентов и стремится предоставлять желаемые услуги по более низкой цене.
«Они ориентированы на клиента», - написал в ответ один из руководителей Blue Origin. «Мы тоже должны. Во многих случаях мы рассматриваем клиента как неудобство. Это относится к LSA (Соглашение об оказании услуг по запуску или Космические силы США), запуску спутников для NG (спутниковые клиенты для ракеты New Glenn) и астронавтам. для NS (New Shepard). Нам нужно изменить эту культуру ».
Avascent отмечает, что ракета Falcon 9 в 2010-х годах захватила значительную долю рынка по запуску спутников на геостационарную орбиту. SpaceX сделала это, установив цену на свою ракету Falcon 9 примерно на 50 процентов ниже, чем у лидера рынка в этой области, европейской компании по запуску Arianespace и ее ракеты Ariane 5.
Один пример продемонстрировал, насколько важна цена для клиентов. До середины 2010-х годов ракета-носитель Falcon 9 имела значительно более низкие характеристики, чем ракета Ariane 5. В ответ на это спутниковые компании улучшили характеристики бортовых двигателей своих спутников, чтобы достичь желаемых орбит. Это позволило операторам спутников заказывать более дешевый запуск ракеты Falcon 9 и переложить больше ответственности на электрическую двигательную установку спутника для подъема его на орбиту.
Мощная ракета Blue Origin New Glenn откладывается на годы. Что пошло не так?
Несколько руководителей Blue Origin задались вопросом, что это может означать для мощной ракеты New Glenn их собственной компании и ее потенциальных заказчиков спутников. В отличие от Falcon 9, New Glenn имеет значительно более высокие характеристики, чем требует существующий рынок геостационарных спутников. Они спросили, отвечало ли это дизайнерское решение спросу клиентов?
«Благодаря недорогим запускам SpaceX сместила рынок к своим возможностям полезной нагрузки и профилю риска», - написал один человек. «Блю стремится превзойти текущие возможности рынка по размеру и массе. Хотя это позволяет нам предоставить нашим потенциальным клиентам больше свободы в дизайне, действительно ли они попытаются разработать размер или массу, которые сделают нашу ракету единственным транспортным средством, которое может запустить их полезную нагрузку? Насколько мы уверены, что рынок будет соответствовать нашим возможностям? "
Ограничение затрат - это не «зло»
Во время презентации Avascent сообщил, что SpaceX неустанно стремится минимизировать затраты на производство ракет и космических аппаратов. В Blue Origin, напротив, стоимость исторически рассматривалась как второстепенный или третичный фактор при разработке транспортных средств.
«Стоимость как ограничение дизайна и важная переменная принимается в их культуре, а не рассматривается как злой показатель, ведущий к неоптимальному результату», - написал один из руководителей. «Принятие этой концепции в нашей культуре приведет к решениям, которые помогут быть более конкурентоспособным на рынке ».
По словам консультантов, все заказы на покупку SpaceX на сумму свыше 10 000 долларов должны были быть лично одобрены ее основателем Илоном Маском. У Blue Origin не было подобной ответственности. Консультанты также обнаружили, что в методе SpaceX заложена готовность выбрать менее производительные, но «достаточно хорошие» детали в обмен на более низкие затраты.
«Мы разрабатываем действительно дорогие детали», - сказал один из руководителей Блю. «Попытки снизить стоимость за счет улучшения производства / закупок сами по себе не принесут нам экономии. Нам необходимо сосредоточить наши усилия на ОБЕИМ проектировании И проищводства, при этом стоимость является фактором, не уступающим по важности производительности».
В процессе проектирования инженеры SpaceX работают вместе с производителями этих деталей, чтобы обеспечить их эффективное производство. «Похоже, производство занимает прочное место за столом переговоров при принятии решений», - написал один человек.
Бюджет ВВС показывает, насколько SpaceX занижает стартовые цены
«Традиционно команда Blue не фокусировалась на производительности и стоимости при проектировании», - прокомментировал другой руководитель.
В ответ на отчет Avascent о затратах SpaceX официальные лица Blue Origin также признали, что у них нет эффективных средств оценки затрат до начала проекта.
«Blue изобилует плохой оценкой затрат», - написал один из руководителей, конкретно ссылаясь на ракету New Glenn. «Оценки едва покрывают спотовую закупку этого материала на основе рыночной цены, не говоря уже о закупке всего материала детали. Как SpaceX сохранила целевую стоимость? Вероятно, они хорошо поработали. Каким образом они достигли таких хороших прогнозов, мне сейчас непонятно, но они каким-то образом делали это в свои ранние годы ».
В служебных записках не сказано, что это причина того, что Blue Origin не уделяет внимания расходам. Основное отличие состоит в том, что, когда Маск основал SpaceX в 2002 году, он инвестировал в компанию всего около 100 миллионов долларов, а миллиардером он стал только спустя годы. Таким образом, с самого начала SpaceX должна была зарабатывать коммерческие и государственные контракты на запуск, чтобы выжить, и, соответственно, стремилась сократить внутренние расходы, где это было возможно.
Напротив, Blue Origin начиналась как своего рода аналитический центр в 2000 году, прежде чем Безос всерьез заинтересовался идеей стать космической транспортной компанией в конце 2000-х. К тому времени он был уже очень богат, и к середине 2010-х он был готов выделять 1 миллиард долларов в год на личное финансирование, чтобы поддерживать Blue Origin на плаву.
Президент SpaceX Гвинн Шотвелл обратилась к этой разнице в философии в 2019 году во время ежегодной инвестиционной конференции Baron Fund. «У них куча денег, и они мало что делают», - сказал Шотвелл о Blue Origin . «Я думаю, что инженеры думают лучше, когда их изо всех сил заставляют делать великие дела за очень короткий период времени и с очень небольшими ресурсами. Но не в течение двадцати лет. Я не думаю, что в этом есть мотивация или драйв ».
Вертикальная интеграция
SpaceX известна как «вертикально интегрированная», что означает, что она стремится строить как можно больше своих ракет и космических кораблей дома. Это еще один способ, которым компания стремится контролировать расходы и экономить время, не полагаясь на отраслевых поставщиков. По данным Avascent, около 70 процентов автомобилей SpaceX производятся собственными силами, а остальные 30 процентов поступают от традиционных поставщиков.
Один из руководителей сказал, что Blue Origin следует разработать стратегию вертикальной интеграции 70 или более процентов «объема GS2 как части итерации Block 2». Это относится ко второй ступени ракеты New Glenn, и с тех пор эта идея трансформировалась в « Проект Джарвис ». Эта программа по разработке полностью повторно используемой второй ступени стремилась имитировать программу разработки SpaceX, включая вертикальную интеграцию.
Другой руководитель выразил обеспокоенность тем, что механический цех в Blue Origin, где детали производятся на месте, использовался менее 50 процентов времени. По словам руководителя, проблема заключалась в том, что Blue Origin не наняла достаточно рабочих для работы в цехе.
В поисках таланта
Руководители также пытались понять, что SpaceX может нанимать молодых инженеров, заставлять их работать сверхурочно и добиваться высоких результатов. Презентация Avascent показала, что молодые инженеры рассматривают SpaceX как «Гарвард ракетной техники», и это помогло SpaceX привлечь лучших и самых способных студентов.
«SpaceX очень эффективно использует молодых сотрудников», - написал один из руководителей. «Блю чрезвычайно разборчив с нашими программами для стажеров и новых выпускников, и принимает только 1,7 процента заявлений. Мы могли бы лучше справляться с большим количеством молодых людей и быстрее, зная, что мы можем увеличить отсев».
Лидеры Blue Origin также отметили, что видение Маска колонизации Марса послужило мотивацией для его нынешних сотрудников и вдохновило будущие поколения. Возможно, Blue Origin могла бы сделать что-то подобное с Луной, предположил один из руководителей.
Некоторые члены руководства заявили, что Blue Origin также следует пересмотреть вопрос о компенсации сотрудникам. SpaceX обычно платила по рыночным ставкам или ниже, но предлагала сотрудникам опционы на акции, которые исторически росли и становились важной частью компенсации. Blue Origin, напротив, платила более высокую зарплату, но ее возможности стоили гораздо меньше.
«Я хотел бы, чтобы мы изменили то, как мы вознаграждаем команды и отдельных лиц за успех на уровне компании или проекта, - сказал один из руководителей. - Ужины, футболки и вечеринки могут нас только продвинуть. Я думаю, что в этом могут помочь реальные и значимые финансовые стимулы для сотрудников Blue. Хотя это не обсуждается в брифинге, я знаю нескольких нынешних и бывших сотрудников SpaceX, которые скажут вам, что они работали усерднее / усерднее как из-за ожиданий компании, так и из-за финансовых стимулов, которые они получили в виде опционов. Они знают, что их работа повысила ценность вариантов их компенсации ".
Получение максимальной отдачи от этого таланта
Также было много дискуссий о том, как получить максимальную отдачу от существующих сотрудников Blue Origin. SpaceX известна тем, что заставляет сотрудников работать сверхурочно - 80-часовые рабочие недели для выполнения важных проектов - довольно распространенное явление, - в то время как Blue Origin предлагает более спокойную рабочую среду.
«Blue немного ленив по сравнению со SpaceX», - написал один из руководителей. «Я часто работаю в нерабочее время и по выходным, так как это характерно для бизнеса. Блю - это город-призрак по выходным, и я уверен, что люди работают, но я действительно думаю, что у нас есть немало высокопроизводительных сотрудников, которые слишком часто отдыхают ".
Другой руководитель высказал аналогичные мысли. «Нам нужно получать больше от наших сотрудников, - сказал этот человек. - Отсутствие усилий по выходным для соблюдения сроков - это не та культура, к которой я привык в оперативном подразделении. Я понимаю, что разработка несколько отличается, но независимо от этого, ясно что SpaceX ожидает от своих сотрудников и получает от них больше ».
Обычно ожидается, что сотрудники Blue Origin будут работать по 40 часов в неделю, но некоторые члены руководства думали, что, возможно, потребуется изменить это для достижения амбициозных целей компании.
«Нам нужно поговорить о времени и усилиях, которые персонал тратит на выполнение нашей миссии», - написал другой руководитель. «Вы видели проблему, с которой мы сталкиваемся с табелями учета рабочего времени, и мы оба видели, что у нас есть люди, которые работают намного больше нормы. Если мы ожидаем более 40 часов, давайте четко сообщим об этом и оценим персонал на основе этого параметра. Я не выступаю за 80 часов в неделю, но мы не получим Шепарда на FHF (первый полет человека), Гленна на орбиту (ракета New Glenn) или двигателей, доставленных в ULA (ракетные двигатели BE-4 для United Launch Alliance) работая по 40 в неделю ».
В отчете Avascent отмечается, что SpaceX иногда увольняет худшие 10 процентов своей рабочей силы, чтобы гарантировать, что у компании есть только высокопроизводительные сотрудники. Руководители Blue Origin в целом согласились, что это чрезмерно. Тем не менее, они рассматривали возможность увольнения худших 5 процентов.
«Это должно очистить туалеты от тех, кто стоит на пути прогресса ». написал один человек.
Итерационный дизайн
SpaceX также известна своим итерационны проектированием - процессом, при котором инженеры тратят меньше времени на изучение и проектирование проблем и больше времени на создание и тестирование решений. Эта философия была воплощена в жизнь в программе Starship в Южном Техасе, где SpaceX взорвала полдюжины прототипов во время криогенных испытаний и попыток приземления.
Хотя он может приводить к серьезным сбоям итеративный дизайн, как правило, позволяет программе двигаться быстрее, а поиск ошибок во время реальных испытаний приводит к созданию более надежной окончательной версии ракеты.
«Я считаю, что мы слишком много изучаем и делаем слишком мало», - написал один из руководителей. «Больше тестов [а не] больше анализа позволит нам быстрее продвигаться, повторять и в конечном итоге добиваться успеха».
Другой высокопоставленный руководитель выразил восхищение тем, чего удалось достичь SpaceX с помощью итерационного дизайна. «Они смогли реально реализовать эту концепцию проектирования и разработки в аэрокосмической отрасли, о чем говорят многие компании, но немногие достигают этого», - написал этот человек. «Я считаю, что Blue может снизить риск будущего развития, двигаясь в этом направлении».
Руководители Blue Origin также отметили, как SpaceX принимает свои неудачи и как ее готовность публично терпеть неудачи очаровала космическое сообщество. Например, в 2017 году SpaceX опубликовала на YouTube видео о своих неудачных попытках посадить ракету Falcon 9 на YouTube. Видео называлось «Как не приземлиться на орбитальной ракете-носителе». Его просмотрели почти 27 миллионов раз.
Мы должны «разработать кампанию, которая привлечет общественность и отрасль на нашу сторону так же, как SpaceX сделала с их прозрачностью в неудачах миссии, что стало эффективной тактикой отношений с клиентами, чтобы заставить отрасль, клиентов и общественность поддержать их, поддерживая их успех. , - предложил руководитель. - Они фактически говорят, что потерпеть неудачу - это нормально, потому что именно так вы вводите новшества. Разработайте стратегию, в которой основное внимание уделяется нашим инновациям и неудачам, а также тому, как мы извлекаем уроки из этого ».
Что Боб Смит надеялся почерпнуть из исследования Avascent, неясно, неизвестно оказала ли эта работа благотворное влияние на культуру Blue Origin. За почти три года, прошедшие с момента завершения отчета, SpaceX запустила на орбиту более 60 ракет, в том числе четыре пилотируемые миссии. SpaceX также продвинулась вперед по ряду других направлений, в том числе выиграла многомиллиардный контракт от НАСА на создание системы приземления человека для программы Artemis Moon.
Blue Origin, напротив, сумела запустить единственный полет на своей системе New Shepard, доставив Безоса в космос на несколько минут в июле. До первого орбитального полета компании, вероятно, осталось около трех лет. Он далек от открытости, он остается еще более непрозрачным, чем когда-либо. И возникают вопросы о культуре компании. Чтобы добиться успеха, Безосу не нужно воссоздавать SpaceX с уникальной культурой и порой спорным основателем в лице Маска.
Но Безос мог бы начать с того, чтобы потратить больше времени, не просто приходить на работу пару раз в неделю и выписывать чеки. Он мог бы потратить это дополнительное время, выслушивая проблемы и идеи своих сотрудников, вместо того, чтобы фильтровать их мнение через Смита. Ведь если Джефф Безос действительно собирается построить дорогу в космос, ему нужно заделать множество выбоин. 🥳
Click to view