Управление группой на основе консенсуса. Сергей Гладилин
Управление группой на основе консенсуса. Сергей Гладилин
Когда я еще только собирался руководить горными походами, я представлял себя этаким генералом на белом коне, который звонким голосом отдает приказания, а подчиненные их выполняют. Однако реальный опыт руководства показал, что такой "авторитарный" стиль управления, как правило, не подходит для неформальных групп, каковыми являются походная группа или целый туристический клуб.
Конечно, я не отрицаю, что существуют экстремальные ситуации, требующие немедленных конкретных действий, в которых руководитель должен просто отдавать приказания (типа "ты снимай палатку, ты руби мачту"), а участники для собственной же безопасности должны их как можно лучше выполнять. Однако распространение этой практики на обычные ситуации, тем более - не сиюминутные, а глобальные (типа "ну-ка все с завтрашнего дня начали бегать по 3 раза в неделю по 10 километров") - обычно не дает хороших результатов - дело не клеится.
Для того чтобы понять, почему так происходит, вспомним, что люди приходят в клуб (и в походную группу) для получения удовольствия (туризм - их хобби), а потому изначально ориентированы только на те действия, которые (прямо или косвенно) направлены на достижение их целей. Например, они готовы насушить сухарей, которые необходимы для похода, но совершенно не готовы их сушить, если они нужны для каких-то других, неинтересных им целей. Туризм играет в жизни людей не центральную роль, как правило он занимает достаточно ограниченную нишу между семьей, работой и другими увлечениями. Поэтому личная приоритетность (выделяемое время, степень интереса и т.д.) тех или иных действий назначается человеком в соответствии с тем, насколько он понимает, зачем эти действия именно ему нужны.
Еще один фактор, влияющий на приоритетность действий для любого человека - это то, как их оценят окружающие, прежде всего - те, чьим мнением человек дорожит. Этот фактор настолько важен, что его роль трудно переоценить. Можно сказать, что среда коренным образом влияет на поведение человека. И вот тут кроется проблема, которую необходимо рассмотреть.
Представим себе человека, пришедшего в походную группу к некоторому руководителю, практикующему "авторитарную" систему. Будем считать, что человек хочет в поход и доверяет выбранному им руководителю, а потому высоко ценит его мнение и ставит высокий приоритет его указаниям. Представим теперь, что руководитель дал ему указание, которое человек считает неправильным - он считает, что поставленную ему задачу можно было бы не решать вообще ("а нафиг нам вообще эти сухари?") или решать другим путем ("да надо пойти и куить их в магазине"). Уважение к руководителю ПЕРЕД выполнением ведет к тому, что задача скорее всего будет выполнена, однако осадок непонимания останется и ПОСЛЕ выполнения уважение к руководителю упадет, т.е. внутренний для человека приоритет его заданий снизится. При выполнении следующей задачи человек уже будет заниматься ею неохотно ("да ну этого руковода-самодура") и выполнит плохо. Дальше возможны два развития событий: если руководитель заметит, что задача выполнена плохо, и заставит исправить - человек почувствует на себя большое давление (при том, что он не осознает важность задачи) - и мнение его о руководителе ухудшится. Но и если руководитель не заметит или не заставит - тоже ухудшится! Дело в том, что человек осознает, что руковод сам не интересуется результатом, а значит следующую задачу будет решать совсем бессмысленно. И получается замкнутый круг: участник стал еще меньше ценить руководителя и еще хуже относиться к его задачам.
Еще одна неприятная особенность описанной схемы заключается в том, что участник может громко ныть, критикуя неправильные с его точки зрения решения, принятые руководителем, и жалуясь на их последствия для себя - и руководителю на это обычно нечего ответить.
Все описанное привело к тому, что (где получается) я стараюсь применять альтернативную форму управления: управление на основе консенсуса. Для этого перед решением задачи я стараюсь в первую очередь довести до группы цели, которые НАМ ВМЕСТЕ необходимо достичь. Затем рассказываю о методах, которые я предлагаю для достижения этих целей. На третьем шаге я выясняю, а сможем ли мы по мнению участников выполнить предлагаемые мной действия? Это важный момент - я стараюсь приложить усилия, чтобы от каждого человека внятно услышать, нравится лично ему или не нравится, и что именно не нравится. Зачастую оказывается, что мое предложение не оптимально - мы вступаем в дискуссию, в процессе которой участники объясняют, почему им не нравится (или они не могут) делать так, как я предлагаю.
Вот тогда я пускаюсь на хитрость: я предлагаю участникам составить свой алгоритм действий для достижения цели группы - или вообще предложить альтернативную цель, если предложенная мной кажется им неправильной. Причем, подчеркну, алгоритм действий группы. Вот, к примеру, участник говорит (предлагает вариант действий лично для себя): "я ни при каких условиях не буду нести кан, т.к. он грязный". Тогда я спрашиваю: "Как ты предлагаешь решить В ГРУППЕ вопрос, кто понесет кан? Как поступить честно - ведь если окажется, что все, как и ты, нести его не хотят - нам что идти без кана? Может цель - взять в поход кан - вообще не верная? Как тогда ты предлагаешь идти в поход без кана?" Обращу внимание, что это не "подколка" - решения есть (чистая кастрюля вместо кана, например) - и, возможно, участник сумеет убедить группу, что именно это решение оптимально.
Дискуссию на заданную тему я стараюсь продолжать до момента, когда вся группа находит компромиссное решение, с которым каждый готов согласиться. Это очень важно - ведь теперь, если участник начнет ныть, я всегда могу ему сказать "Но ведь ты сам согласился, что данное решение - оптимально!"
А как делаете вы?
2008 год, Сергей Гладилин, в момент написания этой статьи один из руководителей клуба "Вестра"
Когда я еще только собирался руководить горными походами, я представлял себя этаким генералом на белом коне, который звонким голосом отдает приказания, а подчиненные их выполняют. Однако реальный опыт руководства показал, что такой "авторитарный" стиль управления, как правило, не подходит для неформальных групп, каковыми являются походная группа или целый туристический клуб.
Конечно, я не отрицаю, что существуют экстремальные ситуации, требующие немедленных конкретных действий, в которых руководитель должен просто отдавать приказания (типа "ты снимай палатку, ты руби мачту"), а участники для собственной же безопасности должны их как можно лучше выполнять. Однако распространение этой практики на обычные ситуации, тем более - не сиюминутные, а глобальные (типа "ну-ка все с завтрашнего дня начали бегать по 3 раза в неделю по 10 километров") - обычно не дает хороших результатов - дело не клеится.
Для того чтобы понять, почему так происходит, вспомним, что люди приходят в клуб (и в походную группу) для получения удовольствия (туризм - их хобби), а потому изначально ориентированы только на те действия, которые (прямо или косвенно) направлены на достижение их целей. Например, они готовы насушить сухарей, которые необходимы для похода, но совершенно не готовы их сушить, если они нужны для каких-то других, неинтересных им целей. Туризм играет в жизни людей не центральную роль, как правило он занимает достаточно ограниченную нишу между семьей, работой и другими увлечениями. Поэтому личная приоритетность (выделяемое время, степень интереса и т.д.) тех или иных действий назначается человеком в соответствии с тем, насколько он понимает, зачем эти действия именно ему нужны.
Еще один фактор, влияющий на приоритетность действий для любого человека - это то, как их оценят окружающие, прежде всего - те, чьим мнением человек дорожит. Этот фактор настолько важен, что его роль трудно переоценить. Можно сказать, что среда коренным образом влияет на поведение человека. И вот тут кроется проблема, которую необходимо рассмотреть.
Представим себе человека, пришедшего в походную группу к некоторому руководителю, практикующему "авторитарную" систему. Будем считать, что человек хочет в поход и доверяет выбранному им руководителю, а потому высоко ценит его мнение и ставит высокий приоритет его указаниям. Представим теперь, что руководитель дал ему указание, которое человек считает неправильным - он считает, что поставленную ему задачу можно было бы не решать вообще ("а нафиг нам вообще эти сухари?") или решать другим путем ("да надо пойти и куить их в магазине"). Уважение к руководителю ПЕРЕД выполнением ведет к тому, что задача скорее всего будет выполнена, однако осадок непонимания останется и ПОСЛЕ выполнения уважение к руководителю упадет, т.е. внутренний для человека приоритет его заданий снизится. При выполнении следующей задачи человек уже будет заниматься ею неохотно ("да ну этого руковода-самодура") и выполнит плохо. Дальше возможны два развития событий: если руководитель заметит, что задача выполнена плохо, и заставит исправить - человек почувствует на себя большое давление (при том, что он не осознает важность задачи) - и мнение его о руководителе ухудшится. Но и если руководитель не заметит или не заставит - тоже ухудшится! Дело в том, что человек осознает, что руковод сам не интересуется результатом, а значит следующую задачу будет решать совсем бессмысленно. И получается замкнутый круг: участник стал еще меньше ценить руководителя и еще хуже относиться к его задачам.
Еще одна неприятная особенность описанной схемы заключается в том, что участник может громко ныть, критикуя неправильные с его точки зрения решения, принятые руководителем, и жалуясь на их последствия для себя - и руководителю на это обычно нечего ответить.
Все описанное привело к тому, что (где получается) я стараюсь применять альтернативную форму управления: управление на основе консенсуса. Для этого перед решением задачи я стараюсь в первую очередь довести до группы цели, которые НАМ ВМЕСТЕ необходимо достичь. Затем рассказываю о методах, которые я предлагаю для достижения этих целей. На третьем шаге я выясняю, а сможем ли мы по мнению участников выполнить предлагаемые мной действия? Это важный момент - я стараюсь приложить усилия, чтобы от каждого человека внятно услышать, нравится лично ему или не нравится, и что именно не нравится. Зачастую оказывается, что мое предложение не оптимально - мы вступаем в дискуссию, в процессе которой участники объясняют, почему им не нравится (или они не могут) делать так, как я предлагаю.
Вот тогда я пускаюсь на хитрость: я предлагаю участникам составить свой алгоритм действий для достижения цели группы - или вообще предложить альтернативную цель, если предложенная мной кажется им неправильной. Причем, подчеркну, алгоритм действий группы. Вот, к примеру, участник говорит (предлагает вариант действий лично для себя): "я ни при каких условиях не буду нести кан, т.к. он грязный". Тогда я спрашиваю: "Как ты предлагаешь решить В ГРУППЕ вопрос, кто понесет кан? Как поступить честно - ведь если окажется, что все, как и ты, нести его не хотят - нам что идти без кана? Может цель - взять в поход кан - вообще не верная? Как тогда ты предлагаешь идти в поход без кана?" Обращу внимание, что это не "подколка" - решения есть (чистая кастрюля вместо кана, например) - и, возможно, участник сумеет убедить группу, что именно это решение оптимально.
Дискуссию на заданную тему я стараюсь продолжать до момента, когда вся группа находит компромиссное решение, с которым каждый готов согласиться. Это очень важно - ведь теперь, если участник начнет ныть, я всегда могу ему сказать "Но ведь ты сам согласился, что данное решение - оптимально!"
А как делаете вы?
2008 год, Сергей Гладилин, в момент написания этой статьи один из руководителей клуба "Вестра"