Они все правильно видят, но понимают увиденное с точностью до наоборот...

[vinichenko]

Все та же Донелла Медоуз в одной из своих статей (Leverage Points: Places to Intervene in a System, PDF) цитирует своего учителя Джея Форрестера

Comments

[justso123]

Мысль интересная, но не поспорить - это я не я буду:

1. Если leverage point - там, где производная большая, то понятно, что воздействие в этой точке в любую сторону приведет к очень заметному результату. Возможно, не так уж и важно, куда двигать машину, застрявшую в грязи: вперед или назад. Главное - съехать с мертвой точки хоть куда-нибудь. С этой точки зрения, если не получается съехать вперед, можно попробовать назад. Но все-таки стоит помнить, куда ехали и зачем. Например, в теории экономического роста рассказывается про "ловушки": с одной стороны, рост населения почти автоматически ведет к экономическому росту, с другой, если экономический рост стимулирует слишком быстрый рост населения, размер пирога не поспевает за количеством ртов - отсюда и бедность, и ущерб природе и т.д. Но если эту ловушку проскочить (ускорив технологический прогресс или даже ограничивая рост населения, как в Китае), то и богатство на душу населения растет, и экологическая обстановка улучшается, что реально происходит в США и Западной Европе, где, в отличие от задымленного Китая, уже есть платежеспособный спрос на чистые леса-поля-озера - и в Китае тоже будет.

2. Откуда мы знаем, what is wrong and what is right и почему мы решили, что сторонние консультанты знают лучше инсайдеров (в конце концов, именно инсайдеры задают целевую функцию), а нетривиальное решение непременно эффективнее банального? Эффективнее с точки зрения клиента, конечно: консультанту и аналитику-то лучше позаковыристее и понеобычнее - и самому интереснее, и результат для клиента заметнее - особенно если консультант указал на те самые leverage points, про которые все давно знали, пусть хоть способ другой придумает, как на них воздействовать? Оценивая, хорошо решение или плохо, важно также помнить, что обычно бывают побочные эффекты, внешнему консультанту не очень заметные, а инсайдерами недоосознаваемые, но активно используемые. Это как в истории о человеке, который долго старался бросить курить, бросил, но после этого быстро развелся - оказалось, находили компромисс, когда вместе курили.

[bogopas]

Я статью не читал и вообще над темой не задумывался, просто мое восприятие: у меня возникло такое общее понимание - это ситуации когда в нарастающие процессы включаются и ограничивают их процессы с негативной/ослабляющей обратной связью. Неправильным направлением будет "надавливание" ввиде добавления усилий в позитивную сторону, а "правильнм" - учет и работа с процессами негативной обратной связи.

[vinichenko]

Например, в теории экономического роста рассказывается про "ловушки": с одной стороны, рост населения почти автоматически ведет к экономическому росту, с другой, если экономический рост стимулирует слишком быстрый рост населения, размер пирога не поспевает за количеством ртов - отсюда и бедность, и ущерб природе и т.д. Но если эту ловушку проскочить...

Так это и есть вполне характерный паттерн поведения системы из тех, которые должно отлавливать системное мышление. Не уверен, что он в точности соответствует какому-либо из канонических "системных архетипов" - но паттерн действительно вполне системный. ("Экологическая кривая Кузнеца" aka неизбежность чистых лесов-полей-озер - это отдельный предмет для бурных дебатов, но он находится в другой плоскости.)

Откуда мы знаем, what is wrong and what is right и почему мы решили, что сторонние консультанты знают лучше инсайдеров (в конце концов, именно инсайдеры задают целевую функцию), а нетривиальное решение непременно эффективнее банального?

Насколько я понимаю, о высшем благе в приводимой цитате речи не идет, а говорится примерно о следующем. Клиент (тот самый, который задает целевую функцию) считает нечто проблемой и призывает для ее решения консультанта. Последний, проанализировав ситуацию, видит, что в организации клиента делают ровно то, что направлено на усугубление проблемы (именно той, которую сам клиент считает проблемой, и которую он "заказал" консультанту!). Так что никаких своих целевых функций, как мне кажется, консультант в данном примере не вносит.

А вот вопрос о том, кто в принципе знает лучше - внешний консультант или инсайдер - это, безусловно, одно из направлений вечных дебатов. Плюс инсайдера - доступ к большому количеству информации. Многими методами консультанта он способен овладеть - во всяком случае, в том же "системном мышлении" ничего запредельного нет (хотя может быть необходимо наработать соответствующую интуицию). А вот с чем у инсайдера больша проблема - так это посмотреть на ситуацию со стороны. Он внутри, он часть процесса, он за что-то отвечает (а за что-то другое не отвечает!), вся ситуация компании для него ценностно размечена, и его перспектива, скорее всего сильно искажена. Безусловно, инсайдер, который владеет методами консультанта и способен действительно посмотреть на ситуацию со стороны, сработает эффективнее консультанта. Но, кажется, в реальности такое сочетание встречается весьма редко. А консультанты тем временем иногда говорят меж собой, даже особенно не скрываясь, что сами не понимают, зачем их приглашают, и почему люди не могут справиться, поскольку в их методиках/рекомендациях нет никакой запредельной мудрости. (Да, и еще консультант в силу своего опыта может лучше видеть всякие межорганизационные паттерны).

Оценивая, хорошо решение или плохо, важно также помнить, что обычно бывают побочные эффекты, внешнему консультанту не очень заметные, а инсайдерами недоосознаваемые, но активно используемые. Это как в истории о человеке, который долго старался бросить курить, бросил, но после этого быстро развелся - оказалось, находили компромисс, когда вместе курили.

Так ведь системное мышление в идеале как раз и заточено на то, чтобы отлавливать такие неожиданные эффекты или похо заметные препятствия - это же ровно то, в чем проявляется "системность" системы. Правда, не факт, что конкретный консультант про бросанию курения этим мышлением обладает, - но мы-то говорим как раз о системном мышлении. В любом случае, как мне кажется, заранее на возможность такого эффекта обратит внимание скорее проницательный внешний наблюдатель, чем кто-то из инсайдеров, даже если они этим активно пользуются. (А у инсайдера шанс заметить больше, если раньше он замечал такие вещи в качестве внешнего наблюдателя). Интересно, что у некоторых организационных консультантов были бы неплохие шансы предсказать эффект с семьей (или, по крайней мере, осознать социальную роль курения). В последнее время господа теоретики knowledge management довольно активно рассуждают о том, как важно установить в простороном фойе между разными подразделениями ватеркулер или кофейный автомат, по каким реальным (неформальным) путям ходит информация и т.п.

[kak022]

В последнее время господа теоретики knowledge management довольно активно рассуждают о том, как важно установить в простороном фойе между разными подразделениями ватеркулер или кофейный автомат, по каким реальным (неформальным) путям ходит информация и т.п.

Звиняй, уж оченно просилось - ватерклозет не пробовали? :)

[justso123]

Не пытаясь спорить о важности и ценности системного мышления в принципе, не думаю, будто внешний консультант непременно является его стопроцентным воплощением: он тоже инсайдер, но только не фирмы, а неформального "консультационного сообщества". Часто он склонен предлагать не самые подходящие решения, а те, которые знает, или те, которые наиболее эффектно будут выглядеть в глазах клиента (по себе помню) - особенно учитывая, что ответственности за результат консультант не несет. Одно время в моде была диверсификация, потом - стратегический фокус на чем-то одном, вертикальная интеграция и т.д. Некоторые, особенно недостаточно четко сформулированные, требования клиента консультант в упор не слышит. Консультант полезен, потому что его взгляд - другой, но польза от него ограниченная, потому что он тоже зашорен, но иначе, не так, как клиент. Неформальные информационные потоки - штука хорошая, но не всегда надежная (нельзя на 100% рассчитывать, что если люди пользуются одним и тем же чайником на кухне, они непременно поболтают о чем-то важном) и не всегда исполнимая (firewalls во многих финансовых организациях - требование регуляторов).

[justso123]

Относительно целеполагания - я имела в виду довольно простую вещь. Пусть клиент (тот самый, который задает целевую функцию) считает нечто проблемой и призывает для ее решения консультанта. Последний, проанализировав ситуацию, видит, что в организации клиента делают ровно то, что направлено на усугубление проблемы (именно той, которую сам клиент считает проблемой, и которую он "заказал" консультанту!). Но клиент при этом может спокойненько умолчать о побочных эффектах "проблемы", эффектах второго, третьего, десятого порядка. В упоминавшемся чуть повыше примере клиент осознает, что жизнь его недостаточно гармонична и что дело в гиперконтроле. Консультант говорит, что контроль надо не совершенствовать, а наоборот, отпускать. Клиенту, может, станет спокойней на душе на какое-то время, но он перестанет справляться со своей обычной работой, требующей некоторого сосредоточения и аккуратности, достигаемых гиперконтролем, в результате его уволят, откуда - новый виток проблем (пусть и других). Дело не в том, что консультант в принципе не может предсказать подобного развития событий (в принципе-то может и даже должен), а в том, что на самом деле - вряд ли будет, хотя бы потому, что он часть другой системы, где консультанты работают по 12-16 часов в сутки и физически не успевают отфильтровать нужную информацию, придумать нечто, выходящее за рамки отраслевого стандарта и просчитать эффекты десятого порядка, а клиент забудет ему рассказать, т.к. не сообразит вовремя, что это вообще важно. Довольно обычная в практическом консультировании ситуация - хотя теоретически легко разрешимая, если к консультанту приставить еще одного консультанта, к тому - еще одного и т.д.: будет симпатичная такая последовательность искаженных миров, отличающихся друг от друга лишь самую малость.

В отношении неформальных коммуникаций обычное практическое решение - open space. Побочные результаты - либо непрекращающийся гвалт и чей-то забытый мобильник, громко поющий, как "ромашки спрятались, поникли лютики", в самой середине суперважного звонка с клиентом (наш офис в Москве), либо сжатие личной территории до периметра собственного письменного стола, так что люди, сидящие на одном этаже в двадцати метрах друг от друга, друг с другом даже не знакомы (наш офис в Лондоне). Неформальностями трудно управлять, так что управление вынуждено сосредоточиться на формальной стороне вещей.

Консультанты сами не понимают, зачем их приглашают
Боюсь, иногда - просто для вящего авторитету (нет пророка в своем отечестве), или если самим времени не хватает, или потому что положено (например, независимого оценщика зовут не потому, что сами не могут оценить, а потому, что ему веры больше и правилами требуется).

[kak022]

что реально происходит в США и Западной Европе, где, в отличие от задымленного Китая, уже есть платежеспособный спрос на чистые леса-поля-озера - и в Китае тоже будет.

Когда он станет платежеспособным в Китае, то, есть подозрение, придется взад обратно задымливать США и Западную Европу, поскольку это будет означать, что китайцы будут в состоянии оплатить перенос туда всего вредного производства, как сегодня это в состоянии делать Запад в отношении Китая.
Как такой вариант "системного рассмотрения"?

[justso123]

Вот уж кто не специалист по экологии, так это я:) Но считать вредность производства константой я бы не стала: по собственному скромному опыту, между городами, где дымят мартены, и городами, где электропечи, носом чувствуется существенная разница.

[kak022]

Ну, константа и необязательна, вопрос в направлении потоков дерьма а не в их обилии. Да и последнее зависит не только от совершенства технологии, но и от количества оной, в смысле валового производства. В конце концов в задымленный Китай не конца XIX века оборудование поставляли.
Мысль была в том, что задымленнее будет у того, кто согласится получать за эту задымленность плату.