Ким Чан - Стратегия голубого океана

[vdustinov]

Книжка супер! Полное название "Стратегия голубого океана: Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов".

Голубой океан - это абсолютно новый рынок, где есть спрос, но нет конкурентов. Создавая голубой океан, вы создаете исключительную ценность для клиентов, которую пока ещё не предлагал никто другой. И зарабатываете на этом во много раз больше.

Примеры голубых океанов из книжки:

1. В начале 20 века было 500 производителей автомобилей и все их делали на заказ. Простые люди ездили на повозках и коретах. Генри Форд сделал автомобиль ценой с повозку. Для этого пришлось пожертвовать эксклюзивностью (вначале вообще была только одна модель и только черный цвет), заменить ручную сборку конвейером, забить на дизайн. Автомобили стали очень простыми, очень надежными и не боялись разбитых дорог. А главное цена. Выбирая, на чем ездить и доставлять грузы, люди стали выбирать между повозками и Ford Model T. В итоге миллионы проданных автомобилей. А вся автомобильная отрасль до этого соревновалась в изысканности и эксклюзивности автомобилей.
2. Человек хочет попасть в другой не слишком удаленный город. Он может полететь на самолете, а может поехать на машине. Southwest Airlines снизила цену, отменила питание (зачем питание в полете длинной 40 минут), стала использовать маленькие самолеты и мелкие дешевые аэропорты, организовала только прямые рейсы. В итоге получились перелеты по цене в 40 евро, без больших аэропортов и пробок, без долгого ожидания в аэропорту. Люди вместо машин стали выбирать Suothwerst Airlines, потому что раньше такого удобного и дешевого способа путешествий между городами им никто не предлагал. А традиционные авиакомпании нервно курят в сторонке. Им надо слишком много поменять в себе, чтобы получить эти клиентов (которые раньше вообще не были клиентами авиакомпаний).
3. Американская корпорация может покупать топменеджерам билеты первого и бизнес-класса, а может купить корпоративный самолетик. Компаний NetJets предложила за 1/16 стоимости самолетика купить 50 летных часов в год на частном самолете. Получается почти личный самолет: вылеты из маленьких аэропортов, без пробок на подъездах,  без ожидания, с быстрым таможенным контролем, с готовностью лететь куда угодно через 3-4 часа после заказа, но без дорогого тех.обслуживания, почти без затрат на пустые обратные рейсы и ценой, сравнимой с коммерческими рейсами. Это действительно исключительная ценность для клиентов.
4. Первая сеть кинотеатров Nikelodeon: кинотеатры в рабочих кварталах по 5 центов. До этого кинотеатры были только для элиты. А теперь получилось суммарно 2 миллиона зрителей в день уже через несколько лет, а потом и 15 миллионов в день.
5. IBM 360 - первые компьютеры для бизнеса в лизинг. Гигантская махина за несколько миллионов долларов, так необходимая крупным компаниям, стала доступна большему числу компаний. Итого: тысячи продаж.
6. Apple II - первый домашний компьютер. Миллионы продаж.
7. ipod - минимум функций, максимум удобства. а конкуренты всё ещё делают встроенные цифровые диктофоны...
8. Раньше вино было напитком ценителей. Производители старались сделать самый богатый вкус, большую выдержку, заумные тексты на этикетках... И тут появилось вино Yellow Tail: они не стали конкурировать с винами, а предложили очень простое вино, с простым вкусом, яркой этикеткой - и привлекли миллионы тех, кто обычно пил пиво или коктейли.
9. В японии стрижка - это церемония. На час-полтора, с несколькими средствами/процедурами, с длинными очередями или по записи. QB House сделал стрижку за 10 минут. При чем хорошую, но более-менее стандартную. Вместо предварительной записи, большие табло перед входом, показывающие длину очереди (едешь рядом, видишь издалека, что очередь маленькая и тут же стрижешься. Это же так просто - забить на стандартные параметры, по которым конкурируют компании в отрасли и посмотреть, что действительно важно людям. Кстати теперь у них десятки тысяч(!) парикмахерских в Японии и Азии.
10. Традиционный фитнес-центр - это место для общения, 1000 баков в год, дорогие инструкторы, дорогие злые тренажеры, расположение в элитном районе, и куча мужских глаз, нацеленных на женские тела. Видеокурсы "похудеть за 2 недели на 100 кг" а 30-100 баксов - это домашние занятия, но никак себя не заставишь. Curves придумала фитнес-центры только для женщин в пригородах за 30 долларов в месяц, с бесплатными инструкторами на групповых занятиях по 7-10 человек, простыми тренажерами по кругу, (более) дружеской атмосферой. Фитнес-центр стоит открыть 500-1000 тысяч долларов. Центр Curves 25-50 тысяч долларов с окупаемостью через несколько месяцев. Теперь их десятки тысяч в США и Европе.
11. И ещё много примеров

Книжка такая здоровская, потому что она дает методику, как придумать и создать свой голубой океан!)

Выпишите все параметры, по которым вы конкурируете в своем сегменте, отметьте там свои позиции и позиции конкурентов. Далее:

1. Какие параметры можно упразднить? И не говорите, что в вашем сегменте нет таких "само собой разумеющихся важных вещей".
2. Какие можно сильно снизить?
3. Какие сильно повысить?
4. Какие добавить? Из соседних областей, из доп.услуг, и т.д.

Откуда брать эти новые параметры, на кого ориентироваться? Нынешние клиенты этого не расскажут, нужно смотреть "неклиентов":

1. "Будущие неклиенты" - те, кто готов отказаться от вас, как только появится альтернатива
2. "Отказники" - кто сознательно выбрал не ваш рынок (помните, кто выбирал пиво или коктейли, а не "сложное" вино?)
3. "Неизученные" - кто находится на удаленных от вашего рынках.

Опросы не помогут - клиенты скажут "хочу то же самое, но лучше и дешевле", а это прямой путь к конкуренции и в тупик. Лучше всего примерить продукт на себе, лично поговорить с клиентами и неклиентами, посмотреть соседние сегменты, посмотреть альтернтивные сегменты, посмотреть весь путь продукта... в общем, искать, выкинуть из головы условности своей отрасли и доверять только увиденному и услышанному лично.
Ещё можно посмотреть путь ценности:

1. выбор и приобретение
2. доставка
3. использование
4. доп.продукты и услуги
5. обслуживание
6. утилизация.

А далее найдите, что мешает людям:

1. Потребительская продуктивность: на каком этапе основные препятствия для подуктивной работы клиента?
2. Простота: где сложности?
3. Удобство: на каком этапе получаются неудобства?
4. Риск: что мешает его снизить?
5. Развлечение (fun) и имидж: на каких этапах они существенно снижаются?
6. Экологичность (на наших рынках пока не актуально, ибо всем положить на экологичность).

Болл системно 6 путей построения голубых океанов смог законспектировать журнал "Генеральный директор":

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания «голубого океана».

Первый путь: рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны - совершенно разные виды бизнеса. Однако для посетителей в субботний вечер они представляют собой равноценные возможности приятного времяпрепровождения.

Второй путь: отбросить альтернативу «низкие цены или высокое качество» и понять, что помимо цены и качества влияет на выбор клиентов. Техасская компания Curves создала свой «голубой океан», объединив преимущества посещения фитнес-центра и домашних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, лишены всякой роскоши и недороги. Но главное, что делает их привлекательными для женщин, стесняющихся своей фигуры, - в них нет любопытных мужчин.

Третий путь: рассмотреть цепочку покупателей. Не всегда тот, кто принимает решение о покупке, является конечным потребителем изделия. Обычно фармацевтические компании ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарство, а не на пациентов. Компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило, сделав свой продукт удобным для пациентов. Она создала устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на кнопку.

Четвертый путь: предложить дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, производитель рейсовых автобусов, обнаружила, что наибольшие расходы город несет не столько из-за цены автобуса, сколько из-за его ремонта и обслуживания. Она разработала легкий автобус из стеклопластика, который не нуждается в антикоррозийном покрытии, а его ремонт обходится значительно дешевле.

Пятый путь: сочетать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренция идет в основном за функциональную полезность товара, в других - за чувства покупателей. Но можно поступить, как фирма Swatch, которая превратила производство часов из функционально ориентированной отрасли в законодателя молодежной моды.

Шестой путь: всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана». Авторы приводят в пример CNN, оценившую значимость глобализации и основавшую в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.
Но вернемся к моему конспекту

Как установить цену:
Во-первых, цена устанавливается НЕ от себестоимости. Есть самая дешевая альтернатива (купить видеокурсы для снижения веса), есть самая дорогая (абонемент в фитнес-клуб). Это нижняя и верхняя границы. Далее необходимо выяснить, сколько людей всё ещё готовы приобрести продукт и при какой цене. Важно не потерять массовость нового продукта из-за слишком высокой цены. Так определяется коридок цен. Далее нужно подумать о защите от конкурентов. Если вас защищают патенты, и вы используете уникальные ресурсы, ценник ставится у верхней границы. Если вас ничего не защищате, то у нижней. Если у продукта есть сетевой эффект (чем больше клиентов, тем выше ценность для каждого), то тоже у нижней - это даст больше клиентов и защитит от конкурентов.
Как проверить новую стратегию?

1. Содержится ли в идее исключительная ценность для покупателя?
2. Достаточно ли доступна цена для основной массы клиентов? 
3. Можно ли добиться таких издержек, чтобы получить заданную прибыль? Это очень важно, потому что установленная заранее цена и выбранная прибыльность заставляют искать действительно новые решения подходы к снижению себестоимости продукта, отказываться от все большего числа "ну на самом деле это не так уж и важно".
4. что помешает на этапе внедрения? можно ли устранить препятствия заранее?

Ещё раз: если цена устанавливалась независимо от себестоимости, то на третьем этапе вы сможете придумать более изощренные способы снижения издержек. То есть третий пункт дает ещё одно принципиальное отличие голубого океана от традиционного подхода:

1. середнички лишь выживают, потому что они вообще ни о чем
2. специализация не дает сверхприбылей, потому что нужно думать все больше и больше о все меньших и меньших группах клиентов.
3. дискаунтеры умирают, потому что всегда найдется кто-то ещё более дешевый
4. вся соль голубых океанов в том, что одновременно снижается себестоимость и повышается цена за счет исключительной ценности для клиентов.

Итак, стратегия придумана, теперь её надо внедрить. Когда в компании больше 1000и... нет, 10ти... нет, 1го человека :) внедрение новой стратегии это ПРОБЛЕМА. Как её решать?

1. Проблема мотивации: вместо "традиционного" (для западных компаний) лидерства с запуском массовых дорогих вовлекающих мероприятий, "лидерство целенаправленное", которое нацелена на экстремумы - людей, которые больше других влияют на массы сотрудников.
2. Проблема политики: включите в личную команду человека, которые разбирается в политических игрищах. Найдите с его помощью Агнелов (людей, выигрывающих от новой стратегии), найдите с его помощью Бесов (кто окажет сопротивление при внедрении стратегии). Склоните первых на свою сторону, нейтрализуйте вторых, и всё это сделайте сильно заренее.
3. Проблема ресурсов: придумайте что-нибудь=) Можно совершить обмен ресурсами с другими подразделенями, можно заключить альянс с кем-нибудь...
4. Проблема непонимания необходимости перемен. Не говорите о цифрах, дайте пощупать и увидеть проблему лично, объясните популярно.

Главное, на мой взгляд: обеспечьте справедливый процесс: обеспечьте для ВСЕХ заинтересованных сторон Участие, Объяснение и Ясность ожиданий. Помните, что рабовладельцы тоже думали, что делают своим рабам большое одолжение. Будьте открыты начиная с формулировки проблемы, далее при поиске, обсуждении и выборе новых стратегий и на всем дальнейшем пути. Тогда вы получите доверие ("Я чувсвую, что с моим мнением считаются"), добровольное сотрудничество ("Я действую не потому что обязан") и даже превышение ожиданий ("По собственной инициативе").

А вот что вы получите, если забудете кого-то привлечь к разработке новой стратегии: Нарушение справедливого процесса, интеллектуальное и эмоциональное возмущение, недоверие и обида, отказ или противодействие.

Честно говоря, я в восторге от того, насколько эта книга дает широкие возможности, и какие практические инструменты. При этом книга честная. Она не дает никаких гарантий, она лишь рассказывает, как снизить риски при создании голубых океанов.

Кстати, Джим Коллинз ("От хорошего к великому: почему одни компании становятся великими, а другие нет"), всё-таки, ошибался. Он брал для анализа десяток компаний, которые росли в несколько раз лучше рынка многие годы подряд, но уже через пару лет после выхода его книжки некоторые из выбранных их компаний просто провалились. Дело в том, что не бывает компаний или отраслей, которые были бы успешны абсолютно всегда. Как не бывает вечно хороших отраслей, так не бывает и вечно плохих. У всех бывают спады и подъемы, и это нормально. Зато можно чаще других находить голубые окены, заплывать глубже, расти больше и получать больше прибыли.

Искал здесь: http://boffobooks.ru/book.html?top_id=20 Бумажная версия: http://boffobooks.ru/book.html?id=11888, а покупал и скачивал аудиокнигу: http://www.imobilco.ru/music/audiobooks/-/162818/

А какие примеры голубых океанов самого последнего времени можно найти?

UPD:

• Nintendo Wii
• Кафе "Му-му"
• Second Life
• а ещё?