Ж.О. Часть 1. Слова, как характерные симптомы болезней.
Так получилось, что за последние полгода-год я общался с несколькими руководителями крупных и средних российских компаний самого разного профиля. Во-многом такие встречи были обусловлены тем, что во мне виделся потенциальный источник знаний о том, как "поправить пошатнувшееся здоровье" компании или превентивно усилить иммунитет организационного организма в предверии возможных будущих испытаний.
Поэтому последние месяцы, кроме совместной работы с Олегом по систематизации наших совместных наблюдений за разными бизнесами, я дополнительно структурировал информацию и в своей голове, как начинающий врач-клиницист по организационным недугам.
Мне показалось, что, как и в случае с медициной, уместно говорить о "болезнях". Под "болезнями" в работе организаций я подразумеваю те "неправильности" внутренних процессов в организационном организме, которые не позволяют достигать поставленной цели, либо достижение дается с гораздо большими усилиями, чем это было бы в случае здорового организационного организма.
__________________________________________________________________________
Небольшое лирическое отступление.
Последней каплей, которая подбила меня на написание данной серии текстов, стал повседневный разговор с руководителем одной весьма немаленькой, даже я бы сказал крупной, финансово-брокерской компании. Я вам процитирую не сам разговор, тем более, что это было бы не очень корректно, а скорее свое интеллектуально-эмоциональное впечатление от слов этого руководителя.
Она, этот руководитель, проработала в компании уже около 10 лет, начиная с простого специалиста. 10 - 8 - 6 лет назад эта компания отличалась очень небольшим количеством людей В СРАВНЕНИИ с тем количеством проектов, которые они успешно запускали и реализовывали. Время на принятие решений исчислялось считанными днями - в понедельник появилась идея, а в четверг уже запущен проект по реализации этой идеи. Постепенно работа в этой компании стала похожа на заплыв на сто метров в бассейне, куда добавляют при смене воды не новую чистую воду, а мутный кисель. Кто и за что отвечает понять уже не представляется возможным, а тем инициативным и деятельным, которые хотят и любят действовать, теперь нужно затратить в разы больше усилий для того, чтобы проплыть эти сто метров. Теперь, если идея появилась в понедельник, то для запуска проекта ХОТЯ БЫ через месяц нужно приложить титанические усилия, работая бегунком с бумажкой по комитетам, согласованиям, разговорам_для_получения_закорючки_очередного_вынырнувшего_из_мутного_киселя_непонятно_кого. А в рабочем режиме, без работы бегунком, срок запуска будет уже от трех месяцев.
В итоге, желания работать в такой среде по сравнению с тем, что было еще хотя бы 5 лет назад, поубавилось сильно. Потерь в гибкости и скорости зарабатывания денег неимоверное количество. Спасает то, что другие конкуренты погрязли примерно в тех же старческих болезнях - ревматизм, склероз и маразм.
________________________________________________________________________________
Какие признаки, симптомы тяжелых внутренних недугов организации может выявить опытный клинический хирург?
Существует масса способов первичной, поверхностной и более глубокой диагностики состояния дел, но вообще говоря ,все недуги организации идут от головы первого руководителя и, в более редких случаях, его ближайших помощников-заместителей. В первой части своего рассказа о жизни животных организаций я хотел бы остановиться на часто наблюдаемых и сравнительно легко обнаруживаемых характерных симптомах заболевания организаций, а также дать краткое описание болезней и хода их течения, а также последствия для больного.
Головы руководителей полны идеями. А эти идеи облекаются в какие-то слова. В свою очередь, слова, порожденные такими идеями, часто без каких-либо существенных изменений перекочевывают в деятельность организации в виде:
1. Названий должностей и подразделений;
2. Наименований функций сотрудников и подразделений;
3. Названий разного рода документов, а-ля приказы, распоряжения, etc.
Я бы выделил несколько больших групп ошибочных идей, которые потом облекаются в слова и перекочевывают в п.п. 1-3.
Первая группа ошибочных идей:
В управлении есть определенные функции. ВСЕ эти функции надо выделить в отдельные подразделения.
Эту группу можно назвать "Излишки выделения".
Вторая группа ошибочных идей:
Бизнес - это не только прибыль. Есть еще важные цели, которые стоят перед бизнес-деятельностью.
Эту группу можно назвать "Излишки озадачивания"
Третья группа ошибочных идей.
Тут нужно выделить тесную причинно-следственную связь двух заблуждений:
А. Существует объективная, "рыночная" стоимость бизнеса. - > B. Есть важные качественные* факторы, которые влияют на объективную стоимость бизнеса, поэтому надо просто сделать качество качественных факторов максимально качественным.
* Под качественными подразумеваются те, которые невозможно пересчитать в деньги.
Эту группу, по аналогии с предыдущими, можно назвать "Излишки качества".
Четвертая группа ошибочных идей.
Чужой успех, если все правильно учесть и проанализировать, можно воспроизвести. Существуют "научные способы" ведения бизнеса, инвестирования, "оптимального" вложения средств, лучшие практики...
Ну а эту группу я назову "Излишки учености".
Почему я назвал все эти группы "излишками"? В последнее время я все больше убеждаюсь в справедливости следующего тезиса:
"По-настоящему успешный бизнес можно сделать тогда, когда организация не только лучше всех делает то, что нужно делать, но и, главное, лучше всех умеет НЕ ДЕЛАТЬ того, что делать не нужно".
Вне всяких сомнений, как правильно отмечалось вот здесь в дискуссии с одним из "профессоров бизнеса", не существует изначальных достоверных рецептов о том, как организация может делать свой бизнес лучше всех...
ОДНАКО:
в определенном контексте можно вполне однозначно диагностировать то самое "не нужно", избавление от которого не гарантирует, конечно, конечного успеха, но способствует ему.
__________________________________________
UPD.
Решили мы с Олегом, что нефиг все детали просто так рассказывать, потому остальные записи теперь идут в выборочном режиме для пары человек.
Поэтому последние месяцы, кроме совместной работы с Олегом по систематизации наших совместных наблюдений за разными бизнесами, я дополнительно структурировал информацию и в своей голове, как начинающий врач-клиницист по организационным недугам.
Мне показалось, что, как и в случае с медициной, уместно говорить о "болезнях". Под "болезнями" в работе организаций я подразумеваю те "неправильности" внутренних процессов в организационном организме, которые не позволяют достигать поставленной цели, либо достижение дается с гораздо большими усилиями, чем это было бы в случае здорового организационного организма.
__________________________________________________________________________
Небольшое лирическое отступление.
Последней каплей, которая подбила меня на написание данной серии текстов, стал повседневный разговор с руководителем одной весьма немаленькой, даже я бы сказал крупной, финансово-брокерской компании. Я вам процитирую не сам разговор, тем более, что это было бы не очень корректно, а скорее свое интеллектуально-эмоциональное впечатление от слов этого руководителя.
Она, этот руководитель, проработала в компании уже около 10 лет, начиная с простого специалиста. 10 - 8 - 6 лет назад эта компания отличалась очень небольшим количеством людей В СРАВНЕНИИ с тем количеством проектов, которые они успешно запускали и реализовывали. Время на принятие решений исчислялось считанными днями - в понедельник появилась идея, а в четверг уже запущен проект по реализации этой идеи. Постепенно работа в этой компании стала похожа на заплыв на сто метров в бассейне, куда добавляют при смене воды не новую чистую воду, а мутный кисель. Кто и за что отвечает понять уже не представляется возможным, а тем инициативным и деятельным, которые хотят и любят действовать, теперь нужно затратить в разы больше усилий для того, чтобы проплыть эти сто метров. Теперь, если идея появилась в понедельник, то для запуска проекта ХОТЯ БЫ через месяц нужно приложить титанические усилия, работая бегунком с бумажкой по комитетам, согласованиям, разговорам_для_получения_закорючки_очередного_вынырнувшего_из_мутного_киселя_непонятно_кого. А в рабочем режиме, без работы бегунком, срок запуска будет уже от трех месяцев.
В итоге, желания работать в такой среде по сравнению с тем, что было еще хотя бы 5 лет назад, поубавилось сильно. Потерь в гибкости и скорости зарабатывания денег неимоверное количество. Спасает то, что другие конкуренты погрязли примерно в тех же старческих болезнях - ревматизм, склероз и маразм.
________________________________________________________________________________
Какие признаки, симптомы тяжелых внутренних недугов организации может выявить опытный клинический хирург?
Существует масса способов первичной, поверхностной и более глубокой диагностики состояния дел, но вообще говоря ,все недуги организации идут от головы первого руководителя и, в более редких случаях, его ближайших помощников-заместителей. В первой части своего рассказа о жизни животных организаций я хотел бы остановиться на часто наблюдаемых и сравнительно легко обнаруживаемых характерных симптомах заболевания организаций, а также дать краткое описание болезней и хода их течения, а также последствия для больного.
Головы руководителей полны идеями. А эти идеи облекаются в какие-то слова. В свою очередь, слова, порожденные такими идеями, часто без каких-либо существенных изменений перекочевывают в деятельность организации в виде:
1. Названий должностей и подразделений;
2. Наименований функций сотрудников и подразделений;
3. Названий разного рода документов, а-ля приказы, распоряжения, etc.
Я бы выделил несколько больших групп ошибочных идей, которые потом облекаются в слова и перекочевывают в п.п. 1-3.
Первая группа ошибочных идей:
В управлении есть определенные функции. ВСЕ эти функции надо выделить в отдельные подразделения.
Эту группу можно назвать "Излишки выделения".
Вторая группа ошибочных идей:
Бизнес - это не только прибыль. Есть еще важные цели, которые стоят перед бизнес-деятельностью.
Эту группу можно назвать "Излишки озадачивания"
Третья группа ошибочных идей.
Тут нужно выделить тесную причинно-следственную связь двух заблуждений:
А. Существует объективная, "рыночная" стоимость бизнеса. - > B. Есть важные качественные* факторы, которые влияют на объективную стоимость бизнеса, поэтому надо просто сделать качество качественных факторов максимально качественным.
* Под качественными подразумеваются те, которые невозможно пересчитать в деньги.
Эту группу, по аналогии с предыдущими, можно назвать "Излишки качества".
Четвертая группа ошибочных идей.
Чужой успех, если все правильно учесть и проанализировать, можно воспроизвести. Существуют "научные способы" ведения бизнеса, инвестирования, "оптимального" вложения средств, лучшие практики...
Ну а эту группу я назову "Излишки учености".
Почему я назвал все эти группы "излишками"? В последнее время я все больше убеждаюсь в справедливости следующего тезиса:
"По-настоящему успешный бизнес можно сделать тогда, когда организация не только лучше всех делает то, что нужно делать, но и, главное, лучше всех умеет НЕ ДЕЛАТЬ того, что делать не нужно".
Вне всяких сомнений, как правильно отмечалось вот здесь в дискуссии с одним из "профессоров бизнеса", не существует изначальных достоверных рецептов о том, как организация может делать свой бизнес лучше всех...
ОДНАКО:
в определенном контексте можно вполне однозначно диагностировать то самое "не нужно", избавление от которого не гарантирует, конечно, конечного успеха, но способствует ему.
__________________________________________
UPD.
Решили мы с Олегом, что нефиг все детали просто так рассказывать, потому остальные записи теперь идут в выборочном режиме для пары человек.