Производство приносило 36 млн в год, пережило ковид и блокировку от WB, но вынуждено остановиться Ч2
Процент выкупа детской одежды
Процент выкупа у нас 84% на Ozon и 67% на Wildberries. Когда мы рассказываем о таких показателях, продавцы одежды поражаются. Но тут нет никакой магии. Продавцы одежды, чаще всего, - это продавцы женской одежды, и есть большая особенность в потреблении одежды.
У женщины выше средний чек. Когда ты тратишь 3000 ₽ на предмет одежды (против 1000 ₽ в детской), ты лучше прислушиваешься к тому, подходит тебе эта одежда или нет. Важными становятся посадка, размер, оттенок. Раз женщина тратит большую сумму, то и важно, чтобы одежда сидела хорошо. Ведь все думают, что покупают на несколько лет.
Ввиду того, что заказ через интернет - это своего рода лотерея, женщина заказывает сразу под 10 платьев, чтобы 1-2 из них точно подошли по посадке, размеру, оттенку, а все остальные идут «в отказ». Не потому, что плохие, а потому что конкретно этой требовательной (на самом деле нормальной) женщине не подошло.
В случае детской одежды чаще всего требования получаются ниже:
В итоге, в детской одежде выкуп в 60-70% - это норма.
Но в ковид этот процент рос, и мы получали такие ответы.
Но мы всё равно с этим работали - позвоним клиенту, продлим срок хранения, попробуем перенести на доставку курьером.
Невыкупленный заказ - огромные потери. Мы потратили деньги на привлечение клиента (500 ₽), обработку заказа (50 ₽), упаковку (20 ₽), комплектацию (20 ₽), отправку туда (300 ₽). Вот и 900 ₽ на круг. Если клиент не выкупит этот заказ, то ещё добавится 150 ₽ на дорогу обратно. То есть, на каждом невыкупленном заказе мы теряем около 1000 ₽.
Сколько теряет и сколько зарабатывает владелец швейного производства?
Итого во времена инстаграм* прибыль была порядка 3 млн ₽ в месяц.
На обороте в 12,5 млн в месяц при описанных выше расходах в 1,025 млн ₽ прибыли получалось 2,25 млн ₽.
Во времена маркетплейсов прибыли оставалось около 1,5 млн ₽. Но там уже все уходило на погашение долгов.
После 2021-го ввели себе зарплату около 150 000 ₽. Сначала, как советуют, платить себе, а потом остальным, очень тяжело. Ты думаешь: лучше я ткани куплю и больше продам. Расходы и инвестиции тоже долго не разделяли, отсюда путанница в учете.
А когда цифр стало слишком много, наняли финдиректора. Он как минимум заставил меня считать не только по факту. Сначала я просто считал, сколько получил, сколько потратил, но так как в один месяц ты мог купить ткани на 3 млн, а в другой месяц жить на ткани прошлого месяца, один месяц был прибыльным, а второй в минус. Что не соответствует действительности.
Под конец бизнеса система товар-деньги-сырье-товар у нас сломалась, и не хватило управленческого опыта. Нужно было, конечно, прямо 13 января, когда случился пожар склада ВБ, понять, что у нас нет оборотки. А деньги еще несколько месяцев идут в моменте, они поступают, потому что еще идет инертность, и думаешь, что вот-вот все будет хорошо.
Когда ты с нуля строишь большое дело, морально тяжело закрываться. Тебе кажется, что это сильный актив. Но сейчас я скорее рад случившемуся пожару. Мы все равно бы постепенно пришли к полной перестройке и закрытию старой модели, но без форс-мажора агония бы длилась дольше. Если бы не пожар, мы бы как-то продолжили существовать, и постепенно бы загибались, я думаю.
Итого после Кофтенышей у меня осталось примерно 25 000 единиц товара, что около 16 млн по продажной цене, то есть порядка 8 млн денег.
Проданное оборудование ушло на погашение долгов.
Раньше я удивлялся, что люди ценили, что у нас на производстве они вовремя получают зарплату, очень гордился, что всегда платили вовремя, когда задержки начались у меня - было стыдно.
Но в целом я в норме, основные проблемы начались в марте 22-го, но на антидепрессанты я перешел только осенью. Когда нам предложили съехать за 2 недели, я даже творчески подошел к распродаже: составил список на продажу в гугл документе (дал его в главе инвестиции), все выставил на Авито, расклеил объявления на проходной нашего бизнес-пространства, написал всем бывшим сотрудникам и механикам, предложил текущим сотрудникам.
Стресс от предпринимательства как в спорте, если бы я сразу взял большие веса, то сорвал бы связки, то есть если бы горели склады и банились основные источники продаж на старте, я бы не вывез, а так постепенно подготовился.
И еще один непростой вывод из этой истории - первичен канал продаж, а продукт, к сожалению, вторичен.
А жаль
Идеи причин провала
Рост без эффективности
Думаю, как при разводе, факторов и причин бывает много, так и в бизнесе. Но если придут фашисты, приставят дуло автомата и попросят всё же назвать ключевую ошибку, то я сформулирую ее как «рост без эффективности».
Мы росли в сотрудниках, в ассортименте, в обороте, в квадратных метрах, единственное, что росло плохо - эффективность.
В 2019 году мы поняли, что продажи обгоняют производственные мощности. Мы стали растить эти мощности: покупать новое оборудование, арендовать новые площади. А нужно было производство не растить, а повышать его эффективность: заполнять на 100% ночную смену, покупать спецмашины и швейные автоматы, ротировать неэффективных швей, запускать пооперационный пошив. Ну а если совсем уж хочется расти, то расти за счёт контрактного производства: закупать мощности на стороне, а не строить свои. Так бы мы оказывались маленькими и эффективными. Маленьким цехом в 40 метров, которые у нас тогда были, было бы проще проходить через все вызовы.
Что получилось? У нас был беспорядок, и при росте производственных площадей мы просто умножили этот беспорядок на четыре.
Да, беспорядок все же позволил 7 лет существовать производству, а последние 4 года управлять им удалённо, но все же не позволил выжить.
Проблемы масштабирования
1 лошадь = 1 лошадиная сила
2 лошади = 1,9 л. с.
4 лошади = 3,4 л. с.
В упряжке лошади начинают мешать друг другу, и каждая лошадь не может развивать свой потенциал полностью. Также и в швейном бизнесе.
Когда я считал первый P&L (отчет о прибылях и убытках), я рассчитал, сколько мы платим швее и за сколько продаём произведённую швеёй продукцию.
Масштабироваться в Excel дальше очень легко - просто тянешь ячейку за уголок вниз: при одной швее зарабатываешь сто, при десяти швеях - тысячу.
Реальность вносит свои коррективы. На какое-то количество швей нужен уже бригадир. Когда швей ещё больше - мастер. Потом два бригадира, потом два мастера. Потом раскройщик не успевает накроить на всех швей и нужен помощник раскройщика, второй раскройщик, третий раскройщик, несколько мастеров - вот и открывается вакансия начальника производства.
В итоге, на 4 швеи ФОТ составляет 200 000 ₽ - по 50 000 ₽ на каждую. Потом появляется пятая швея и ФОТ на каждую швею уже 60 000 ₽. Потому что на пять швей приходится нанимать мастера, который сам не шьёт, а лишь контролирует, а его зарплата идёт в себестоимость продукции.
Спасибо что прочитали, а мне пора подумать, что делать дальше.
***
ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога “Упал, поднялся”, на основе интервью с основателем швейного производства Кофтеныши Александром Блохиным, а также на основе блогов Александра.
Уже больше года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.
Может показаться, что "Упал, поднялся” - это веселые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 50 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.
Подписывайтесь на блог “Упал, поднялся - интервью про бизнес”.
Эти статьи я пишу для своего блога, а с командой мы делаем коммерческие блоги, например, блог МоегоСклада. Если вам нужен контент-маркетинг, например, на vc.ru или Хабр, напишите Рюмину.
*Компания Meta Platforms признана в России экстремистской организацией и запрещена.
Процент выкупа у нас 84% на Ozon и 67% на Wildberries. Когда мы рассказываем о таких показателях, продавцы одежды поражаются. Но тут нет никакой магии. Продавцы одежды, чаще всего, - это продавцы женской одежды, и есть большая особенность в потреблении одежды.
У женщины выше средний чек. Когда ты тратишь 3000 ₽ на предмет одежды (против 1000 ₽ в детской), ты лучше прислушиваешься к тому, подходит тебе эта одежда или нет. Важными становятся посадка, размер, оттенок. Раз женщина тратит большую сумму, то и важно, чтобы одежда сидела хорошо. Ведь все думают, что покупают на несколько лет.
Ввиду того, что заказ через интернет - это своего рода лотерея, женщина заказывает сразу под 10 платьев, чтобы 1-2 из них точно подошли по посадке, размеру, оттенку, а все остальные идут «в отказ». Не потому, что плохие, а потому что конкретно этой требовательной (на самом деле нормальной) женщине не подошло.
В случае детской одежды чаще всего требования получаются ниже:
- - Чуть великовато? Ничего, подрастёт.
- - Оттенок чуть другой? Ну ладно, поносим 6-12 месяцев этот, потом всё равно вырастет, если не порвёт и не испачкает, до этого времени.
- - Сидит не очень удобно? Ну я об этом не узнаю, так как дети хуже прислушиваются к своим ощущениям комфорта и не смогут донести до меня эту мысль во время примерки.
В итоге, в детской одежде выкуп в 60-70% - это норма.
Но в ковид этот процент рос, и мы получали такие ответы.
Но мы всё равно с этим работали - позвоним клиенту, продлим срок хранения, попробуем перенести на доставку курьером.
Невыкупленный заказ - огромные потери. Мы потратили деньги на привлечение клиента (500 ₽), обработку заказа (50 ₽), упаковку (20 ₽), комплектацию (20 ₽), отправку туда (300 ₽). Вот и 900 ₽ на круг. Если клиент не выкупит этот заказ, то ещё добавится 150 ₽ на дорогу обратно. То есть, на каждом невыкупленном заказе мы теряем около 1000 ₽.
Сколько теряет и сколько зарабатывает владелец швейного производства?
Итого во времена инстаграм* прибыль была порядка 3 млн ₽ в месяц.
На обороте в 12,5 млн в месяц при описанных выше расходах в 1,025 млн ₽ прибыли получалось 2,25 млн ₽.
Во времена маркетплейсов прибыли оставалось около 1,5 млн ₽. Но там уже все уходило на погашение долгов.
После 2021-го ввели себе зарплату около 150 000 ₽. Сначала, как советуют, платить себе, а потом остальным, очень тяжело. Ты думаешь: лучше я ткани куплю и больше продам. Расходы и инвестиции тоже долго не разделяли, отсюда путанница в учете.
А когда цифр стало слишком много, наняли финдиректора. Он как минимум заставил меня считать не только по факту. Сначала я просто считал, сколько получил, сколько потратил, но так как в один месяц ты мог купить ткани на 3 млн, а в другой месяц жить на ткани прошлого месяца, один месяц был прибыльным, а второй в минус. Что не соответствует действительности.
Под конец бизнеса система товар-деньги-сырье-товар у нас сломалась, и не хватило управленческого опыта. Нужно было, конечно, прямо 13 января, когда случился пожар склада ВБ, понять, что у нас нет оборотки. А деньги еще несколько месяцев идут в моменте, они поступают, потому что еще идет инертность, и думаешь, что вот-вот все будет хорошо.
Когда ты с нуля строишь большое дело, морально тяжело закрываться. Тебе кажется, что это сильный актив. Но сейчас я скорее рад случившемуся пожару. Мы все равно бы постепенно пришли к полной перестройке и закрытию старой модели, но без форс-мажора агония бы длилась дольше. Если бы не пожар, мы бы как-то продолжили существовать, и постепенно бы загибались, я думаю.
Итого после Кофтенышей у меня осталось примерно 25 000 единиц товара, что около 16 млн по продажной цене, то есть порядка 8 млн денег.
Проданное оборудование ушло на погашение долгов.
Раньше я удивлялся, что люди ценили, что у нас на производстве они вовремя получают зарплату, очень гордился, что всегда платили вовремя, когда задержки начались у меня - было стыдно.
Но в целом я в норме, основные проблемы начались в марте 22-го, но на антидепрессанты я перешел только осенью. Когда нам предложили съехать за 2 недели, я даже творчески подошел к распродаже: составил список на продажу в гугл документе (дал его в главе инвестиции), все выставил на Авито, расклеил объявления на проходной нашего бизнес-пространства, написал всем бывшим сотрудникам и механикам, предложил текущим сотрудникам.
Стресс от предпринимательства как в спорте, если бы я сразу взял большие веса, то сорвал бы связки, то есть если бы горели склады и банились основные источники продаж на старте, я бы не вывез, а так постепенно подготовился.
И еще один непростой вывод из этой истории - первичен канал продаж, а продукт, к сожалению, вторичен.
А жаль
Идеи причин провала
Рост без эффективности
Думаю, как при разводе, факторов и причин бывает много, так и в бизнесе. Но если придут фашисты, приставят дуло автомата и попросят всё же назвать ключевую ошибку, то я сформулирую ее как «рост без эффективности».
Мы росли в сотрудниках, в ассортименте, в обороте, в квадратных метрах, единственное, что росло плохо - эффективность.
В 2019 году мы поняли, что продажи обгоняют производственные мощности. Мы стали растить эти мощности: покупать новое оборудование, арендовать новые площади. А нужно было производство не растить, а повышать его эффективность: заполнять на 100% ночную смену, покупать спецмашины и швейные автоматы, ротировать неэффективных швей, запускать пооперационный пошив. Ну а если совсем уж хочется расти, то расти за счёт контрактного производства: закупать мощности на стороне, а не строить свои. Так бы мы оказывались маленькими и эффективными. Маленьким цехом в 40 метров, которые у нас тогда были, было бы проще проходить через все вызовы.
Что получилось? У нас был беспорядок, и при росте производственных площадей мы просто умножили этот беспорядок на четыре.
Да, беспорядок все же позволил 7 лет существовать производству, а последние 4 года управлять им удалённо, но все же не позволил выжить.
Проблемы масштабирования
1 лошадь = 1 лошадиная сила
2 лошади = 1,9 л. с.
4 лошади = 3,4 л. с.
В упряжке лошади начинают мешать друг другу, и каждая лошадь не может развивать свой потенциал полностью. Также и в швейном бизнесе.
Когда я считал первый P&L (отчет о прибылях и убытках), я рассчитал, сколько мы платим швее и за сколько продаём произведённую швеёй продукцию.
Масштабироваться в Excel дальше очень легко - просто тянешь ячейку за уголок вниз: при одной швее зарабатываешь сто, при десяти швеях - тысячу.
Реальность вносит свои коррективы. На какое-то количество швей нужен уже бригадир. Когда швей ещё больше - мастер. Потом два бригадира, потом два мастера. Потом раскройщик не успевает накроить на всех швей и нужен помощник раскройщика, второй раскройщик, третий раскройщик, несколько мастеров - вот и открывается вакансия начальника производства.
В итоге, на 4 швеи ФОТ составляет 200 000 ₽ - по 50 000 ₽ на каждую. Потом появляется пятая швея и ФОТ на каждую швею уже 60 000 ₽. Потому что на пять швей приходится нанимать мастера, который сам не шьёт, а лишь контролирует, а его зарплата идёт в себестоимость продукции.
Спасибо что прочитали, а мне пора подумать, что делать дальше.
***
ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога “Упал, поднялся”, на основе интервью с основателем швейного производства Кофтеныши Александром Блохиным, а также на основе блогов Александра.
Уже больше года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.
Может показаться, что "Упал, поднялся” - это веселые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 50 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.
Подписывайтесь на блог “Упал, поднялся - интервью про бизнес”.
Эти статьи я пишу для своего блога, а с командой мы делаем коммерческие блоги, например, блог МоегоСклада. Если вам нужен контент-маркетинг, например, на vc.ru или Хабр, напишите Рюмину.
*Компания Meta Platforms признана в России экстремистской организацией и запрещена.