Три месяца вне Мейла
Вчера был корпоратив, по случаю двадцати лет Мейла и соцсеточки заполонили фотки оттуда. Решил по этому случаю сделать запись об ощущениях снаружи компании. Изначально хотел сделать эту запись сразу после ухода, но потом решил, что большое видится на расстоянии и отложил. Кажется, сейчас время пришло.
Самое интересное ощущение после ухода, я осознал, что в Мейле лучше всего работает то, на что все сотрудники чаще всего ругаются. Техническая инфраструктура там реально на высочайшем уровне, но понимаешь это, только оказавшись снаружи. Да, я сам помню как ругался на аналитическуие тулы, как были вечные проблемы с розетками при переездах с этажа на этаж, как бесило, когда кадры отвечали на письмо через четыре часа, а не через час... Вот всё это, на самом деле работает просто отлично. Да, тем кто внутри понять это сложно, так как местные легенды и климат в компании продвигает другое, но снаружи чётко видно, насколько там хорошо всё работает.
При этом я понимаю, что скорее всего, высочайший уровень инфраструктурных процессов во многом и вызван тем, что на них часто жалуются. А так как эти процессы не относятся к генерирующим прибыль, отвечающие за них не могут пару лет почевать на лаврах предыдущего успеха, как это бывает в остальных частях компании. Много внешней критики, понятные циклы обратной связи, отсутствие приоритета тактических целей над стратегическими. Да, главный плюс у них в том, что они не знают фраз "усиление месяца", "к концу квартала надо показать вот такую цифру".
Пытаясь анализировать то, что меня раздражало, я пришёл к выводу, что корень лично моих проблем был в том, что одиннадцать лет назад, я пришёл в небольшую студию, цель которой была в том, чтобы сделать хорошую игру, а оказался в публичной компании, для которой ключевое, это цифры в квартальном отчёте. И да, я понимаю, что с ростом компании, она неизбежно попадает на развилку, становиться публичной или нет. Теперь я понимаю, почему Valve не выходит на биржу. Это даёт им возможность управлять стратегически, а не жить до квартального отчёта. Да, в результате компании подобные Valve не имеют ликвидной оценки и им сложно занимать деньги, но зато и риск заложив акции, бояться падения их стоимости, им не грозит.
Последний, но не менее важный момент, это ощущение того, что "Мейл гораздо больше изнутри, чем снаружи". Эту фразу я несколько раз слышал от экс сотрудников, после своего ухода. Её преподносили в негативном контексте. Изначально она мне и самому казалась таковой. Но здесь принцип "большое видится на расстоянии", как раз помог осознать что реальность сложнее. Да, фраза что Мейл изнутри больше, полностью правдива. Но это не минус, это огромная заслуга управленцев компании. То, что они поддерживают подобное ощущение, создаёт у людей внутри амбициозные цели, а это ключевое. Да, в результате возникает нытье "болото менеджеров", что у меня персонал разбегается, так как вы им про высокие цели голову промыли. По разным причинам и не говорят в лицо "нечего на зеркало пенять". Реально, компаний которые снаружи большие, единицы. А вот создать внутри климат большой компании, не будучи таковой, это огромное достижение. Только так можно когда-то врасти до размеров большой компании и не стать болотом.
И да, самый большой риск для Мейла, это стать болотом. "Мы так делали всегда и это работало", "На нашем направлении нового не придумаешь". Это встречается, последствия известны. К счастью внешние шоки в мире IT случаются часто и они позволяют держать ситуацию в тонусе. Лично я думаю, что шаги игр в сторону венчурности абсолютно правильные. Это почта может расти в сторону Амазона, так как её структура такова. Производство хитовых игр на поток не поставишь. Нужны сильные визионарии, и управленцы, которые умеют их защищать от "квартальных отчётов". Последние успехи как раз показывают, что люди "Мы послали всех и сделали как считали нужным", во многом и являются точками роста внутри. Но тем не менее, мне кажется, что именно венчурность, здесь более правильна, так как структура мотивации внешней относительно небольшой команды, принципиально другая. Покупка Деливери и СитиМобиль, шаги в том же направлении и сейчас я понимаю, почему они абсолютно правильные.
Как итог, хочу сказать, что именно переоценка инфраструктуры, 13-го этажа, кадровиков, отдела персонала, стала главным итогом ухода. Вы реально крутые и хоть на вас внутри постоянно ноют, результаты работы просто отличные.
Самое интересное ощущение после ухода, я осознал, что в Мейле лучше всего работает то, на что все сотрудники чаще всего ругаются. Техническая инфраструктура там реально на высочайшем уровне, но понимаешь это, только оказавшись снаружи. Да, я сам помню как ругался на аналитическуие тулы, как были вечные проблемы с розетками при переездах с этажа на этаж, как бесило, когда кадры отвечали на письмо через четыре часа, а не через час... Вот всё это, на самом деле работает просто отлично. Да, тем кто внутри понять это сложно, так как местные легенды и климат в компании продвигает другое, но снаружи чётко видно, насколько там хорошо всё работает.
При этом я понимаю, что скорее всего, высочайший уровень инфраструктурных процессов во многом и вызван тем, что на них часто жалуются. А так как эти процессы не относятся к генерирующим прибыль, отвечающие за них не могут пару лет почевать на лаврах предыдущего успеха, как это бывает в остальных частях компании. Много внешней критики, понятные циклы обратной связи, отсутствие приоритета тактических целей над стратегическими. Да, главный плюс у них в том, что они не знают фраз "усиление месяца", "к концу квартала надо показать вот такую цифру".
Пытаясь анализировать то, что меня раздражало, я пришёл к выводу, что корень лично моих проблем был в том, что одиннадцать лет назад, я пришёл в небольшую студию, цель которой была в том, чтобы сделать хорошую игру, а оказался в публичной компании, для которой ключевое, это цифры в квартальном отчёте. И да, я понимаю, что с ростом компании, она неизбежно попадает на развилку, становиться публичной или нет. Теперь я понимаю, почему Valve не выходит на биржу. Это даёт им возможность управлять стратегически, а не жить до квартального отчёта. Да, в результате компании подобные Valve не имеют ликвидной оценки и им сложно занимать деньги, но зато и риск заложив акции, бояться падения их стоимости, им не грозит.
Последний, но не менее важный момент, это ощущение того, что "Мейл гораздо больше изнутри, чем снаружи". Эту фразу я несколько раз слышал от экс сотрудников, после своего ухода. Её преподносили в негативном контексте. Изначально она мне и самому казалась таковой. Но здесь принцип "большое видится на расстоянии", как раз помог осознать что реальность сложнее. Да, фраза что Мейл изнутри больше, полностью правдива. Но это не минус, это огромная заслуга управленцев компании. То, что они поддерживают подобное ощущение, создаёт у людей внутри амбициозные цели, а это ключевое. Да, в результате возникает нытье "болото менеджеров", что у меня персонал разбегается, так как вы им про высокие цели голову промыли. По разным причинам и не говорят в лицо "нечего на зеркало пенять". Реально, компаний которые снаружи большие, единицы. А вот создать внутри климат большой компании, не будучи таковой, это огромное достижение. Только так можно когда-то врасти до размеров большой компании и не стать болотом.
И да, самый большой риск для Мейла, это стать болотом. "Мы так делали всегда и это работало", "На нашем направлении нового не придумаешь". Это встречается, последствия известны. К счастью внешние шоки в мире IT случаются часто и они позволяют держать ситуацию в тонусе. Лично я думаю, что шаги игр в сторону венчурности абсолютно правильные. Это почта может расти в сторону Амазона, так как её структура такова. Производство хитовых игр на поток не поставишь. Нужны сильные визионарии, и управленцы, которые умеют их защищать от "квартальных отчётов". Последние успехи как раз показывают, что люди "Мы послали всех и сделали как считали нужным", во многом и являются точками роста внутри. Но тем не менее, мне кажется, что именно венчурность, здесь более правильна, так как структура мотивации внешней относительно небольшой команды, принципиально другая. Покупка Деливери и СитиМобиль, шаги в том же направлении и сейчас я понимаю, почему они абсолютно правильные.
Как итог, хочу сказать, что именно переоценка инфраструктуры, 13-го этажа, кадровиков, отдела персонала, стала главным итогом ухода. Вы реально крутые и хоть на вас внутри постоянно ноют, результаты работы просто отличные.