Новая жизнь производства АО «Концерн «Калашников» в Ижевске. Фоторепорта
Originally posted by 7234740220187722109_mailru. at Новая жизнь производства АО «Концерн «Калашников» в Ижевске. Фоторепортаж. Часть 1-я
Материал - Михаила Михина (onepamop.livejournal.com)
Впервые мне случилось побывать в Ижевске в 2002 году. В качестве редактора журнала «Хакер» довольно стремительно посетил знаменитый Ижмаш и куда более подробно осмотрел заводской музей ОАО «ИЖмаш», пообщался с заводскими специалистами. От поездки остались двоякие впечатления: с одной стороны, как всякому русскому, посмотреть на производство легендарных «калашей» мне было просто необходимо, с другой же поджидала постперестроечная реальность. Неподготовленного зрителя развернувшиеся картины могли бы и напугать. Тем интереснее было оказаться на оружейном производстве современного «Калашникова» и лично пронаблюдать за изменениями, случившимися за почти 15 лет. На этот раз времени для фотосъёмок и разговоров было больше, что самым благотворным образом сказалось на объёме материалов. Естественно, получить ответы на все свои вопросы никакой возможности не было, но есть немалая вероятность - этот визит в Ижевск был не последним. Стало быть, все желающие могут оставить волнующие вопросы относительно деятельности «Калашникова» прямо в комментариях, а я попробую получить на них ответы непосредственно у специалистов концерна. Единственное пожелание по вопросам - облечь их в корректную форму.
Вторая часть фоторепортажа здесь - sdelanounas.ru/blogs/82341/
В конце апреля 2016 года удалось посетить с дружественным визитом оружейное производство концерна «Калашников», новый логистический центр, цеха производства спецтехники, учебный центр, контрольно-испытательную станцию и заводскую столовую. Кроме того, заместитель генерального директора концерна и главный конструктор «Калашникова» Сергей Владимирович Уржумцев нашёл время и возможность ответить на разные вопросы о производстве оружия. Об оружии - в следующей части фотоистории, а пока что о сегодняшнем дне «Калашникова» и об организации производственных процессов на предприятии.
Визит в производственные цеха концерна «Калашников» начинается с посещения бюро пропусков. Для прохода на режимную территорию предприятия нужны паспорт, сопровождающий и пропуск. Сами «гостевые» пропуска содержат все необходимые данные для контроля и, помимо того, специальные графические символы, позволяющие мигом определить в какие цеха доступ разрешён, а в какие нет.
Михаил Тимофеевич здесь встречается повсеместно. Этот стенд о Калашникове установлен прямо перед входом в цех.
Первый месяц работы после запуска обновлённого оружейного производства. Об изменениях и нововведениях нам рассказывает директор дивизиона оружейного производства концерна «Калашников» Дмитрий Тарасов.
Если театр начинается с вешалки, то оружейное производство на «Калашникове» - с рабочей раздевалки. Дмитрий Тарасов специально подчёркивает этот момент, обращая наше внимание на стенд из серии «было - стало», наглядно отражающий произошедшие изменения в быту сотрудников предприятия. Дмитрий работает на директорском посту уже больше полутора лет и отмечает изменение масштаба (в большую сторону) и огромный прирост «рычага воздействия» на происходящие вокруг процессы.
До 2014 года управленческие команды на оружейном производстве менялись не раз, что не самым позитивным образом сказалось на работе. Дмитрий Тарасов и его команда в этом смысле «долгожители», имеют возможность не только внедрить новые подходы, но и проследить за полученными результатами. Некоторые моменты оказались удивительными для всех: запросы рабочих часто сводились совсем не к зарплатной прибавке: здесь сотрудники предприятия просили в первую очередь построить туалет в шаговой доступности, там - отремонтировать душ в раздевалке. Весь производственный этаж вмещает до 1000 человек, и всех необходимо обеспечить удобными санитарно-бытовыми помещениями, раздевалками, комнатами приёма пищи. Обеспечили.
Из раздевалок попадаем в 101-й цех (сборочный цех оружейного производства). Время обеда. Сотрудники цеха массово выходят через очень дотошную охрану в столовую и потом таким же порядком возвращаются с обеда назад. Гость ты или не гость - досмотр был подробным и детальным для всех. Режим.
Один из этапов сборки оружия.
Тележки с готовой продукцией.
Неподалёку от входа в цех установлены верстаки «военной приёмки», действующей в России ещё с 19 века. Стандартная задача военной приёмки: произвести выборку изделий из каждой партии и подвергнуть отобранные экземпляры очень жёсткому контролю, изучить их, буквально, под лупой. Если инспектор находит несоответствие - «разворачивают» всю партию. Партия уходит на доработку, затем из 1000 штук снова отбирают 50 случайных экземпляров, отобранные изделия «перестреливаются» в тире и заново контролируются военной приёмкой.
Если на этапе контрольного отстрела можно получить заявленную проектную «кучу», безотказность, надёжность (или не получить) и она инструментально измерима, то ряд параметров определяется исключительно органолептическим методом. Военный приёмщик трактует любое сомнение в пользу заказчика. Приёмка работает очень придирчиво, руководствуясь, в том числе, своими техническими знаниями и опытом эксплуатации изделия. По мнению Дмитрия Тарасова - это совершенно правильный подход и позиция инспектора «предположим, что я солдат в окопе, что мне теперь делать с этим недочётом?» в итоге оборачивается выгодно для обороноспособности страны.
Сами «приёмщики» находятся в ведении МО РФ, и концерн «Калашников»,даже при желании, никак на них воздействовать не может. Этоофицеры, хорошо подготовленные и теоретически и технически и периодически подтверждающие свою техническую квалификацию на экзаменах. В процессе приёмки принимают участие и гражданскиеинспекторы, но окончательное решение всегда за офицером военнойприёмки. Кроме приёмки по Гособоронзаказу (например, партиистрелкового оружия для нужд ФСО), офицеры контролируют качество и всех экспортных контрактов.
По тому же, «военному» принципу, «Калашников» планирует учредить и свою собственную, «гражданскую приёмку», жёсткую и беспощадную,рассчитывая «перекрыть кислород» даже для мелкого производственного«брака». До сего момента для «гражданского» оружия отдельнойприёмки у концерна не было, кроме, конечно, стандартного поточногоконтроля изделий силами инспекторов заводского ОТК. Кроме того,директор оружейного дивизиона думает над возможностью приглашатьдля участия в работе «гражданской приёмки» потребителей продукции,которые могли бы внимательно посмотреть на изделие незамыленнымглазом и сказать - мне здесь не нравится то и это. Скорее всего,технически всё будет в норме, но такие нюансы, например, как цвет и фактура дерева специально приглашённый потребитель-контролёр можети не пропустить, пояснив, что именно ему не нравится. Пока что этоидея, но реализовать её на «Калашникове» очень хотят, именно такойподход позволит производству максимально приблизиться к рынку,получить новые предложения непосредственно от пользователей.
Верстаки будущей «гражданской» приёмки в 101-м цеху.
Очередной стенд из серии «было - стало» установлен прямо в цехе.Драматические изменения коснулись, например пола в помещении. В своё время пол был изношен до предела, ямы, выбоины и полутораметровое изменение уровня не позволяли нормально возитьтележки с «изделиями» и заставляли прибегать к услугам лифта, а этодополнительные время и силы. Теперь в цеху ровный наливной пол. В процессе ремонта взялись и за вентиляцию - высокая влажность приперемене погоды оборачивалась ржавчиной на металле «изделий».
Инженеры-технологи за работой.
Капитально поработали над освещением производственных линий: еслираньше работники не всегда могли невооружённым глазом рассмотретьдефекты внешнего вида, то сейчас света достаточно даже дляфотосъёмки с короткой выдержкой.
Из ещё более важного и заметного: старые рабочие верстаки заменилиновыми и перенастроили производственные потоки. В работу цеха быливнесены 16 глобальных изменений, так что считать произошедшеетолько реконструкцией (читай - «ремонтом») не стоит, этополноценная трансформация с перенастройкой потоков.
Простой пример эффективности перенаправления потоков: склад. Каждыйраз детали для снабжения цеха попадали в «пробку» на контрольномпункте, из неё ехали на сборку, со сборки отправлялись на лифте к месту нанесения специального покрытия, потом на лифте отправлялисьназад на сборку и снова на склад. Отформатировали этот конкретныйпоток: склад-спецпокрытие-сборка. Экономия на логистике вышла оченьсущественной - сократили около 15 км «пробега» ежедневно только на одной операции. Пересмотрели внимательно все операции в цехе.Где-то оказалось выгодно один большой поток поделить на сериюмелких, а где-то поступили и наоборот: в последнее время у потребителей стал популярен ижевский «зверинец» (болтовые карабины«Лось», «Барс» и т. д.) - участок по их производству был расширенвдвое, а за счёт оптимизированных потоков высвободили около 180 м2цехового пространства. Разведение потоков нарезного и гладкоствольного тоже дало прибавку в скорости совершения операцийдо 40%, а выпуск гладкоствольного оружия увеличили вдвое. Вроде бы и не построили ничего нового, а экономический эффект стал сразу же заметен.
На стенах цеха заметны элементы художественного оформления.
Был решён и вопрос с удобной, ноской спецодеждой.
Дополнительно продумали и внедрили оборудование участка обучения новых сотрудников (например, слесарей механосборочных работ) и отдельно - участка обучения всех сотрудников основам бережливого производства. Заменили изношенные оружейные козелки на новые - сократили процент царапин на изделиях. Верстаки снабдили колёсиками - перекатили их в случае надобности и опять изменили потоки. В ближайшей перспективе - полная замена инструмента и оснастки, это настоятельное требование директора дивизиона. Пока что заменили все тиски на верстаках. А вот станочный парк решили пополнять постепенно, старые станки, на 100% выполняющие свои функции, до износа на новые не меняются, это нецелесообразно экономически.
Калибры - измерительные инструменты, без которых на оружейномпроизводстве никуда.
В прошлом году на «Калашникове» начали массово запускать новыеизделия (чего не было уже десятки лет), это сразу же выявило ряднедостатков в организации производства. Недостатки увидели,оценили, провели работу над ошибками. В целом на предприятиивзялись, и, похоже, всерьёз, за так называемую «культурупроизводства». Ввели очевидные требования к состоянию рабочегоместа, покусились даже на традиционную промасленную ветошь и тряпки- замещают их спецполотном для протирки.
Изменения коснулись и обычных для заводских цехов эпохи позднегоСССР комнатушек, каморок и загородок. Здесь, в 101-м цеху всёкогда-то было устроено именно таким образом: даже в случае, еслиперегородка была застеклённой, то стекло закрашивали, заклеивали,покрывали рифлением - лишь бы ничего не было видно наружу. Поставилсебе за тремя шкафами стол, принёс чайник и гоняй чаи в уютнойкаморке! Доходило до смешного: мастера в своих «бендейках» сиделивообще безвылазно, часто рабочие и не знали толком кто именно у нихмастер. Эту концепцию пришлось ломать целиком и менять на новую,более открытую. Поскольку глобальное изменение касалось всех на предприятии, то пришлось директору дивизиона и с военной приёмкойвыдержать настоящую битву. Для всех - значит для всех.
Перегородки и каморки снесли, заменили стены пунктиром разметки,выделив в пространстве специализированные зоны для передвижения,складирования и т. д. Наступила производственная прозрачность. Онасыграла позитивную роль в смысле эффективности снабжения каждогосборщика необходимыми деталями: стало понятно, у кого и где какойнедостаток или переизбыток деталей и как такие перекосыпреодолевать на микроуровне.
Искоренение каморок было болезненным для рабочих, но административными мерами, хоть и со скрипом, идея производственногоopen space была окончательно реализована. Она, кстати, коснулась и рабочего кабинета директора дивизиона. Директор в своём новомкабинете ещё не успел толком обжиться, нет времени. Старый кабинетДмитрия Тарасова был вчетверо больше нового - с душевой, диваном,столовой и двумя входами. Сам Дмитрий считает, что классическоеначальственное «сидение» в кабинете ему без надобности - директордолжен проводить большую часть своего рабочего времени на производстве или на совещаниях разного уровня. Сегодня стандартныйрабочий день директора Тарасова состоит из примерно 15.000 шагов(шагомер в часах бдительно учитывает каждый шаг) - это примерно12-13 километров.
В кабинете директора дивизиона.
Рядом с директорским кабинетом расположился ЦУП - центр управленияпроизводством (или потоками). Помещения Центра оборудованыспециальными окнами, позволяющими живьём наблюдать процессы на производстве. Дмитрий Тарасов отметил, что видеонаблюдение далосьрабочим, конечно, легче (предприятие-то режимное, без контроляникуда), а вот полная прозрачность психологически переносиласьзаметно тяжелее, пока люди привыкают к новым условиям работы.
Вид из спецокна директорского кабинета на производственные линии102-го цеха.
Прозрачность коснулась не только людей, досталось и машинам.Станочный парк и цеховые заказы в работе были сведены в единуюERP-систему, отражающую в реальном времени ситуацию в цехах и статус выполнения всех работ. Каждое внутрицеховое поручение илипоручение, поступившее извне, в системе регистрируется и отображается на экранах мониторов. Это существенно сократило чистобумажный документооборот, а настройка системных фильтров позволяетсразу видеть текущие и просроченные поручения, так что на планёркахесть повод обсудить, что и где необходимо улучшать в первуюочередь. По уже накопившейся статистике (обработано более 150.000электронных поручений) введение электронной системы сократило срокреакции по некоторым заявкам аж в 4 раза.
На этапе внедрения ERP-системы опять пришлось столкнуться с «противодействием на местах»: есть основное производство и вокруг него 10-15 обеспечивающих служб. Управлять судьбой «отфутболенной» заявки в одну из таких служб раньше было очень сложно, сейчас же всё видно сразу и очень наглядно: кто, когда, к кому, с чем именно обратился и каков результат обращения. Внедрение системы заняло примерно год, сейчас в ней около 2.500 пользователей. Доступ к системе пока есть у мастеров и бригадиров, в перспективе же доступ будет обеспечен для всех сотрудников поголовно. Дмитрий Тарасов уверен - объединив всё внутрицеховое общение сотрудников всех уровней, концерн получит не только экономическую выгоду.
В соседних помещениях расположился КП, где проводятся совещания и«планёрки». Все стены в «командном пункте» отделаны специальнымобразом - на них можно оставлять надписи. Собрались, подумали,порисовали, определили, что делать дальше. На планёрках, с подачидиректора дивизиона, стремятся обсуждать вопросы, максимальноприближенные к «земле».
Задал вопрос о курении. Для курящих сотрудников сделали специальныекурительные кабинки прямо в цеху. Само курение в рабочее время не приветствуется, потому в «курилках» нет скамеек и сами по себе онималенькие, чтобы курильщики не собирались помногу и на перекурах не задерживались. В целом в рабочее время можно выйти на пятиминутныйперекур трижды в день, но тотальной слежки за соблюдением норматива«пятиминуток» нет, если приспичит - можно и 4-5 раз перекурить.
В курилке установлены удобные пепельницы, сама комнатапринудительно вентилируется.
Передовые японские производственные подходы в действии: основная мысль «кайдзен-подхода» очевидна - совершенствование процесса производства должно вестись ежедневно и непрерывно. Совершенствование продукции ведёт к росту конкурентноспособности, превращая философию отношения к своей работе в чистую экономическую прибыль.
В дивизионе поощряется инициатива снизу. Для мастеров на производстве, например, была введена специальная «грейдовая» система. Каждый мастер может посильными разумными мерами увеличить производительность труда на своём участке и, тем самым, увеличить размер заработной платы для своего микроколлектива вдвое. Это подстёгивает внутреннюю конкуренцию на производстве, для рабочих есть экономический смысл учиться, повышать свою квалификацию и действовать коллективно. Для выхода на новый этап или «грейд» бригаде необходимо подтянуться и начать соответствовать новым требованиям производства: например, сократить брак до установленного минимального процента. Дмитрий Тарасов считает, что это вполне выполнимая задача для многих работников предприятия. Невыполнимые задачи в оружейном дивизионе когда-то стали называть «амбициозными». По словам Дмитрия - невыполнимых задач на производстве теперь нет.
Продолжение репортажа по ссылке в начале публикации…
Материал - Михаила Михина (onepamop.livejournal.com)
Впервые мне случилось побывать в Ижевске в 2002 году. В качестве редактора журнала «Хакер» довольно стремительно посетил знаменитый Ижмаш и куда более подробно осмотрел заводской музей ОАО «ИЖмаш», пообщался с заводскими специалистами. От поездки остались двоякие впечатления: с одной стороны, как всякому русскому, посмотреть на производство легендарных «калашей» мне было просто необходимо, с другой же поджидала постперестроечная реальность. Неподготовленного зрителя развернувшиеся картины могли бы и напугать. Тем интереснее было оказаться на оружейном производстве современного «Калашникова» и лично пронаблюдать за изменениями, случившимися за почти 15 лет. На этот раз времени для фотосъёмок и разговоров было больше, что самым благотворным образом сказалось на объёме материалов. Естественно, получить ответы на все свои вопросы никакой возможности не было, но есть немалая вероятность - этот визит в Ижевск был не последним. Стало быть, все желающие могут оставить волнующие вопросы относительно деятельности «Калашникова» прямо в комментариях, а я попробую получить на них ответы непосредственно у специалистов концерна. Единственное пожелание по вопросам - облечь их в корректную форму.
Вторая часть фоторепортажа здесь - sdelanounas.ru/blogs/82341/
В конце апреля 2016 года удалось посетить с дружественным визитом оружейное производство концерна «Калашников», новый логистический центр, цеха производства спецтехники, учебный центр, контрольно-испытательную станцию и заводскую столовую. Кроме того, заместитель генерального директора концерна и главный конструктор «Калашникова» Сергей Владимирович Уржумцев нашёл время и возможность ответить на разные вопросы о производстве оружия. Об оружии - в следующей части фотоистории, а пока что о сегодняшнем дне «Калашникова» и об организации производственных процессов на предприятии.
Визит в производственные цеха концерна «Калашников» начинается с посещения бюро пропусков. Для прохода на режимную территорию предприятия нужны паспорт, сопровождающий и пропуск. Сами «гостевые» пропуска содержат все необходимые данные для контроля и, помимо того, специальные графические символы, позволяющие мигом определить в какие цеха доступ разрешён, а в какие нет.
Михаил Тимофеевич здесь встречается повсеместно. Этот стенд о Калашникове установлен прямо перед входом в цех.
Первый месяц работы после запуска обновлённого оружейного производства. Об изменениях и нововведениях нам рассказывает директор дивизиона оружейного производства концерна «Калашников» Дмитрий Тарасов.
Если театр начинается с вешалки, то оружейное производство на «Калашникове» - с рабочей раздевалки. Дмитрий Тарасов специально подчёркивает этот момент, обращая наше внимание на стенд из серии «было - стало», наглядно отражающий произошедшие изменения в быту сотрудников предприятия. Дмитрий работает на директорском посту уже больше полутора лет и отмечает изменение масштаба (в большую сторону) и огромный прирост «рычага воздействия» на происходящие вокруг процессы.
До 2014 года управленческие команды на оружейном производстве менялись не раз, что не самым позитивным образом сказалось на работе. Дмитрий Тарасов и его команда в этом смысле «долгожители», имеют возможность не только внедрить новые подходы, но и проследить за полученными результатами. Некоторые моменты оказались удивительными для всех: запросы рабочих часто сводились совсем не к зарплатной прибавке: здесь сотрудники предприятия просили в первую очередь построить туалет в шаговой доступности, там - отремонтировать душ в раздевалке. Весь производственный этаж вмещает до 1000 человек, и всех необходимо обеспечить удобными санитарно-бытовыми помещениями, раздевалками, комнатами приёма пищи. Обеспечили.
Из раздевалок попадаем в 101-й цех (сборочный цех оружейного производства). Время обеда. Сотрудники цеха массово выходят через очень дотошную охрану в столовую и потом таким же порядком возвращаются с обеда назад. Гость ты или не гость - досмотр был подробным и детальным для всех. Режим.
Один из этапов сборки оружия.
Тележки с готовой продукцией.
Неподалёку от входа в цех установлены верстаки «военной приёмки», действующей в России ещё с 19 века. Стандартная задача военной приёмки: произвести выборку изделий из каждой партии и подвергнуть отобранные экземпляры очень жёсткому контролю, изучить их, буквально, под лупой. Если инспектор находит несоответствие - «разворачивают» всю партию. Партия уходит на доработку, затем из 1000 штук снова отбирают 50 случайных экземпляров, отобранные изделия «перестреливаются» в тире и заново контролируются военной приёмкой.
Если на этапе контрольного отстрела можно получить заявленную проектную «кучу», безотказность, надёжность (или не получить) и она инструментально измерима, то ряд параметров определяется исключительно органолептическим методом. Военный приёмщик трактует любое сомнение в пользу заказчика. Приёмка работает очень придирчиво, руководствуясь, в том числе, своими техническими знаниями и опытом эксплуатации изделия. По мнению Дмитрия Тарасова - это совершенно правильный подход и позиция инспектора «предположим, что я солдат в окопе, что мне теперь делать с этим недочётом?» в итоге оборачивается выгодно для обороноспособности страны.
Сами «приёмщики» находятся в ведении МО РФ, и концерн «Калашников»,даже при желании, никак на них воздействовать не может. Этоофицеры, хорошо подготовленные и теоретически и технически и периодически подтверждающие свою техническую квалификацию на экзаменах. В процессе приёмки принимают участие и гражданскиеинспекторы, но окончательное решение всегда за офицером военнойприёмки. Кроме приёмки по Гособоронзаказу (например, партиистрелкового оружия для нужд ФСО), офицеры контролируют качество и всех экспортных контрактов.
По тому же, «военному» принципу, «Калашников» планирует учредить и свою собственную, «гражданскую приёмку», жёсткую и беспощадную,рассчитывая «перекрыть кислород» даже для мелкого производственного«брака». До сего момента для «гражданского» оружия отдельнойприёмки у концерна не было, кроме, конечно, стандартного поточногоконтроля изделий силами инспекторов заводского ОТК. Кроме того,директор оружейного дивизиона думает над возможностью приглашатьдля участия в работе «гражданской приёмки» потребителей продукции,которые могли бы внимательно посмотреть на изделие незамыленнымглазом и сказать - мне здесь не нравится то и это. Скорее всего,технически всё будет в норме, но такие нюансы, например, как цвет и фактура дерева специально приглашённый потребитель-контролёр можети не пропустить, пояснив, что именно ему не нравится. Пока что этоидея, но реализовать её на «Калашникове» очень хотят, именно такойподход позволит производству максимально приблизиться к рынку,получить новые предложения непосредственно от пользователей.
Верстаки будущей «гражданской» приёмки в 101-м цеху.
Очередной стенд из серии «было - стало» установлен прямо в цехе.Драматические изменения коснулись, например пола в помещении. В своё время пол был изношен до предела, ямы, выбоины и полутораметровое изменение уровня не позволяли нормально возитьтележки с «изделиями» и заставляли прибегать к услугам лифта, а этодополнительные время и силы. Теперь в цеху ровный наливной пол. В процессе ремонта взялись и за вентиляцию - высокая влажность приперемене погоды оборачивалась ржавчиной на металле «изделий».
Инженеры-технологи за работой.
Капитально поработали над освещением производственных линий: еслираньше работники не всегда могли невооружённым глазом рассмотретьдефекты внешнего вида, то сейчас света достаточно даже дляфотосъёмки с короткой выдержкой.
Из ещё более важного и заметного: старые рабочие верстаки заменилиновыми и перенастроили производственные потоки. В работу цеха быливнесены 16 глобальных изменений, так что считать произошедшеетолько реконструкцией (читай - «ремонтом») не стоит, этополноценная трансформация с перенастройкой потоков.
Простой пример эффективности перенаправления потоков: склад. Каждыйраз детали для снабжения цеха попадали в «пробку» на контрольномпункте, из неё ехали на сборку, со сборки отправлялись на лифте к месту нанесения специального покрытия, потом на лифте отправлялисьназад на сборку и снова на склад. Отформатировали этот конкретныйпоток: склад-спецпокрытие-сборка. Экономия на логистике вышла оченьсущественной - сократили около 15 км «пробега» ежедневно только на одной операции. Пересмотрели внимательно все операции в цехе.Где-то оказалось выгодно один большой поток поделить на сериюмелких, а где-то поступили и наоборот: в последнее время у потребителей стал популярен ижевский «зверинец» (болтовые карабины«Лось», «Барс» и т. д.) - участок по их производству был расширенвдвое, а за счёт оптимизированных потоков высвободили около 180 м2цехового пространства. Разведение потоков нарезного и гладкоствольного тоже дало прибавку в скорости совершения операцийдо 40%, а выпуск гладкоствольного оружия увеличили вдвое. Вроде бы и не построили ничего нового, а экономический эффект стал сразу же заметен.
На стенах цеха заметны элементы художественного оформления.
Был решён и вопрос с удобной, ноской спецодеждой.
Дополнительно продумали и внедрили оборудование участка обучения новых сотрудников (например, слесарей механосборочных работ) и отдельно - участка обучения всех сотрудников основам бережливого производства. Заменили изношенные оружейные козелки на новые - сократили процент царапин на изделиях. Верстаки снабдили колёсиками - перекатили их в случае надобности и опять изменили потоки. В ближайшей перспективе - полная замена инструмента и оснастки, это настоятельное требование директора дивизиона. Пока что заменили все тиски на верстаках. А вот станочный парк решили пополнять постепенно, старые станки, на 100% выполняющие свои функции, до износа на новые не меняются, это нецелесообразно экономически.
Калибры - измерительные инструменты, без которых на оружейномпроизводстве никуда.
В прошлом году на «Калашникове» начали массово запускать новыеизделия (чего не было уже десятки лет), это сразу же выявило ряднедостатков в организации производства. Недостатки увидели,оценили, провели работу над ошибками. В целом на предприятиивзялись, и, похоже, всерьёз, за так называемую «культурупроизводства». Ввели очевидные требования к состоянию рабочегоместа, покусились даже на традиционную промасленную ветошь и тряпки- замещают их спецполотном для протирки.
Изменения коснулись и обычных для заводских цехов эпохи позднегоСССР комнатушек, каморок и загородок. Здесь, в 101-м цеху всёкогда-то было устроено именно таким образом: даже в случае, еслиперегородка была застеклённой, то стекло закрашивали, заклеивали,покрывали рифлением - лишь бы ничего не было видно наружу. Поставилсебе за тремя шкафами стол, принёс чайник и гоняй чаи в уютнойкаморке! Доходило до смешного: мастера в своих «бендейках» сиделивообще безвылазно, часто рабочие и не знали толком кто именно у нихмастер. Эту концепцию пришлось ломать целиком и менять на новую,более открытую. Поскольку глобальное изменение касалось всех на предприятии, то пришлось директору дивизиона и с военной приёмкойвыдержать настоящую битву. Для всех - значит для всех.
Перегородки и каморки снесли, заменили стены пунктиром разметки,выделив в пространстве специализированные зоны для передвижения,складирования и т. д. Наступила производственная прозрачность. Онасыграла позитивную роль в смысле эффективности снабжения каждогосборщика необходимыми деталями: стало понятно, у кого и где какойнедостаток или переизбыток деталей и как такие перекосыпреодолевать на микроуровне.
Искоренение каморок было болезненным для рабочих, но административными мерами, хоть и со скрипом, идея производственногоopen space была окончательно реализована. Она, кстати, коснулась и рабочего кабинета директора дивизиона. Директор в своём новомкабинете ещё не успел толком обжиться, нет времени. Старый кабинетДмитрия Тарасова был вчетверо больше нового - с душевой, диваном,столовой и двумя входами. Сам Дмитрий считает, что классическоеначальственное «сидение» в кабинете ему без надобности - директордолжен проводить большую часть своего рабочего времени на производстве или на совещаниях разного уровня. Сегодня стандартныйрабочий день директора Тарасова состоит из примерно 15.000 шагов(шагомер в часах бдительно учитывает каждый шаг) - это примерно12-13 километров.
В кабинете директора дивизиона.
Рядом с директорским кабинетом расположился ЦУП - центр управленияпроизводством (или потоками). Помещения Центра оборудованыспециальными окнами, позволяющими живьём наблюдать процессы на производстве. Дмитрий Тарасов отметил, что видеонаблюдение далосьрабочим, конечно, легче (предприятие-то режимное, без контроляникуда), а вот полная прозрачность психологически переносиласьзаметно тяжелее, пока люди привыкают к новым условиям работы.
Вид из спецокна директорского кабинета на производственные линии102-го цеха.
Прозрачность коснулась не только людей, досталось и машинам.Станочный парк и цеховые заказы в работе были сведены в единуюERP-систему, отражающую в реальном времени ситуацию в цехах и статус выполнения всех работ. Каждое внутрицеховое поручение илипоручение, поступившее извне, в системе регистрируется и отображается на экранах мониторов. Это существенно сократило чистобумажный документооборот, а настройка системных фильтров позволяетсразу видеть текущие и просроченные поручения, так что на планёркахесть повод обсудить, что и где необходимо улучшать в первуюочередь. По уже накопившейся статистике (обработано более 150.000электронных поручений) введение электронной системы сократило срокреакции по некоторым заявкам аж в 4 раза.
На этапе внедрения ERP-системы опять пришлось столкнуться с «противодействием на местах»: есть основное производство и вокруг него 10-15 обеспечивающих служб. Управлять судьбой «отфутболенной» заявки в одну из таких служб раньше было очень сложно, сейчас же всё видно сразу и очень наглядно: кто, когда, к кому, с чем именно обратился и каков результат обращения. Внедрение системы заняло примерно год, сейчас в ней около 2.500 пользователей. Доступ к системе пока есть у мастеров и бригадиров, в перспективе же доступ будет обеспечен для всех сотрудников поголовно. Дмитрий Тарасов уверен - объединив всё внутрицеховое общение сотрудников всех уровней, концерн получит не только экономическую выгоду.
В соседних помещениях расположился КП, где проводятся совещания и«планёрки». Все стены в «командном пункте» отделаны специальнымобразом - на них можно оставлять надписи. Собрались, подумали,порисовали, определили, что делать дальше. На планёрках, с подачидиректора дивизиона, стремятся обсуждать вопросы, максимальноприближенные к «земле».
Задал вопрос о курении. Для курящих сотрудников сделали специальныекурительные кабинки прямо в цеху. Само курение в рабочее время не приветствуется, потому в «курилках» нет скамеек и сами по себе онималенькие, чтобы курильщики не собирались помногу и на перекурах не задерживались. В целом в рабочее время можно выйти на пятиминутныйперекур трижды в день, но тотальной слежки за соблюдением норматива«пятиминуток» нет, если приспичит - можно и 4-5 раз перекурить.
В курилке установлены удобные пепельницы, сама комнатапринудительно вентилируется.
Передовые японские производственные подходы в действии: основная мысль «кайдзен-подхода» очевидна - совершенствование процесса производства должно вестись ежедневно и непрерывно. Совершенствование продукции ведёт к росту конкурентноспособности, превращая философию отношения к своей работе в чистую экономическую прибыль.
В дивизионе поощряется инициатива снизу. Для мастеров на производстве, например, была введена специальная «грейдовая» система. Каждый мастер может посильными разумными мерами увеличить производительность труда на своём участке и, тем самым, увеличить размер заработной платы для своего микроколлектива вдвое. Это подстёгивает внутреннюю конкуренцию на производстве, для рабочих есть экономический смысл учиться, повышать свою квалификацию и действовать коллективно. Для выхода на новый этап или «грейд» бригаде необходимо подтянуться и начать соответствовать новым требованиям производства: например, сократить брак до установленного минимального процента. Дмитрий Тарасов считает, что это вполне выполнимая задача для многих работников предприятия. Невыполнимые задачи в оружейном дивизионе когда-то стали называть «амбициозными». По словам Дмитрия - невыполнимых задач на производстве теперь нет.
Продолжение репортажа по ссылке в начале публикации…