ПОКОЛЕНИЕ G
Мой друг, Олег, прилал мне интересную статью .
Я ее решил предложить вниманию моих читателей.
И мой маленький коммент внизу.
«В "Войне за таланты" есть деление сотрудников на категории A, B и C. А - самые крутые. С - вообще никакие. Мне кажется, за десятлетие великой халявы среди офисных клерков у нас в стране сформировался новый тип - люди G или дети Газпрома - крутые снаружи и никакие внутри. Непомерно раздувавшие штаты и плодившие псевдо управленческие позиции компании сформировали целый слой хорошо образованных и небесталанных людей, у которых напрочь отсутствует привычка к труду и самодисциплина. Зато есть претензия на гениальность и озлобленность по отношению к любому, в ком можно заподозрить конкурента. Говорят, что в детской психологии есть термин "суслик в бойцовой стойке". Не знаю почему, но мне это определение кажется уместным для людей G.
Семья и школа (включая высшую) у нас в стране никогда за редким исключением труду не учили. Тем не менее, молодые специалисты, если им везло с руководством, получали прививку трудом уже на первом месте работы. Если только им везло. Я думаю, что именно отсутствие привычки к труду у целого поколения уже не раз приводило нашу страну на грань коллапса. Ведь именно из не умеющих трудиться сотрудников вырастают безответственные руководители, неспособные организовать ни свой, ни чужой труд. Неспособные воспитать и поддержать ответственных сотрудников.
С похожим явлением, думаю, столкнулись большевики в конце 20-х - начале 30-х годов. Сталинские репрессии в отношении партхозактива из выдвиженцев по партийной линии вряд ли можно считать лучшей практикой решения этой проблемы. Но ведь были и рабфаки. Рабочие многих профессий вынуждены учиться дисциплине просто в силу особенностей организации процесса производства. Дисциплина - или привычка работать - базис, без которого нет и не может быть эффективного руководителя. Легче приобрести знания, чем эту привычку. Возможно, уже сейчас компаниям стоит сфокусироваться на выявлении потенциальных руководителей из рабочей, а не из офисной среды, и начать доучивать их, вместо того, чтобы пытаться перевоспитывать талантливых, но нетрудоспособных.
Брежневский социализм, и в те годы об этом многие говорили, развалился в первую очередь потому, что количество дармоедов переросло ту критическую черту, за которой трудоспособная (не физически, а морально) часть населения уже не в состоянии была всех прокормить. И бумеранг застоя догнал нас именно тогда, когда, выросшее из него поколение бездельников массово обосновалось в начальственных креслах и начало плодить под собой себе подобных.
Чем чреват массовый приход на руководящие посты "сусликов в бойцовой стойке" сейчас, я сказать затрудняюсь, но точно ничем хорошим это не кончится. Можно ли этому как-то противостоять. Безусловно. Ключевое слово здесь - качество. Один эффективный руководитель, способен заменить сотню-другую каких попало. Значит, надо еще тщательнее отбирать руководителей на ключевые посты, менять структуру управления, сокращая число слоев. Посмотрите на то, что когда-то было отделом кадров: вице-президент, директора, начальники департаментов, начальники отделов, а под ними еще менеджеры направлений и т.п. Огромная бюрократическая машина, которая проворачивается крайне медленно и неэффективно. Поэтому надо нанимать еще менеджеров, приглашать консультантов всех мастей, чтобы хоть как-то ее провернуть. И эта бюрократия отвечает, в частности, за оценку сотрудников. "Ворон ворону глаз не выклюет" - офисные бюрократы найдут сто способов, чтобы в результате оценки не пострадали им подобные. Поэтому нужна внешняя оценка, задача перед которой должна ставиться на самом верху. Нужна вовлеченность в оценку действительно эффективных руководителей с передовой бизнеса, а не отвязавшихся от собственного величия клерков HR бэк офиса. Это должно быть похоже на сталинскую чистку, но к счастью, без кровавого исхода.
Мне кажется, во многих компаниях этого еще не поняли. Проводятся научно обоснованные мероприятия по оптимизации персонала. Проводятся бюрократами по разнарядке. А нужны комиссары и революционные тройки из честных и ответственных, независимо от уровня их профессионализма в сфере HR. Профессионалами по управлению людьми являются практикующие и практикующиеся лидеры, а не кадровики.
Надо запускать рабфаки. 1-2 года и из них выйдут руководители несравненно более сильные, чем "суслики в бойцовой стойке". Но только после того, как пройдет чистка. Иначе система отберет на рабфак самых слабых, чтобы избежать конкуренции. Надо набирать талантливую молодежь, но только после того, как пройдет чистка. Иначе система продолжит штамповать из молодых талантов людей G. Надо формировать кадровый резерв. Но только после того как пройдет чистка. Иначе система выдвинет в него преимущественно себе подобных.
Естественно, есть компании, в которых дела обстоят гораздо лучше, чем описано выше. Великая халява затронула всех, но в разной степени. Думаю, молодой российский бизнес пострадал сильнее, чем тот, который прошел 1998 год, и чем иностранцы. Так называемый "реальный сектор", вероятно, в наибольшей степени ответственен за массовое перепроизводство людей G. 40% населения страны, мечтающие работать в Газпроме потому, что там, не напрягаясь, можно зарабатывать крутые бабки, - это своего рода диагноз. Но почиститься будет полезно всем.
На кого стоит положиться в проведении чистки? В первую очередь на себя и на своих людей А. Можно привлекать членов совета директоров, если он есть. Главное - проводить оценку - чистку - должны строго люди А. Все сомнения трактуются в пользу отказа от участия.
С той же жесткостью надо подходить к отбору внешних консультантов. Когда-то подбором и оценкой руководящих кадров занимались седые отставные СЕО и вице президенты, которые знали, что такое управление людьми не по учебникам и бизнес кейсам. В 80-е годы в индустрию executive search и executive assessment начали просачиваться люди G - выпускники элитных бизнес школ, которым было лень напрягаться так, как надо, чтобы работать в стратегическом консалтинге или инвестиционном банкинге. Они умеют очаровывать клиентов своими манерами и эрудицией. А прирожденных руководителей категории А, как ни странно, легко очаровать. Ведь и после сотен разочарований они продолжают искать хорошее в людях. К сожалению, в консультанте серии G продолжает жить ревнивый "суслик в бойцовой стойке". Поэтому, на его суждения о людях, как бы веско они не звучали, нельзя полагаться ни в коем случае. При лучшем раскладе он будет выдавать Вам случайный результат. При худшем - отбирать как лучших только себе подобных.
Секрет успеха любого бизнеса - в его самобытности. Это означает, что всем нам для работы в наших компаниях нужны немножко разные люди. Взаимозаменяемость работает лишь до известного предела. Поэтому ошибиться в выборе ключевых людей ни в коем случае нельзя. Осознание этого открывает путь к новым, нетривиальным решениям, повышающим качество отбора, страхующим от прорыва людей G в высший эшелон управления.» (с)
Olga Scherbakova
Head of Energy & Utilities Practice
Небольшой комментарий.
Мне рассказывала мама (она была историком): в мире известна только одна победоносная крестьянская война. Это было в Китае в III веке н/э.
В результате - лидеры победителей стали МАНДАРИНАМИ.
Менять людей в сложившейся ситуации - бесполезно.
Должна измениться система, точнее ее требования к работникам.
Поэтому кризис, если он дойдет до уровня Великой депрессии - станет огромным очищающим благом.
ФОТО НОМЕРА:
"Газпром учит свои кадры (Корпоративный институт Газпрома)"
Я ее решил предложить вниманию моих читателей.
И мой маленький коммент внизу.
«В "Войне за таланты" есть деление сотрудников на категории A, B и C. А - самые крутые. С - вообще никакие. Мне кажется, за десятлетие великой халявы среди офисных клерков у нас в стране сформировался новый тип - люди G или дети Газпрома - крутые снаружи и никакие внутри. Непомерно раздувавшие штаты и плодившие псевдо управленческие позиции компании сформировали целый слой хорошо образованных и небесталанных людей, у которых напрочь отсутствует привычка к труду и самодисциплина. Зато есть претензия на гениальность и озлобленность по отношению к любому, в ком можно заподозрить конкурента. Говорят, что в детской психологии есть термин "суслик в бойцовой стойке". Не знаю почему, но мне это определение кажется уместным для людей G.
Семья и школа (включая высшую) у нас в стране никогда за редким исключением труду не учили. Тем не менее, молодые специалисты, если им везло с руководством, получали прививку трудом уже на первом месте работы. Если только им везло. Я думаю, что именно отсутствие привычки к труду у целого поколения уже не раз приводило нашу страну на грань коллапса. Ведь именно из не умеющих трудиться сотрудников вырастают безответственные руководители, неспособные организовать ни свой, ни чужой труд. Неспособные воспитать и поддержать ответственных сотрудников.
С похожим явлением, думаю, столкнулись большевики в конце 20-х - начале 30-х годов. Сталинские репрессии в отношении партхозактива из выдвиженцев по партийной линии вряд ли можно считать лучшей практикой решения этой проблемы. Но ведь были и рабфаки. Рабочие многих профессий вынуждены учиться дисциплине просто в силу особенностей организации процесса производства. Дисциплина - или привычка работать - базис, без которого нет и не может быть эффективного руководителя. Легче приобрести знания, чем эту привычку. Возможно, уже сейчас компаниям стоит сфокусироваться на выявлении потенциальных руководителей из рабочей, а не из офисной среды, и начать доучивать их, вместо того, чтобы пытаться перевоспитывать талантливых, но нетрудоспособных.
Брежневский социализм, и в те годы об этом многие говорили, развалился в первую очередь потому, что количество дармоедов переросло ту критическую черту, за которой трудоспособная (не физически, а морально) часть населения уже не в состоянии была всех прокормить. И бумеранг застоя догнал нас именно тогда, когда, выросшее из него поколение бездельников массово обосновалось в начальственных креслах и начало плодить под собой себе подобных.
Чем чреват массовый приход на руководящие посты "сусликов в бойцовой стойке" сейчас, я сказать затрудняюсь, но точно ничем хорошим это не кончится. Можно ли этому как-то противостоять. Безусловно. Ключевое слово здесь - качество. Один эффективный руководитель, способен заменить сотню-другую каких попало. Значит, надо еще тщательнее отбирать руководителей на ключевые посты, менять структуру управления, сокращая число слоев. Посмотрите на то, что когда-то было отделом кадров: вице-президент, директора, начальники департаментов, начальники отделов, а под ними еще менеджеры направлений и т.п. Огромная бюрократическая машина, которая проворачивается крайне медленно и неэффективно. Поэтому надо нанимать еще менеджеров, приглашать консультантов всех мастей, чтобы хоть как-то ее провернуть. И эта бюрократия отвечает, в частности, за оценку сотрудников. "Ворон ворону глаз не выклюет" - офисные бюрократы найдут сто способов, чтобы в результате оценки не пострадали им подобные. Поэтому нужна внешняя оценка, задача перед которой должна ставиться на самом верху. Нужна вовлеченность в оценку действительно эффективных руководителей с передовой бизнеса, а не отвязавшихся от собственного величия клерков HR бэк офиса. Это должно быть похоже на сталинскую чистку, но к счастью, без кровавого исхода.
Мне кажется, во многих компаниях этого еще не поняли. Проводятся научно обоснованные мероприятия по оптимизации персонала. Проводятся бюрократами по разнарядке. А нужны комиссары и революционные тройки из честных и ответственных, независимо от уровня их профессионализма в сфере HR. Профессионалами по управлению людьми являются практикующие и практикующиеся лидеры, а не кадровики.
Надо запускать рабфаки. 1-2 года и из них выйдут руководители несравненно более сильные, чем "суслики в бойцовой стойке". Но только после того, как пройдет чистка. Иначе система отберет на рабфак самых слабых, чтобы избежать конкуренции. Надо набирать талантливую молодежь, но только после того, как пройдет чистка. Иначе система продолжит штамповать из молодых талантов людей G. Надо формировать кадровый резерв. Но только после того как пройдет чистка. Иначе система выдвинет в него преимущественно себе подобных.
Естественно, есть компании, в которых дела обстоят гораздо лучше, чем описано выше. Великая халява затронула всех, но в разной степени. Думаю, молодой российский бизнес пострадал сильнее, чем тот, который прошел 1998 год, и чем иностранцы. Так называемый "реальный сектор", вероятно, в наибольшей степени ответственен за массовое перепроизводство людей G. 40% населения страны, мечтающие работать в Газпроме потому, что там, не напрягаясь, можно зарабатывать крутые бабки, - это своего рода диагноз. Но почиститься будет полезно всем.
На кого стоит положиться в проведении чистки? В первую очередь на себя и на своих людей А. Можно привлекать членов совета директоров, если он есть. Главное - проводить оценку - чистку - должны строго люди А. Все сомнения трактуются в пользу отказа от участия.
С той же жесткостью надо подходить к отбору внешних консультантов. Когда-то подбором и оценкой руководящих кадров занимались седые отставные СЕО и вице президенты, которые знали, что такое управление людьми не по учебникам и бизнес кейсам. В 80-е годы в индустрию executive search и executive assessment начали просачиваться люди G - выпускники элитных бизнес школ, которым было лень напрягаться так, как надо, чтобы работать в стратегическом консалтинге или инвестиционном банкинге. Они умеют очаровывать клиентов своими манерами и эрудицией. А прирожденных руководителей категории А, как ни странно, легко очаровать. Ведь и после сотен разочарований они продолжают искать хорошее в людях. К сожалению, в консультанте серии G продолжает жить ревнивый "суслик в бойцовой стойке". Поэтому, на его суждения о людях, как бы веско они не звучали, нельзя полагаться ни в коем случае. При лучшем раскладе он будет выдавать Вам случайный результат. При худшем - отбирать как лучших только себе подобных.
Секрет успеха любого бизнеса - в его самобытности. Это означает, что всем нам для работы в наших компаниях нужны немножко разные люди. Взаимозаменяемость работает лишь до известного предела. Поэтому ошибиться в выборе ключевых людей ни в коем случае нельзя. Осознание этого открывает путь к новым, нетривиальным решениям, повышающим качество отбора, страхующим от прорыва людей G в высший эшелон управления.» (с)
Olga Scherbakova
Head of Energy & Utilities Practice
Небольшой комментарий.
Мне рассказывала мама (она была историком): в мире известна только одна победоносная крестьянская война. Это было в Китае в III веке н/э.
В результате - лидеры победителей стали МАНДАРИНАМИ.
Менять людей в сложившейся ситуации - бесполезно.
Должна измениться система, точнее ее требования к работникам.
Поэтому кризис, если он дойдет до уровня Великой депрессии - станет огромным очищающим благом.
ФОТО НОМЕРА:
"Газпром учит свои кадры (Корпоративный институт Газпрома)"