Ограничение роста - эффективная стратегия для малого бизнеса

[saminsky]

Это моя статья в “Top Manager” за февраль 2007 г.
Стратегия ограничения роста.

В деловой прессе и учебных курсах, как правило, основное внимание уделяется успехам предприятий в увеличении оборотов и прибыли, захвате рынков, привлечении инвестиций, и т.п., т.е. основной задачей предприятия, в глазах журналистов, аналитиков и консультантов оказывается рост и расширение сферы деятельности.

Указанный подход, абсолютно разумен в рамках концепции извлечения прибыли за счет увеличения рыночной стоимости бизнеса, что особенно актуально для открытых акционерных и для предприятий в собственности инвесторов, ориентированных на продажу бизнеса.

Возможность роста предприятия определяется двумя базовыми факторами- темпом роста рынка и доступным для инвестирования капиталом. В 90-х годах Россия пережила благоприятный для малого бизнеса период, когда подавляющее большинство рынков было «пустыми», а конкуренции со стороны владельцев крупного капитала практически не было. В этот период сформировалось достаточно много компаний, которые являются лидерами сегодняшнего рынка.

В настоящий момент ситуация для малого и среднего бизнеса значительно осложнилась, на зрелых рынках невозможно конкурировать в отсутствие крупномасштабных инвестиций, а на растущие рынки стремительно врываются владельцы крупного капитала, стремительно захватывая рынок и опережая в росте «малобюджетных» игроков.

В указанной ситуации для малого и среднего бизнеса существует два основных стратегических направления:

1. «Венчурное» - создание предприятия с целью его перепродажи крупным инвесторам
2. Создание стабильного источника доходов.

Первой из указанных стратегий посвящено достаточно много материалов и мы не будем сейчас ее рассматривать. В данной статье хотелось бы поговорить об одной относительно легко реализуемой стратегии второго направления - «стратегии ограничения роста».
Проблемы роста для малого бизнеса.

Практически любой удачный малый бизнес рано или поздно встает перед проблемой удовлетворения всех поступающих заявок и/или появления относительно свободных средств.

В этот момент у менеджмента и владельцев предприятия возникает определенная эйфория относительно перспектив развития бизнеса, создается ощущение, что нет никаких особых препятствий в наращивании бизнеса. Для увеличения объемов деятельности приходится нанимать дополнительный персонал, увеличивать производственные площади, приобретать дополнительное оборудование и т.д. и т.п. Одновременно с этим делается попытка расширить зону влияния бизнеса путем выхода на новые географические рынки, в новые сегменты, но там предприятие, как правило, сталкивается с конкуренцией совершенно другого масштаба, в результате темпы роста выручки и маржинальность продукции оказываются намного ниже ожидаемых, а постоянные издержки уже выросли. Нормальным итогом такой неудачной попытки вырасти становится или разорение предприятие или существование предприятия на грани самоокупаемости. По некоторым публикациям 60-70% банкротств предприятий в США связано с неудачной попыткой расширения бизнеса.
Стратегия ограничения роста.

Одним из наиболее эффективных решений в вышеописанной ситуации является отказ от наращивания производственных ресурсов, в широком понимании смысла этого термина. И ставится задача на максимизацию прибыли предприятия без существенного увеличения объемов деятельности.

С этой целью производится анализ деятельности по схеме аналогичной ABC-анализу продукции 1, т.е. выделяются те виды деятельности, которые являются наиболее выгодными для компании, и напротив, наименее выгодными.

После чего компания должна отказаться от невыгодной деятельности, а высвободившиеся ресурсы направить на повышение качества работы в выгодных областях, снижение издержек и поиск высокоприбыльных возможностей для деятельности.

Обычно анализу подвергаются статистики по следующим направлениям:

1. Товары/услуги
2. Размеры сделок
3. Доходность/прибыльность клиентов

Если АВС анализ продукции уже вошел в стандартный инструментарий бизнеса, то отказ от мелких сделок и малодоходных клиентов встречает значительное психологическое сопротивление, поскольку отказ от «денег которые сами идут в руки» кажется нелогичным. Между тем исследования показывают 2 , что низкодоходные клиенты не только приносят мало прибыли, но и приносят компании убытки.

Таким образом первичными мерами для повышения эффективности компании в условиях ограничения роста становится:

1. Отказ от работы с низкодоходными товарами и услугами.
2. Ограничение минимальной суммы сделки
3. Отказ от работы с низкодоходными клиентами, как правило, сопровождаемый повышением цен на услуги.

Примеры реализации стратегии 3.

Пример 1.

Небольшая семейная юридическая фирма, специализирующаяся на обслуживании юридических лиц, следовала стандартной практике расширения числа клиентов и встала перед необходимостью расширения штата сотрудников, что повлекло бы за собой необходимость аренды нового офиса. В этот момент компания приносила владельцам доход недостаточный даже для ведения комфортабельного образа жизни.

Найм дополнительных сотрудников и снятие офиса создавали крайне высокий риск для будущего компании и ее владельцев.

После некоторого обсуждения компания отказалась от наращивания штата и пошла по пути отказа от мелких заказов, вроде регистраций фирм, и полностью сосредоточилась на обслуживании своих основных клиентов, одновременно с этим ежеквартально повышая стоимость услуг на 10-15%. Естественно, часть клиентов отказалась от услуг компании, но высвободившиеся ресурсы позволили привлечь новых более выгодных клиентов.

В результате применения данной стратегии в течение года доходность компании увеличилась вдвое при достаточно умеренном росте расходов, который обуславливался, главным образом, расходами на обучение персонала и заменой персонала на более квалифицированный. В настоящий момент компания чувствует себя достаточно стабильно и уверенно.

Пример 2.

Небольшой магазин по продаже отделочных материалов «опоздал» с развитием сети, в результате чего оказался под давлением сетевого бизнеса. Конкурировать с сетевым бизнесом в области продукции нижнего и среднего ценового диапазона было крайне затруднительно, поскольку требовало наращивания объемов закупок, соответственно росли потребности в складах, транспорте и т.п.

Компания приняла стратегическое решение об ограничении масштабов работы и начала удалять из ассортимента низкодоходную продукцию, высвободившиеся человеческие ресурсы и площади были направлены на улучшение качества обслуживания постоянных потребителей в лице архитекторов и дизайнеров.

По комментариям Генерального директора компании результаты первого года работы оцениваются как весьма удачные, оборот вырос на 30% при этом объем отгруженного товара в физическом выражении снизился так же на 30%,

т.е. средняя стоимость проданной единицы товара повысилась более чем в полтора раза и, по оценке менеджмента компании, примерно на 15-20 процентов выше среднерыночной.
Приемы снижения рисков при повышении цен.

Как мы уже видим стратегия ограничения роста, что вполне естественно, связана с повышением цен.

Повышение цен всегда вызывает страх потерять старых клиентов, обеспечивающих основной денежный поток, этот страх не всегда рационален, но преодолеть его крайне затруднительно.

Менеджмент, как правило, психологически не готов к этому и опасается потери клиентов для снижения рисков в этом вопросе можно применить следующие приемы.

Консервирование цен для старых клиентов.

Производится анализ клиентской базы на предмет доходности и/или прибыльности того или иного клиента. «Кормящей верхушке» ( обычно это 15-25% клиентской базы) цены замораживаются в виде скидок для «Vip клиентуры». Остальным клиентам цены планомерно повышаются и на место выбывших ищутся новые «кормильцы», при получении новых высокодоходных клиентов льготы со старых снимаются.

Эта стратегия была применена в ресторане значительную часть выручки которого составлял «Бизнес-ланч».

В течение некоторого времени выявлялись постоянные посетители, им вручались карточки постоянных клиентов, после чего цены были подняты вдвое, и одновременно были введены скидки по карточкам на уровне 50%, в результате старые клиенты остались, поток случайных посетителей (в основном туристов) не изменился, а в сумме выручка выросла примерно на 25% в течение 3-х месяцев без каких-либо существенных дополнительных затрат.

Введение «новых» услуг или видимости конкуренции.

Еще один вариант - предложение клиентам «Услуг повышенного качества», различия со стандартным пакетом предложений может быть чисто косметическое, но цена должна быть радикально выше. В предельном случае может быть создан «конкурент» фирма, подразделение, предлагающие тем же клиентам, по сути, те же услуги, но по значительно более высоким ценам.

Эта стратегия практически безопасна, в смысле реакции клиентов, однако ее эффективность несколько ниже, поскольку она не принуждает клиентов платить больше, а при удовлетворительном качестве услуг клиент может удовлетвориться имеющимся.
Область применимости.

Естественно, что ни одна стратегия, в том числе и эта, не является универсальной.

Я вижу два основных фактора, указывающих на применимость стратегии «ограничения роста»:

1. Она может быть хорошо применена в областях, где крупные конкуренты не могут создать значительного ценового давления, т.е. нет возможности существенно снизить издержки за счет масштаба деятельности.

Приведу несколько примеров деятельности где экономия на масштабах не велика:

• личные услуги: преподавание, консультирование, юридические и т.п.
• автотранспортные перевозки, поскольку стоимость топлива, ГСМ, шин, зарплата водителей, стоимость грузовиков растут с объемом перевозок.
• Элитная продукция, поскольку сэкономить можно, но нет достаточного рынка для крупномасштабного производства, приносящего экономию.

2. Области в которых клиенты ориентированы на длительное сотрудничество, что позволяет относительно безрисково «увольнять» низкодоходных клиентов.
Выводы.

Идеология фокусировки на наиболее выгодных продуктах, клиентах, контрактах не требует крупных инвестиций и является относительно легко внедряемой, что позволяет достаточно быстро увеличить эффективность предприятия.

Эта стратегия становится все более часто применяемой, более того, достигнув «потолка» на рынках, даже крупные корпорации начинают обращать внимание не только на рост, но и на повышение эффективности и прибыльности компании и одним из путей достижения этой цели оказывается отказ от низкодоходных видов деятельности, в частности от обслуживания низкодоходных и проблемных клиентов.

Например, большой резонанс в прессе вызвало «увольнения клиентов», в июне 2007 года американским сотовым оператором Sprint-Nextel, который расторг контракты с 1200 абонентами, которые слишком часто звонили в службу поддержки.

В Российском Интернет уже так же появились сообщения об аналогичных действиях Российских фирм.

Статья написана в рамках подготовки учебного курса в сотрудничестве с Центром бизнес-обучения “ДелУм” (http://delum.ru/) .

Примечания:

1Идеология ABC анализа основывается на применении закона Парето (закон 20:80) к товарным запасам, и основывается на разбиении номенклатуры товаров на три группы A- 15-20% номенклатуры, приносящая 80% прибыли, B- Следующие 15-20% приносящие еще 15% прибыли С- остальные, приносящие 5% прибыли.

2 Подробнее можно прочитать в книге «Мифы о маркетинге и лояльности потребителей»Тимоти Л. Кейнингем, Терри Г. Вавра, Лержан Аксой, Генри Уоллард. Изд. Добрая книга. 2007.

3К сожалению, традиции Российского бизнеса таковы, что руководители предприятий, как правило, не любят публично обсуждать вопросы прибыльности своих компаний ценовой стратегии и т.п. Поэтому названия компаний в данной статье я не указываю, однако заверяю, что кейсы абсолютно реальны.
��игинал ��ой ��а��и оп�бликован в блоге "�а�ке�инг и жизн�".�б��жда�� ��а��� можно зде�� и Т��