Мысли после XIV саммита HR-директоров России и СНГ
26-27 сентября этого года я был любезно приглашен компанией LBS International Сonferences на XIV Саммит HR-директоров России и СНГ - знаковое мероприятие для многих руководителей предприятий и сотрудников HR-подразделений с конца 1990-х годов. Некоторые «старожилы», кстати, вспоминали о том времени, о том, как всё начиналось. Поскольку я впервые участвовал в этом событии, то мне пришлось оценивать все достижения прогресса только на данный момент времени. А оценить было явно что! Причём явно в немаленьких количествах.
Мне пришлось работать во многих компаниях, в том числе, и в тех структурах, которые представляли спикеры. И, скажем так, далеко не всегда в этих компаниях ценились люди, хотя и говорились громкие слова о том, что они - «наше главное богатство». В нашей негласной традиции при наступлении кризиса разослать разнарядку по отделам с требованием уволить указанное количество человек. Или сделать виноватым за упавшую ракету слесаря, установившего один из датчиков. Наверное, каждый даже без воспоминаний о кризисе, может обратиться к личному опыту и во многих случаях прийти к выводу о том, что люди в компаниях - «расходный материал», а сами установленные порядки внутри организаций иначе как «социальным апартеидом» назвать трудно. Прошедший саммит показывает, что уже во многих компаниях ситуация изменилась, что уже, как заявляли многие спикеры, в плане отношения к работающим сотрудникам нет различий между отечественными и западными компаниями. Постепенно в компаниях приходят к мысли, что конкурировать можно только людьми, их знаниями, талантами, благоприятными условиями работы. Для меня это понимание стало красной нитью всего мероприятия, проходящей через большинство представленных докладов. Я остановлюсь на некоторых моментах, которые представляют для меня профессиональный интерес.
Во-первых, для работников НR-служб наступают сложные времена. Многие отмечали уже чувствительные последствия начавшегося демографического кризиса выразившиеся в дефиците сотрудников, падение образовательного уровня соискателей, непонятное «поколение Y», рост затрат на персонал. Как с горечью пошутил один из выступавших: «Скоро будет не то, что битва за таланты, а просто битва за работника!» О талантах ниже.
Во-вторых, карьерное планирование и управление талантами начинает обретать реальные черты. В октябре прошлого года на мероприятии в Сколково я слышал про наш парадокс: компании не могут найти таланты, а таланты жалуются на то, что они неинтересны компаниям и уезжают из страны. Как оказалось, что есть организации, которые кроме констатации сего факта, ищут свой ответ на этот вызов. Так компании АФК «Система» участвуют в программе «Банка талантов Корпорации», в рамках которой происходит удержание руководителей в рамках всей корпорации, создание внутреннего резерва руководителей «Золотая сотня», реализация «карьерных лифтов» для эффективных руководителей, и, конечно, снижение затрат и рисков при поиске руководителей со стороны. Впервые мне пришлось услышать про работу с вовлеченностью сотрудников в жизнь компаний. Вовлеченность понимается как уже существующая лояльность персонала компании с готовность приложить дополнительные усилиями в своей работе, высокая степень участия людей в работе своей организации, «кредит доверия» ей. Вполне можно выстроить цепочку «мотивация - лояльность - вовлеченность». Скажу, что это довольно глубокое понимание, следуя данной последовательности можно иметь ориентир для постановки целей бизнеса в работе с людьми. Вовлеченность и лояльность персонала станет основными факторами успеха компаний уже в ближайшем будущем. Кроме представления различных схем материального стимулирования, были представлены подходы и к нематериальному поощрению. Нематериальное вознаграждение сейчас - это содействие участию сотрудников в благотворительных проектах, в съемках корпоративного видео, содействие в публикации статей в СМИ, продвижение в социальных сетях, особые поздравления сотрудника с трехлетием работы в компании и даже совместные походы в музеи по выходным и многое другое. Хорошего результата в деле нематериального стимулирования достигла компания «Альфа-Капитал», в которой уже задумались не просто о некотором количестве HR-мероприятий, а даже уже о брендинге этих HR-мероприятий. В обиход вводится новый термин «Stuff Experience» - всё ради удовлетворённости людей от работы в фирме!
В-третьих, всё необходимей становится повышать производительность труда и формировать необходимые компетенции. Этой проблематике было посвящено выступление представителя Объединенной Авиастроительной Корпорации А.А. Вучкович. Сейчас перед ОАК стоят большие задачи, которые невозможно выполнить без переосмысления всей бизнес-модели лидера отечественного авиастроения. Так планируется осуществить переход от унаследованной модели КБ и заводов с полным производственным циклом к формированию новых бизнесов на всех этапах жизненного цикла авиационной техники, от первых контактов с заказчиком до постпродажного обслуживания. ОАК откажется производить всё, что нужно для авиационной техники, сфокусируется на основной продукции, а производство ряда низкомаржинальных комплектующих отдаст поставщикам. Новая модель потребуют меньшего количества персонала, но совершенно другого качества. Причем, проблема в том, что сейчас даже нет учебных заведений, способных предоставить выпускников, готовых работать в новых условиях. Сейчас наиболее дефицитными знаниями являются знания в цифровом проектировании, в управлении производством, в управлении цепочкой поставщиков, в маркетинге и продажах. Устранение существующих разрывов между желаемым и действительным служит программа повышения оплаты труда в отрасли, обеспечение сотрудников жильём, в повышении квалификации руководящего состава, переподготовка рабочих, взаимодействие с вузами России. Количество совместных проектов с вузами и их финансирование планируется увеличить в разы. Амбиции компании простираются вплоть до создания образовательного авиационного кластера в России. Успехов большому начинанию!
В-четвертых, появляется создание HR-бренда компании. Есть расхожая фраза, что компания успешна не только тогда, когда хорошо продаёт свой товар или услуги, а ещё и привлекательна для новых сотрудников. На HR-бренд влияют многие факторы. Конечно, если компания прославится своими «карьерными лифтами», заботой о людях, вложениями в обучение, то всё это повысит привлекательность компании как работодателя. Однако компания Aveco привлекла наше внимание на необходимость совершенствовать сам процесс подбора персонала. Как оказалось, отечественный рекрутер для найма всего одного сотрудника просматривает около 300 резюме в открытых источниках, проводит 50 первых телефонных звонков, далее - 10 телефонных интервью, 5 собеседований. Понятно, что при большом объеме работы при найме обязательно возникнут ошибки, негативно влияющие на HR-бренд компании. Партнеры компании AVECO предложили посмотреть на процесс найма глазами соискателя и отладить процесс найма так, чтобы не возникало никаких недоразумений и разочарований. Компания располагает анкетой для кандидатов, который выявляет истинную ситуацию с наймом и предлагает ряд мер для улучшения практики подбора сотрудников. Я считаю, что в большинстве компаний процессы подбора кадров давно устарели и надеюсь, что такое предложение будет востребовано рынком.
В целом, тема тех или иных изменений довольно часто затрагивалась в выступлениях и обсуждениях. Большой презентация Нади Менде, вице-президента по персоналу компании «Балтика» и регион Восточная Европа была как раз посвящена этой проблематике. Компания «Балтика» и так уже номер один по многим позициям, однако постоянно думает, «как она должна быть организована и какие компетенции будут необходимы для того, чтобы быть ещё более эффективной и более коммерчески ориентированной?» И необходимые изменения в группе осуществляются через работу с людьми. У Carlsberg Group существует целый ряд культурных норм, объединённых под девизом «Thirst for Great» - «Жажда великих свершений». Среди этих норм: невозможность остановиться на достигнутом, социальное партнерство, профессиональное развитие, достижение выдающихся результатов и вознаграждение за них. Привлечение и удержание талантов, а также непрерывное развитие людей отмечаются особо!
“Принципы Победителей Carlsberg являются одним из ключей к успеху Группы. Я верю, что Принципы Победителей станут основой для того, как мы хотим работать и как мы развиваем единую культуру во всей Группе. Принципы Победителей отличают нас от наших конкурентов, это - связь между людьми и компанией и они являются важной составляющей нашего успеха и роста ” Йорген Буль Расмуссен, CEO
К данному моменту Carlsberg Group располагает отлаженной методологией инициации изменений на уровне бизнеса и проектной методологией по работе над изменениями, которые уже доказали свою успешность. Ценности - ключевой вопрос в работе с людьми и для топ-менеджеров МТС. Их список выглядит так - диалог, развитие, открытость, доступность, партнерство, лидерство. Однако, не вызывает сомнения тот факт, что самым фундаментальном принципом является уважение к людям. Не будет уважения к людям - не будут работать никакие инструменты и никакие подходы.
В заключение можно было перечислить, сколько всего ещё было интересного: специально приглашенный гость - Христо Тахчиди и настоящий английский лорд Мелвин Брегг, затронувший тему кросскультурного взаимодействия; вручение награды «Хрустальная пирамида» и многое другое. Организаторы проделали огромную работу! Большое спасибо компании LBS Intenatuional Conferences! Будем ждать очередного саммита в следующем году!