ФАКТОР СТРАХА
Нам нечего бояться, кроме страха. Ф.Д. Рузвельт
Я уже ранее обращался к теме страха в своём блоге ( Ссылка). Страх существует везде, и каждому из нас в той или иной мере знакомо это неприятное чувство. Властолюбие, жадность, страх всегда определяли поведение человека (да и его судьбу) не лучшим образом и чаще всего приводили людей к краху. Однако страх имеет последствия не только для отдельного индивидуума, но и социальные последствия. Интересное определение даёт словарь:
В психологическом аспекте страх ― это препятствие на пути реализации личности, которая в наше время живет в постоянном состоянии страха: перед начальством, перед угрозой безработицы, перед насилием, войной, терроризмом и т.д. Страх в этом плане, возможно, самая главная проблема социальной жизни, определяющая поведение человека и его отношение к другим.
А поскольку жизнь любой компании есть часть социальной жизни, то важно понимать влияние страха на саму компанию. Здесь я обращусь к двум книгам. Первая "От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия" Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона ― исследование, посвященное факторам препятствующим изменениям в организациях. Вторая книга ― "Бережливое производство. Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании. Джеймса Вумека и Дэниела Джонса. Я был бы рад процитировать и отечественные источники, но пока, к сожалению, ничего на эту тему в контексте бизнеса не нашёл. Начнем с первой книги. Целую главу Пфеффер и Саттон посвящают страху, я её ранее уже упоминал. "Мы неоднократно сталкивались с организациями, которым не удавалось трансформировать знания в действия (т.е. перейти к преобразованиям и закрепить их), и можем утверждать, что они функционируют в атмосфере страха и недоверия", ― так начинают её авторы. "В США в 1994 году был проведен общенациональный опрос 2400 трудоустроенных молодых людей. Многие люди из-за проблем в экономике боятся массовых сокращений, и считают большой удачей иметь хоть какую-то работу. Лишь 38% опрошенных уверены в том, что в случае увольнения у них не возникнет проблем с трудоустройством. Лишь четверо из десяти (38%) уверены в том, что их компания выполняет (и будет выполнять) свои обещания. Каждый шестой человек (16%) держит свои предложения по повышению производительности труда при себе из боязни потерять работу. Отдельные опросы даже в относительно благополучных компания в этом плане вскрывают высокий уровень страха и недоверия." И в этих цифрах нет ничего удивительного. Часто менеджмент подменяется страхом, подавлением, психологическим дискомфортом, что приводит к выхолащиванию самого управления. "По мнению ряда руководителей угроза увольнения и отсутствие гарантий занятости должны "заставить людей ходить по струнке" и интенсивно трудиться. Возможность того, что сотрудники могут усердно трудиться просто из желания внести вклад в успех компании, из чувства солидарности к коллегам или из интереса к своему делу даже не рассматривается. Основой многих систем управления служит недоверие к людям и, как следствие, тотальный контроль за ними. Несмотря на популярность такого подхода, его эффективность никогда и нигде не была подтверждена на практике. Но неоднократно было доказано, что постоянное "подглядывание" за работой служащих и угроза "расправы" негативно сказывается на эффективности". И далеко не один проект по внедрению изменений потерпел крах по причине страха.
В 1994 году компании США заплатили за консультации по вопросам реинжиниринга в общей сложности более 7 млрд. долл., а сам реинжиниринг обернулся неудачей в 70% случаев; другой источник называет ещё более высокий показатель ― в 85%. Отчасти плачевные результаты реинжиниринга бизнес-процессов объясняют связанными с ними массовыми увольнениями, а также страхом и сопротивлением, порождаемыми такими ассоциациями. Работники, которые опасаются того, что после оптимизации производственных процессов их уволят, имеют все основания сопротивляться реинжинирингу по мере своих сил.
Отдельный вопрос ― боязнь подчинённых сообщать плохие новости своим руководителям. Психологи называют это явление MUM-эффектом, т.е. стремлением максимально дистанцироваться от негативной информации. Люди опасаются, что сообщив что-либо негативное их же и обвинят в причинах возникновения этого негатива. Авторы отмечают широкое распространение этого явления: "Нам довелось побывать во многих фирмах, где руководители высшего звена чересчур оптимистично представляли себе качество продукции, удовлетворённость клиентов, отношение к персоналу и даже такие объективные данные, как текучесть кадров и объемы продаж. Это происходило по той причине, что окружающие их люди не сообщали им информацию, которая могла бы их разгневать или расстроить. Противоречивые чувства, испытываемые руководством к подчиненным, которые приносят плохие новости, в полушутливой форме выразил владелец одной из голливудских студий Сэмюэль Голдуин: "Я не хочу, чтобы меня окружали подхалимы. Я хочу, чтобы каждый говорил только правду, даже если это будет стоить им работы." Опасность MUM-эффекта заключается ещё и в том, что люди перестают вносить предложения по улучшению работы, чтобы не проболтаться о какой-то ошибке или заблуждении. С чем то подобным мне, как бизнес-аналитику, тоже приходилось сталкиваться. Работаешь какое-то время, разбираешься в ситуации, выходишь с предложениями к руководителю, и во время встречи понимаешь, что он начинает входить в свою "зону дискомфорта". Причем, представляешь только факты, нет никакого перехода на личности (Боже упаси!), есть понимание, как решить проблему, но всё это как-то вдруг становится неважно. Приходится бизнес-аналитику как-то выкручиваться, ведь работа с проблемами компании ― часть его обязанностей. Ну, или, к сожалению, не приходится. Уже цитировал, но хочется ещё раз повторить высказывание Энди Гроува, бывшего руководителя Intel, прославившегося в своё время жесткими методами работы:
"Страх, который удерживает вас от того, чтобы откровенно высказать своё мнение ― это яд. Ничего не может нанести больший ущерб благополучию всей компании, чем он... Как только на рабочих местах воцаряется атмосфера страха, организация оказывается парализованной, потому что не получает никаких тревожных новостей с периферии."
К каким последствиям может привести страх показывает, в том числе, катастрофа польского президентского самолёта. Лётчики были так запуганы, что проявился так называемый "туннельный эффект" из-за которого они игнорировали показания приборов, в том числе предупреждение "PULL UP" системы, контролирующей приближение земли. Я даже не знаю, какие ещё после этого доказательства нужны чтобы понять, что изгнание страхов ― это не идеализм, а насущная необходимость. Имеют своё мнение на этот счёт и авторы второй книги. От "балласта" нужно освобождаться сразу, а оставшимся должны быть гарантированы рабочие места.
Чего точно не стоит делать, так это устраивать аналог китайской пытки каплями воды. Нельзя нервировать рабочих, скрывая от них, сколько точно людей вы планируете сократить вначале. ...Любые неграмотные действия приведут к тому, что сотрудники будут просто создавать видимость работы, и продвигать улучшения в таких условиях станет невозможно. После того, как сотрудники поймут, что бережливое производство не стремиться выгнать их на улицу, а наоборот, способствует сохранению рабочих мест, они постепенно перейдут на вашу сторону и станут вашими помощниками. Но упаси вас Бог даже в самой малости нарушить обязательство по сохранению рабочих мест!
И, конечно, не следует забывать об этической и гуманной стороне дела. Как известно, пребывание в постоянном страхе приводит, в том числе, к неврозам. "Если при прочих равных условиях организации, в которых применяются "запугивающие" методы управления, так же эффективны, как и те, где к служащим относятся с уважением, им нет оправдания за неподобающее отношение к людям. Благополучие служащих действительно стоит того, чтобы пожертвовать незначительным улучшением краткосрочных результатов." ― резюмируют Пфеффер и Саттон. О других факторах, препятствующим изменениям в организациях напишу в следующей статье.