Тяжелая ноша Германа Грефа
Выше уже не раз употреблялся термин «бережливое производство». Что такое «бережливое производство» можно узнать уже не в одной вышедшей на русском языке книге. Один из тематических сайтов предоставляет карту применения бережливого производства в России. Достаточно посмотреть на карту начавшегося применения lean production в России, чтобы увидеть начинающуюся тенденцию распространения современных взглядов на достижение операционного совершенства и борьбы с потерями. Интересные цифры по lean production приведены здесь:
«По исследованию Leancor 2009 года, из российских компаний 68% вообще ничего не знают о «лин», 2% знакомы с «лин» и на теории, и на практике. При этом в развитых странах около 50% применяют «лин». Не приходится удивляться, почему у нас такая разница в производительности труда. В США опыт внедрения «лин» таков: экономия - $1,44 млрд, рост продаж - $10,5 млрд, создано рабочих мест 16 740, сохранено 35 845.»
Согласитесь, что это весьма прогрессивно - быть в числе первых 2% компаний, которые знают и применяют «лин».
«Мир вступает в эпоху бережливого производства, основанного на массовом использовании высоких технологий»,
- прямо заявляет Г.Греф, когда 68% руководителей в России вообще не понимают, о чём он говорит! Да и призыв не фокусироваться на деньгах не сразу будет осознан в отечественной бизнес-среде.
В результате могу сказать, что в Сбербанке выстраивается Система согласно существующим методологическим рецептам: «Анализ рыночной ситуации и внутреннего положения дел - разработка стратегии - целеполагание - разработка годовых показателей по достижению целей - каскадирование стратегии на подразделения - вовлечение персонала в исполнение стратегии». Приверженность руководства переменам; его лидерство, убежденность и непосредственная вовлечённость в проведение изменений; сформулированные цели - это необходимые факторы для достижения успеха любого проекта по организационному развитию, как вы могли убедиться сами, полностью присутствуют в Сбербанке. Удалось избежать и других распространенных ошибок. Так в блоке стратегии Сбербанка по информационным технологиям правильно расставлены приоритеты: «Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в организационной модели». Телега, как и положено, позади лошади.
Существуют и другие подтверждения, что альтернативы выбранному Сбербанком пути развития нет. В декабре 2009 года «Коммерсантъ-Деньги» опубликовал мнение генерального директора IBS Сергея Мацоцкого по результатам исследования влияния кризиса на российский рынок управленческого консалтинга:
“...В принципе повышать эффективность или конкурентоспособность можно двумя способами: сокращением издержек и повышением производительности труда за счет более эффективной работы либо же - увеличением сбыта. Исследование показало, что единственным серьезно выигравшим от кризиса направлением управленческого консалтинга стало управление взаимоотношениями с клиентами. …Слышать все это довольно странно. Совершенно ясно, что падение сбыта практически у всех компаний произошло не из-за того, что менеджеры по продажам оказались плохими, а из-за того, что рынок съежился. …Между тем другой путь - снижение издержек и повышение производительности труда - выглядит гораздо более перспективным. …Все это позволяет сделать довольно интересный вывод о том, как все-таки выглядит экономическая ментальность российского управления, российского менеджмента. Кропотливой работе по совершенствованию самих себя мы предпочитаем чудодейственную таблетку, пусть очень дорогую: условно говоря, купим лучшего сейлз-менеджера или внедрим CRM и отвоюем свой кусок рынка. …И едва ли в кризис эта психология так быстро изменится. Словом, верхи не могут, но низы не особо хотят перемен.“
Вопреки распространённой ментальности Сбербанк не ищет «чудодейственную таблетку», а склоняется именно к «кропотливой работе по изменению самих себя». Консультанты же находятся перед сложной дилеммой. С одной стороны, предложение «кропотливой работы» большинство клиентов не оценит и за него не заплатит. С другой стороны, на мой взгляд, уже невозможно продолжать работать с клиентом на уровне: «Болит пятка - дай таблетку»! «Таблетки» уже закончились, или на исходе, или уже не помогут. Предлагать бесполезные «таблетки» большой риск - сам профессионально деградируешь, да и клиент со временем сдаст. Или разорится, или из-за ухудшения дел ему станет не по карману покупать консультационные услуги. Выскажу осторожное предположение, что основное будущее консалтинга в проектах, подобных сбербанковскому. Помогать своим клиентам становиться клиентоориентированными и помогать повышать эффективность их бизнеса - в этом и будет клиентоориентированность самих консультантов. Было бы разумно, если основные игроки консалтингового рынка пришли бы к согласию в этой странной ситуации и все вместе встали бы на чёткую позицию: «Мы не продаём «таблетки»! Мы помогаем вам в изменениях, росте, инновациях, достижении эффективности!»
Вне зависимости от того, являемся мы клиентами Сбербанка или нет, все мы заинтересованы в претворении стратегии Сбербанка в жизнь. Даже если половину задуманного удастся претворить в жизнь - это уже будет большой успех, особенно учитывая весь груз прошлого. Успех преобразований в Сбербанке может очень серьёзно повлиять, в первую очередь, на умы людей, на нашу пресловутую «экономическую ментальность». Если "верхи смогут", а "низы захотят перемен", то это тоже станет одним из достижений начатой работы.
«По исследованию Leancor 2009 года, из российских компаний 68% вообще ничего не знают о «лин», 2% знакомы с «лин» и на теории, и на практике. При этом в развитых странах около 50% применяют «лин». Не приходится удивляться, почему у нас такая разница в производительности труда. В США опыт внедрения «лин» таков: экономия - $1,44 млрд, рост продаж - $10,5 млрд, создано рабочих мест 16 740, сохранено 35 845.»
Согласитесь, что это весьма прогрессивно - быть в числе первых 2% компаний, которые знают и применяют «лин».
«Мир вступает в эпоху бережливого производства, основанного на массовом использовании высоких технологий»,
- прямо заявляет Г.Греф, когда 68% руководителей в России вообще не понимают, о чём он говорит! Да и призыв не фокусироваться на деньгах не сразу будет осознан в отечественной бизнес-среде.
В результате могу сказать, что в Сбербанке выстраивается Система согласно существующим методологическим рецептам: «Анализ рыночной ситуации и внутреннего положения дел - разработка стратегии - целеполагание - разработка годовых показателей по достижению целей - каскадирование стратегии на подразделения - вовлечение персонала в исполнение стратегии». Приверженность руководства переменам; его лидерство, убежденность и непосредственная вовлечённость в проведение изменений; сформулированные цели - это необходимые факторы для достижения успеха любого проекта по организационному развитию, как вы могли убедиться сами, полностью присутствуют в Сбербанке. Удалось избежать и других распространенных ошибок. Так в блоке стратегии Сбербанка по информационным технологиям правильно расставлены приоритеты: «Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в организационной модели». Телега, как и положено, позади лошади.
Существуют и другие подтверждения, что альтернативы выбранному Сбербанком пути развития нет. В декабре 2009 года «Коммерсантъ-Деньги» опубликовал мнение генерального директора IBS Сергея Мацоцкого по результатам исследования влияния кризиса на российский рынок управленческого консалтинга:
“...В принципе повышать эффективность или конкурентоспособность можно двумя способами: сокращением издержек и повышением производительности труда за счет более эффективной работы либо же - увеличением сбыта. Исследование показало, что единственным серьезно выигравшим от кризиса направлением управленческого консалтинга стало управление взаимоотношениями с клиентами. …Слышать все это довольно странно. Совершенно ясно, что падение сбыта практически у всех компаний произошло не из-за того, что менеджеры по продажам оказались плохими, а из-за того, что рынок съежился. …Между тем другой путь - снижение издержек и повышение производительности труда - выглядит гораздо более перспективным. …Все это позволяет сделать довольно интересный вывод о том, как все-таки выглядит экономическая ментальность российского управления, российского менеджмента. Кропотливой работе по совершенствованию самих себя мы предпочитаем чудодейственную таблетку, пусть очень дорогую: условно говоря, купим лучшего сейлз-менеджера или внедрим CRM и отвоюем свой кусок рынка. …И едва ли в кризис эта психология так быстро изменится. Словом, верхи не могут, но низы не особо хотят перемен.“
Вопреки распространённой ментальности Сбербанк не ищет «чудодейственную таблетку», а склоняется именно к «кропотливой работе по изменению самих себя». Консультанты же находятся перед сложной дилеммой. С одной стороны, предложение «кропотливой работы» большинство клиентов не оценит и за него не заплатит. С другой стороны, на мой взгляд, уже невозможно продолжать работать с клиентом на уровне: «Болит пятка - дай таблетку»! «Таблетки» уже закончились, или на исходе, или уже не помогут. Предлагать бесполезные «таблетки» большой риск - сам профессионально деградируешь, да и клиент со временем сдаст. Или разорится, или из-за ухудшения дел ему станет не по карману покупать консультационные услуги. Выскажу осторожное предположение, что основное будущее консалтинга в проектах, подобных сбербанковскому. Помогать своим клиентам становиться клиентоориентированными и помогать повышать эффективность их бизнеса - в этом и будет клиентоориентированность самих консультантов. Было бы разумно, если основные игроки консалтингового рынка пришли бы к согласию в этой странной ситуации и все вместе встали бы на чёткую позицию: «Мы не продаём «таблетки»! Мы помогаем вам в изменениях, росте, инновациях, достижении эффективности!»
Вне зависимости от того, являемся мы клиентами Сбербанка или нет, все мы заинтересованы в претворении стратегии Сбербанка в жизнь. Даже если половину задуманного удастся претворить в жизнь - это уже будет большой успех, особенно учитывая весь груз прошлого. Успех преобразований в Сбербанке может очень серьёзно повлиять, в первую очередь, на умы людей, на нашу пресловутую «экономическую ментальность». Если "верхи смогут", а "низы захотят перемен", то это тоже станет одним из достижений начатой работы.