Ошибки компаний в деле оргразвития
Востребованность руководством и приверженность руководства - это то, с чего начинается организационное развитие. Отсутствие приверженности руководства - это недостаток, как самой компании, так и конкретного руководителя. Если навскидку взять книги по какой-либо методологии, то будет нетрудно найти упоминание о важной роли руководителей. Так, «обязательным условием» внедрения концепции бережливого производства (lean production) является приверженность руководства. Приведу дословно:
«Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие». (Д. Тэппинг, Э. Данн. Бережливый офис, Альпина Бизнес Букс, 2009, стр. 30)
Гарвардские профессора Р.Каплан и Д.Нортон краеугольным принципом своей методологии системы сбалансированных показателей (ССП или BSC) считают активное участие топ-менеджеров в работе по внедрению ССП. (Р.Каплан, Д. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию, ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005, стр. 20-21). Однако не надо быть гарвардским профессором, чтобы понимать: без руководителей не будет никакого организационного развития. Только о самом важном - как обеспечить востребованность и приверженность - никто не пишет. Об отсутствии мотивации у руководителей говорится в моей первой записи « Статусная рента». Следствием незаинтересованности менеджмента будет игнорирование оргразвития, а уже следствием игнорирования оргразвития станет постоянное ухудшение дел вплоть до банкротства. Для средних и крупных компаний это наиболее актуально.
Приверженность руководства является наиболее личностным фактором, зависящим от конкретного человека, его знаний, склонности к порядку, системности, опыта, ума. Кто-то, наверное, до конца своих дней не поймёт, зачем нужно это развитие. Не каждый знает древнеримскую пословицу: «Береги порядок и порядок сбережет тебя». Надеюсь, многих заставит задуматься текущий мировой финансовый кризис, и они будут искать новые лекарства. Через десять лет будет новый кризис, и им будет неприятно наступить на те же грабли. Или, может быть, многих заставит задуматься факт, что половина пришедших в бизнес в 90-е годы уже ушла из него. Не каждый согласиться стать «дауншифтером» и начать, например, писать картины. Возможно, кого-то привлекут качественные выгоды. Организационное развитие поможет самим руководителям: не надо будет засиживаться допоздна, появятся четкие механизмы, работать станет проще и спокойнее, понизится уровень стресса при выполнении работы. Осуществится уход от «ручного управления» компанией. С полным основанием можно говорить о повышении качества жизни топ-менеджеров. Есть ещё вариант: акционеры заставляют менеджеров заниматься оргразвитием, ломая их «не могу» и «не хочу». Неидеальная ситуация, но иногда иначе не получается. Как бы то ни было, пока у первого лица компании по той или иной причине не произойдет осмысление, пока не появится внутренняя убежденность: «Так дальше нельзя!» и готовность принимать сложные решения, и даже расставаться с теми, кто, к сожалению, не сможет работать в новых условиях, никакого организационного развития не будет. Рассчитывать на что-либо другое - значит впасть в самообман. После формирования решимости приступать к изменениям в компании появляется благоприятный политический климат для организационного развития. Сотрудники получают однозначный сигнал от руководства о его намерениях. Следующие шаги по разработке целей оргразвития, инициация проектов по оргразвитию, вовлеченность руководителей в работу по инициированным проектам подтвердят в глазах сотрудников приверженность топ-менеджеров организационному развитию. В компании возникнет основа для доверия руководству, для проявления инициативы, вовлечения большего количества сотрудников в перемены, и источником всего перечисленного может быть только первое лицо в компании.
Имитация организационного развития
Это не только причина, но и грубейшая ошибка. Многие, должность занимающие, уже понимают, что в открытую сказать о ненужности оргразвития - значит выставить себя неучем и покрытой нафталином замшелостью. Надо что-то делать! И начинается бесцельная суета: создаются подразделения по организационному (корпоративному) развитию, принимаются на работу бизнес-аналитики для написания должностных инструкций (ДИ) и регламентов ради самих ДИ и регламентов; заказываются отдельные работы у консультантов; проводятся случайные мероприятия, где говорятся правильные слова; которые потом упоминаются всуе к месту и без места и т.д. Но результат получается как при игнорировании оргразвития - только деньги впустую тратятся. В советское время был такой термин: «телодвижение», - некий ритуальный танец, реакция на очередную кампанию или модный лозунг. Руководству и друг другу демонстрируется работа и усердие, но все прекрасно понимают, что никто ничего менять не собирается, всё как было, так оно и останется. Никакого поощрения за дополнительную нагрузку не предусмотрено, а оказаться крайним можно, поэтому первый рефлекс нашего человека - спихнуть всё на кого-нибудь другого. И сейчас от подобных мер возникает цинизм и раздражение: «Работы много, и никто не помогает, а тут ещё тащиться на презентацию или писать очередную филькину грамоту». Лично сталкивался с компанией, где были красиво оформлены должностные инструкции, регламенты, оргструктура на 33 (да, на тридцати трех!) страницах была, был даже план по количеству этих должностных инструкций в квартал с еженедельным контролем его выполнения. Каждую пятницу в «час Х» бизнес-аналитики бросали своё бумаготворчество, бросали тормошить сотрудников расспросами (у тех свой «час Х») и принимались за отчет о проделанной работе. И планы, и отчетность, и результат, вернее псевдорезультат - всё есть! Ещё есть высокая текучесть кадров, слабые рыночные позиции, демотивация сотрудников, хаотичность в работе и т.д. Нет смысла, порядка и эффективности - одна профанация оргразвития. Профанация плоха не только тем, что затратная и безрезультатная. Профанация порочна тем, что дает ложную иллюзию благополучия руководителям, когда на самом деле компания засасывается глубже в болото. Профанация порочна тем, что дезориентирует и отупляет сотрудников. Даже когда уже гром грянул, и надо реально что-то улучшать или изменять, и главный босс уже орет благим матом и стучит кулаком по столу, требуя, чтобы что-то делалось; то всё равно ничего не будет сделано! Все сделают как всегда «телодвижение», как всегда произнесут ритуальные фразы, и постараются снять с себя ответственность, ибо ничего другого они никогда не делали, ничего другого не знают, необходимости изменений не осознают! Модель поведения в компании сформировалась и зафиксировалась. Как говориться: «Не кричи напрасно «волки»!
Отсутствие цели изменений
Декларации о приверженности организационному развитию никому не нужны. Людям необходим сигнал, что кампанейщина и политические игрища закончились, что руководители компании обладают стратегией, не говорят впустую правильные слова, и готовы идти дальше. Следующим необходимым шагом является формулировка цели изменений. Если с востребованности начинается организационное развитие, то с целеполагания начинается управление оной деятельностью. Цель организационного развития, как правило, является стратегической целью компании, должна быть увязана с финансовыми и нефинансовыми целями компании. Цель обязательно должна быть зафиксирована в документах, например, на стратегической карте (ключевой документ методологии ССП) в перспективе «процессы». Отсутствие цели приводит к имитации организационного развития со всеми негативными последствиями и делает стратегию невыполнимой. Задавая цель, назначая за её достижение ответственного и ставя работу ответственного на контроль, первое лицо компании резко повышает шансы на успешность проведения изменений. Цель - описание результатов, которые стремятся достичь руководители, сформулированных как ответ на вопрос: «Что нужно достичь?» Например: «внедрить проектное управление», «сократить два уровня иерархии в управлении компанией», «сократить время подготовки тендерных предложений». При достижении цели компания должна изменить практику ведения дел и, как говорилось в записи « Статусная рента», начать «делать товар или предоставлять услугу быстрее, дешевле, качественнее, эффективнее». Первое лицо должно не только сформулировать цель, её необходимо донести до большинства сотрудников, распропагандировать. Так достижение цели становится работой для ответственного руководителя, мерилом его полезности и необходимости для компании, а с широкой оглаской ещё и вопросом сохранения лица и профессиональной репутации. Как сказал один из руководителей одной большой компании своему топ-менеджменту: «Кого нет на стратегической карте, того не будет в высшем руководстве!» У топ-менеджера теперь появляется самая главная привилегия - быть ответственным за достижение четко определенной и утвержденной стратегической цели компании. Важно: цель останется актуальной до тех пор, пока не будет достигнута. Первое лицо компании должно явно и недвусмысленно заявить, что если обозначенная цель не будет достигнута «этим сотрудником, то будет достигнута другим», но от цели никто отказываться не собирается. Документированная цель, появившаяся ответственность, однозначное намерение «дожать» её, широкое информирование резко снижает шансы всё вернуть на круги своя.
Отсутствие четкой организации работ
Часто бизнес-аналитики (если они есть!) и их руководители оказываются в ситуации сапожника без сапог (в смысле очень низкой организации работы их самих)! Есть мнение у многих руководителей, что только эти специалисты должны нести ответственность за оргразвитие, а их, больших начальников, не стоит вообще беспокоить такой мелочью. Создаётся отдел, набирается народ, включая руководителя, и они, вполне даже с искренними намерениями что-то изменить, начинают работать. Проблема в том, что почти невозможно улучшить работу других сотрудников из своего функционального отдела где-то на периферии организационной структуры. Иногда генеральный директор может издать распоряжение, которое хоть как-то отрегулирует и внесёт ясность в работы по оргразвитию, иногда вообще ничего нет. Элементарно не понятно: кто, кому и что должен предоставить. Отношение как к назойливым мухам. Работа, в лучшем случае, ведется на основе личных договоренностей и дружеских отношений. Понятно, что в такой ситуации все изначальные цели будут похоронены, или смысл цели будет выхолощен, или достигаться цель будет не долго, а очень-очень долго. Опять возвращаемся к «телодвижениям»!
Работу по оргразвитию можно, например, вести постоянно на основе программы непрерывного совершенствования процессов. Это возможно, когда процессы уже достаточно зрелые, соответствуют требованиям бизнеса, и нет необходимости их кардинально менять. В большинстве же случаев работы по оргразвитию необходимо организовывать как проект. Проектная организация работ дает ряд преимуществ перед текущей работой: организация межфункционального взаимодействия, четко обозначенные сроки, наличие бюджета, ясный порядок включения сотрудников в команду проекта и их стимулирование, ведение документации по проекту, по которой можно проследить ход проекта, а также наличие руководителя проекта, наделенного ответственностью и обладающего полномочиями. При инициации и планировании проекта выяснится необходимость в обучении проектной команды и/или создания условий для обмена знаниями, участия внешних консультантов, необходимость во внедрении тех или иных ИТ-систем. Упрощается принятие решения по работе с консультантами: они приглашаются, если их работа необходима и служит достижению цели проекта. Уже никто из больших начальников не откажется выполнить свою часть работы в инициированном и утвержденном сверху проекте. Если бизнес - это война, то назначение в подобный проект это мобилизация! Даже если проект завершится неудачно, то останется вся информация для анализа причин провала, но при ведении проекта по какому-либо существующему стандарту (например, PMI PMBOK) вероятность провала резко снижается. Практику применения проектного управления необходимо отработать на пилотном проекте на более простой задаче, а с течением времени проекты по оргразвитию станут обычной практикой компании.
Снижение уровня работ по организационному развитию
Для всех специалистов, участвующих в проекте очень важно осознавать вовлеченность и заинтересованность руководителей компании. Высшее руководство выстраивает систему, и оно является непосредственным потребителем результатов проекта по организационному развитию. Генеральный директор или президент компании должны лично инициировать и курировать работы по организационному развитию, а если нет подходящего руководителя среди топ-менеджеров то и взять ответственность за достижение цели на себя. Если непосредственное управление работами доверено руководителю проекта, то он должен работать с первыми лицами компании. Это подтверждает приверженность руководства оргразвитию и не дает никому лазеек для выхолащивания целей изменений и деятельности по их достижению, никаких возможностей для забалтывания и «спуска на тормоза» этой работы. Вышеупомянутые авторы, Д. Тэппинг и Э.Данн, утверждают, что «даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство должно в нём участвовать». (Стр. 48).
Отсутствие лидерства
Читая труд Николо Макиавелли “Государь”, встретил следующий фрагмент:
“А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности. ”
Не в бровь, а в глаз, хотя автор этих строк умер в 1527 году и со многим в его взглядах можно не согласиться. Уверен, банкротство GM произошло также по причине отсутствия лидера - не нашлось нового Альберта Слоуна. Не нашлось никого, кто бы взялся преодолевать враждебность и холодность - все приспосабливались. А лидерство и приспособленчество - антагонизмы. Если руководитель сформулировал цель, заявил о намерении её достигнуть, инициировал проект изменений и сам лично вовлёкся в эту работу, то, на мой взгляд, он уже лидер. Принимать решения в интересах дела, защищать перемены, поддерживать людей в трудную минуту - это тоже лидерство, необходимое на всех уровнях. Лидерство, к сожалению, часто недооценивается и не поощряется, - здесь часто и кроется причина возврата вспять.
Методологические ошибки
Мы живем в такое время, что, к счастью, часто не надо изобретать велосипед. Есть отработанные, хорошо зарекомендовавшие себя методологии. Некоторые развились в стандарты, например, проектное управление началось в 1914 году с диаграммы Ганта, с 1950-х годов начало широко применяться, в 1987 году появился первый стандарт. Современные стандарты проектного управления вобрали в себя весь многолетний наилучший опыт, и надо быть очень компетентным специалистом, чтобы подвергнуть критике то или иное его положение. Однако на практике часто происходит пренебрежение методологией, выхолащивание её сути. Вроде бы и проектное управление внедрили, а работаем по-старому. Буквально на днях я говорил с одним из своих друзей, который руководит проектным офисом. По его словам от всего стандарта остался только устав и календарный план. Опять профанация.
Пренебрежение методологией - явный признак имитации организационного развития. Конечно, каждая методология имеет свои границы применения. Более того, методология, применённая не к месту, даёт обратный эффект. Однако, если обоснована и выбрана та или иная методологическая основа, то её необходимо придерживаться.
Подмена проектов для бизнеса внедрением ИТ-системы
Небезызвестный Б. Гейтс сформулировал два простых правила:
Более ёмко и точно не скажешь. Два простых правила содержат ответ на вопрос: почему там много неудачных внедрений различного программного обеспечения (ПО) для бизнеса? Потому что эффект от автоматизации обусловлен организационным контекстом: автоматизация хаоса приводит к большему хаосу. Если автоматизация, как одно из средств, служит достижению цели проекта, и это обосновано, то тогда и надо развертывать ИТ-систему. ИТ-система не есть самодостаточное средство, это только один из инструментов. Нет смысла ставить телегу впереди лошади. Только в рамках инициированного проекта изменений возможна наиболее корректная постановка задачи на внедрение ПО, а также создание наиболее благоприятных условий для самого внедрения.
В дополнение ещё одна цитата по теме:
«Согласно результатам исследования, проведенного в 2008 году американской компанией Panorama Consulting Group, 93% ERP-проектов длятся дольше запланированного срока, и почти две трети проектов не укладываются в выделенный им бюджет. Более того, лишь 13% компаний полностью довольны результатами ERP-проектов, и только 21% компаний смогли реализовать в ходе внедрения ERP хотя бы половину запланированных задач». «Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и её специфические бизнес-процессы. В действительности, любому внедрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-процессов компании.» (см. http://www.itpedia.ru/index.php/ERP)
Инициация множества проектов по организационному развитию
Всё и сразу изменить нельзя. Лучше меньше, да лучше. Изменения должны быть осмыслены людьми и прижиться. Начинать надо с одного проекта по оргразвитию, причем выбирать пилотный проект надо не в самой критичной области. Нет ничего хуже, чем формально организовать и из рук вон плохо вести несколько проектов.
Возможно, описать очередность шагов в деле оргразвития: «востребованность - приверженность - целеполагание - инициация проекта - управление проектом - подведение методологической основы и возможное содействие консультантов- внедрение ИТ-систем». Так много надо сделать? Выбор небольшой: или делать серьёзно или лучше ничего не делать. Чудес не бывает. Если нужен результат - надо работать на результат, обеспечивая всё то, что требует его достижение. Может возникнуть вопрос, что же делать, если действия по данному алгоритму уже требуют, по крайней мере, наличия проектного управления и стратегической карты? Достоинство этого подхода состоит в работе по направлению «сверху-вниз». Цели, так или иначе структурированные, в любом случае необходимы руководителям. Цели надо достигать, - необходимы механизмы достижения целей. Так появляется проектное управление, пускай на первых порах с помощью внешних консультантов, знающих предмет. С течением времени, шаг за шагом появляется управляемость компанией и действительно жизнеспособная эффективная бизнес-система.
«Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие». (Д. Тэппинг, Э. Данн. Бережливый офис, Альпина Бизнес Букс, 2009, стр. 30)
Гарвардские профессора Р.Каплан и Д.Нортон краеугольным принципом своей методологии системы сбалансированных показателей (ССП или BSC) считают активное участие топ-менеджеров в работе по внедрению ССП. (Р.Каплан, Д. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию, ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005, стр. 20-21). Однако не надо быть гарвардским профессором, чтобы понимать: без руководителей не будет никакого организационного развития. Только о самом важном - как обеспечить востребованность и приверженность - никто не пишет. Об отсутствии мотивации у руководителей говорится в моей первой записи « Статусная рента». Следствием незаинтересованности менеджмента будет игнорирование оргразвития, а уже следствием игнорирования оргразвития станет постоянное ухудшение дел вплоть до банкротства. Для средних и крупных компаний это наиболее актуально.
Приверженность руководства является наиболее личностным фактором, зависящим от конкретного человека, его знаний, склонности к порядку, системности, опыта, ума. Кто-то, наверное, до конца своих дней не поймёт, зачем нужно это развитие. Не каждый знает древнеримскую пословицу: «Береги порядок и порядок сбережет тебя». Надеюсь, многих заставит задуматься текущий мировой финансовый кризис, и они будут искать новые лекарства. Через десять лет будет новый кризис, и им будет неприятно наступить на те же грабли. Или, может быть, многих заставит задуматься факт, что половина пришедших в бизнес в 90-е годы уже ушла из него. Не каждый согласиться стать «дауншифтером» и начать, например, писать картины. Возможно, кого-то привлекут качественные выгоды. Организационное развитие поможет самим руководителям: не надо будет засиживаться допоздна, появятся четкие механизмы, работать станет проще и спокойнее, понизится уровень стресса при выполнении работы. Осуществится уход от «ручного управления» компанией. С полным основанием можно говорить о повышении качества жизни топ-менеджеров. Есть ещё вариант: акционеры заставляют менеджеров заниматься оргразвитием, ломая их «не могу» и «не хочу». Неидеальная ситуация, но иногда иначе не получается. Как бы то ни было, пока у первого лица компании по той или иной причине не произойдет осмысление, пока не появится внутренняя убежденность: «Так дальше нельзя!» и готовность принимать сложные решения, и даже расставаться с теми, кто, к сожалению, не сможет работать в новых условиях, никакого организационного развития не будет. Рассчитывать на что-либо другое - значит впасть в самообман. После формирования решимости приступать к изменениям в компании появляется благоприятный политический климат для организационного развития. Сотрудники получают однозначный сигнал от руководства о его намерениях. Следующие шаги по разработке целей оргразвития, инициация проектов по оргразвитию, вовлеченность руководителей в работу по инициированным проектам подтвердят в глазах сотрудников приверженность топ-менеджеров организационному развитию. В компании возникнет основа для доверия руководству, для проявления инициативы, вовлечения большего количества сотрудников в перемены, и источником всего перечисленного может быть только первое лицо в компании.
Имитация организационного развития
Это не только причина, но и грубейшая ошибка. Многие, должность занимающие, уже понимают, что в открытую сказать о ненужности оргразвития - значит выставить себя неучем и покрытой нафталином замшелостью. Надо что-то делать! И начинается бесцельная суета: создаются подразделения по организационному (корпоративному) развитию, принимаются на работу бизнес-аналитики для написания должностных инструкций (ДИ) и регламентов ради самих ДИ и регламентов; заказываются отдельные работы у консультантов; проводятся случайные мероприятия, где говорятся правильные слова; которые потом упоминаются всуе к месту и без места и т.д. Но результат получается как при игнорировании оргразвития - только деньги впустую тратятся. В советское время был такой термин: «телодвижение», - некий ритуальный танец, реакция на очередную кампанию или модный лозунг. Руководству и друг другу демонстрируется работа и усердие, но все прекрасно понимают, что никто ничего менять не собирается, всё как было, так оно и останется. Никакого поощрения за дополнительную нагрузку не предусмотрено, а оказаться крайним можно, поэтому первый рефлекс нашего человека - спихнуть всё на кого-нибудь другого. И сейчас от подобных мер возникает цинизм и раздражение: «Работы много, и никто не помогает, а тут ещё тащиться на презентацию или писать очередную филькину грамоту». Лично сталкивался с компанией, где были красиво оформлены должностные инструкции, регламенты, оргструктура на 33 (да, на тридцати трех!) страницах была, был даже план по количеству этих должностных инструкций в квартал с еженедельным контролем его выполнения. Каждую пятницу в «час Х» бизнес-аналитики бросали своё бумаготворчество, бросали тормошить сотрудников расспросами (у тех свой «час Х») и принимались за отчет о проделанной работе. И планы, и отчетность, и результат, вернее псевдорезультат - всё есть! Ещё есть высокая текучесть кадров, слабые рыночные позиции, демотивация сотрудников, хаотичность в работе и т.д. Нет смысла, порядка и эффективности - одна профанация оргразвития. Профанация плоха не только тем, что затратная и безрезультатная. Профанация порочна тем, что дает ложную иллюзию благополучия руководителям, когда на самом деле компания засасывается глубже в болото. Профанация порочна тем, что дезориентирует и отупляет сотрудников. Даже когда уже гром грянул, и надо реально что-то улучшать или изменять, и главный босс уже орет благим матом и стучит кулаком по столу, требуя, чтобы что-то делалось; то всё равно ничего не будет сделано! Все сделают как всегда «телодвижение», как всегда произнесут ритуальные фразы, и постараются снять с себя ответственность, ибо ничего другого они никогда не делали, ничего другого не знают, необходимости изменений не осознают! Модель поведения в компании сформировалась и зафиксировалась. Как говориться: «Не кричи напрасно «волки»!
Отсутствие цели изменений
Декларации о приверженности организационному развитию никому не нужны. Людям необходим сигнал, что кампанейщина и политические игрища закончились, что руководители компании обладают стратегией, не говорят впустую правильные слова, и готовы идти дальше. Следующим необходимым шагом является формулировка цели изменений. Если с востребованности начинается организационное развитие, то с целеполагания начинается управление оной деятельностью. Цель организационного развития, как правило, является стратегической целью компании, должна быть увязана с финансовыми и нефинансовыми целями компании. Цель обязательно должна быть зафиксирована в документах, например, на стратегической карте (ключевой документ методологии ССП) в перспективе «процессы». Отсутствие цели приводит к имитации организационного развития со всеми негативными последствиями и делает стратегию невыполнимой. Задавая цель, назначая за её достижение ответственного и ставя работу ответственного на контроль, первое лицо компании резко повышает шансы на успешность проведения изменений. Цель - описание результатов, которые стремятся достичь руководители, сформулированных как ответ на вопрос: «Что нужно достичь?» Например: «внедрить проектное управление», «сократить два уровня иерархии в управлении компанией», «сократить время подготовки тендерных предложений». При достижении цели компания должна изменить практику ведения дел и, как говорилось в записи « Статусная рента», начать «делать товар или предоставлять услугу быстрее, дешевле, качественнее, эффективнее». Первое лицо должно не только сформулировать цель, её необходимо донести до большинства сотрудников, распропагандировать. Так достижение цели становится работой для ответственного руководителя, мерилом его полезности и необходимости для компании, а с широкой оглаской ещё и вопросом сохранения лица и профессиональной репутации. Как сказал один из руководителей одной большой компании своему топ-менеджменту: «Кого нет на стратегической карте, того не будет в высшем руководстве!» У топ-менеджера теперь появляется самая главная привилегия - быть ответственным за достижение четко определенной и утвержденной стратегической цели компании. Важно: цель останется актуальной до тех пор, пока не будет достигнута. Первое лицо компании должно явно и недвусмысленно заявить, что если обозначенная цель не будет достигнута «этим сотрудником, то будет достигнута другим», но от цели никто отказываться не собирается. Документированная цель, появившаяся ответственность, однозначное намерение «дожать» её, широкое информирование резко снижает шансы всё вернуть на круги своя.
Отсутствие четкой организации работ
Часто бизнес-аналитики (если они есть!) и их руководители оказываются в ситуации сапожника без сапог (в смысле очень низкой организации работы их самих)! Есть мнение у многих руководителей, что только эти специалисты должны нести ответственность за оргразвитие, а их, больших начальников, не стоит вообще беспокоить такой мелочью. Создаётся отдел, набирается народ, включая руководителя, и они, вполне даже с искренними намерениями что-то изменить, начинают работать. Проблема в том, что почти невозможно улучшить работу других сотрудников из своего функционального отдела где-то на периферии организационной структуры. Иногда генеральный директор может издать распоряжение, которое хоть как-то отрегулирует и внесёт ясность в работы по оргразвитию, иногда вообще ничего нет. Элементарно не понятно: кто, кому и что должен предоставить. Отношение как к назойливым мухам. Работа, в лучшем случае, ведется на основе личных договоренностей и дружеских отношений. Понятно, что в такой ситуации все изначальные цели будут похоронены, или смысл цели будет выхолощен, или достигаться цель будет не долго, а очень-очень долго. Опять возвращаемся к «телодвижениям»!
Работу по оргразвитию можно, например, вести постоянно на основе программы непрерывного совершенствования процессов. Это возможно, когда процессы уже достаточно зрелые, соответствуют требованиям бизнеса, и нет необходимости их кардинально менять. В большинстве же случаев работы по оргразвитию необходимо организовывать как проект. Проектная организация работ дает ряд преимуществ перед текущей работой: организация межфункционального взаимодействия, четко обозначенные сроки, наличие бюджета, ясный порядок включения сотрудников в команду проекта и их стимулирование, ведение документации по проекту, по которой можно проследить ход проекта, а также наличие руководителя проекта, наделенного ответственностью и обладающего полномочиями. При инициации и планировании проекта выяснится необходимость в обучении проектной команды и/или создания условий для обмена знаниями, участия внешних консультантов, необходимость во внедрении тех или иных ИТ-систем. Упрощается принятие решения по работе с консультантами: они приглашаются, если их работа необходима и служит достижению цели проекта. Уже никто из больших начальников не откажется выполнить свою часть работы в инициированном и утвержденном сверху проекте. Если бизнес - это война, то назначение в подобный проект это мобилизация! Даже если проект завершится неудачно, то останется вся информация для анализа причин провала, но при ведении проекта по какому-либо существующему стандарту (например, PMI PMBOK) вероятность провала резко снижается. Практику применения проектного управления необходимо отработать на пилотном проекте на более простой задаче, а с течением времени проекты по оргразвитию станут обычной практикой компании.
Снижение уровня работ по организационному развитию
Для всех специалистов, участвующих в проекте очень важно осознавать вовлеченность и заинтересованность руководителей компании. Высшее руководство выстраивает систему, и оно является непосредственным потребителем результатов проекта по организационному развитию. Генеральный директор или президент компании должны лично инициировать и курировать работы по организационному развитию, а если нет подходящего руководителя среди топ-менеджеров то и взять ответственность за достижение цели на себя. Если непосредственное управление работами доверено руководителю проекта, то он должен работать с первыми лицами компании. Это подтверждает приверженность руководства оргразвитию и не дает никому лазеек для выхолащивания целей изменений и деятельности по их достижению, никаких возможностей для забалтывания и «спуска на тормоза» этой работы. Вышеупомянутые авторы, Д. Тэппинг и Э.Данн, утверждают, что «даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство должно в нём участвовать». (Стр. 48).
Отсутствие лидерства
Читая труд Николо Макиавелли “Государь”, встретил следующий фрагмент:
“А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности. ”
Не в бровь, а в глаз, хотя автор этих строк умер в 1527 году и со многим в его взглядах можно не согласиться. Уверен, банкротство GM произошло также по причине отсутствия лидера - не нашлось нового Альберта Слоуна. Не нашлось никого, кто бы взялся преодолевать враждебность и холодность - все приспосабливались. А лидерство и приспособленчество - антагонизмы. Если руководитель сформулировал цель, заявил о намерении её достигнуть, инициировал проект изменений и сам лично вовлёкся в эту работу, то, на мой взгляд, он уже лидер. Принимать решения в интересах дела, защищать перемены, поддерживать людей в трудную минуту - это тоже лидерство, необходимое на всех уровнях. Лидерство, к сожалению, часто недооценивается и не поощряется, - здесь часто и кроется причина возврата вспять.
Методологические ошибки
Мы живем в такое время, что, к счастью, часто не надо изобретать велосипед. Есть отработанные, хорошо зарекомендовавшие себя методологии. Некоторые развились в стандарты, например, проектное управление началось в 1914 году с диаграммы Ганта, с 1950-х годов начало широко применяться, в 1987 году появился первый стандарт. Современные стандарты проектного управления вобрали в себя весь многолетний наилучший опыт, и надо быть очень компетентным специалистом, чтобы подвергнуть критике то или иное его положение. Однако на практике часто происходит пренебрежение методологией, выхолащивание её сути. Вроде бы и проектное управление внедрили, а работаем по-старому. Буквально на днях я говорил с одним из своих друзей, который руководит проектным офисом. По его словам от всего стандарта остался только устав и календарный план. Опять профанация.
Пренебрежение методологией - явный признак имитации организационного развития. Конечно, каждая методология имеет свои границы применения. Более того, методология, применённая не к месту, даёт обратный эффект. Однако, если обоснована и выбрана та или иная методологическая основа, то её необходимо придерживаться.
Подмена проектов для бизнеса внедрением ИТ-системы
Небезызвестный Б. Гейтс сформулировал два простых правила:
- Автоматизация эффективной операции повышает эффективность.
- Автоматизация неэффективной операции увеличивает неэффективность.
Более ёмко и точно не скажешь. Два простых правила содержат ответ на вопрос: почему там много неудачных внедрений различного программного обеспечения (ПО) для бизнеса? Потому что эффект от автоматизации обусловлен организационным контекстом: автоматизация хаоса приводит к большему хаосу. Если автоматизация, как одно из средств, служит достижению цели проекта, и это обосновано, то тогда и надо развертывать ИТ-систему. ИТ-система не есть самодостаточное средство, это только один из инструментов. Нет смысла ставить телегу впереди лошади. Только в рамках инициированного проекта изменений возможна наиболее корректная постановка задачи на внедрение ПО, а также создание наиболее благоприятных условий для самого внедрения.
В дополнение ещё одна цитата по теме:
«Согласно результатам исследования, проведенного в 2008 году американской компанией Panorama Consulting Group, 93% ERP-проектов длятся дольше запланированного срока, и почти две трети проектов не укладываются в выделенный им бюджет. Более того, лишь 13% компаний полностью довольны результатами ERP-проектов, и только 21% компаний смогли реализовать в ходе внедрения ERP хотя бы половину запланированных задач». «Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и её специфические бизнес-процессы. В действительности, любому внедрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-процессов компании.» (см. http://www.itpedia.ru/index.php/ERP)
Инициация множества проектов по организационному развитию
Всё и сразу изменить нельзя. Лучше меньше, да лучше. Изменения должны быть осмыслены людьми и прижиться. Начинать надо с одного проекта по оргразвитию, причем выбирать пилотный проект надо не в самой критичной области. Нет ничего хуже, чем формально организовать и из рук вон плохо вести несколько проектов.
Возможно, описать очередность шагов в деле оргразвития: «востребованность - приверженность - целеполагание - инициация проекта - управление проектом - подведение методологической основы и возможное содействие консультантов- внедрение ИТ-систем». Так много надо сделать? Выбор небольшой: или делать серьёзно или лучше ничего не делать. Чудес не бывает. Если нужен результат - надо работать на результат, обеспечивая всё то, что требует его достижение. Может возникнуть вопрос, что же делать, если действия по данному алгоритму уже требуют, по крайней мере, наличия проектного управления и стратегической карты? Достоинство этого подхода состоит в работе по направлению «сверху-вниз». Цели, так или иначе структурированные, в любом случае необходимы руководителям. Цели надо достигать, - необходимы механизмы достижения целей. Так появляется проектное управление, пускай на первых порах с помощью внешних консультантов, знающих предмет. С течением времени, шаг за шагом появляется управляемость компанией и действительно жизнеспособная эффективная бизнес-система.