Где заканчивается бизнесмен и начинается профессионал?
- Если бы вы пришли в подобным предложением три года назад,
я бы даже не стал слушать. У нас тогда работали люди предпенсионного возраста,
идея обучения рубилась на корню.
Сейчас у руля новое начальство, перспективы забрезжили. Топ-менеджеров посылали на МБА, оплачивая учебу. Перед холдингом открываются громадные перспективы. При этом, слушая обоих персональщиков - холдинга и его ключевого подразделения (второй подошел в процессе разговора), понимаю, что их видение возможностей нашего сотрудничества весьма туманно. Для начала задаю вопросы - чем занимаются, какие подразделения входят, что делают сотрудники, за что и как получают зарплату. Ответы понятные, простые - техническое сопровождение и обслуживание основных бизнес-процессов. Зарплата - оклад.
Разговор переходит в русло - расскажите, чему и кого вы учили. Понимаю, что люди хотят построить аналогии - чему можно учить их. В бизнесе обучение не строится по аналогиям, это дело сугубо индивидуальное, поэтому в этом русле разговор вести не хочу.
Аппелирую обоим директорам по очереди. И тут, когда я разговариваю с одним, второй говорит:
- Вот вы говорили, найдите корень проблемы. И, кажется, я понял - не нужно нам никакое обучение.
Вижу, Зоя стухла. Я что-то спрашиваю, он продолжает:
- Нам не обучение нужно, а систему заработных плат простроить. Какие есть рычаги управления у наших руководителей отделов, кроме крика и принуждения? Ведь сотрудники в любом случае получат свой оклад, плохо сработают или хорошо!
Что тут скажешь? Он прав на 100% - с этого надо начинать. Обучение должно помогать людям, его прошедшим, зарабатывать больше денег, тогда они и учиться будут мотивированно.
Договорились обдумать новые перспективы и продолжить. Зоя вышла расстроенная - она хотела продать тренинг.
Мне было неловко, как бизнесмену, - тренинг не продали, и я приняла позицию клиента. Мне было комфортно, как профессионалу, - я понимаю, тренинг им сейчас и не нужен. Тогда зачем его продавать?
Тренинг - не панацея. Не с этого надо начинать глобальные изменения в холдинге.
я бы даже не стал слушать. У нас тогда работали люди предпенсионного возраста,
идея обучения рубилась на корню.
Сейчас у руля новое начальство, перспективы забрезжили. Топ-менеджеров посылали на МБА, оплачивая учебу. Перед холдингом открываются громадные перспективы. При этом, слушая обоих персональщиков - холдинга и его ключевого подразделения (второй подошел в процессе разговора), понимаю, что их видение возможностей нашего сотрудничества весьма туманно. Для начала задаю вопросы - чем занимаются, какие подразделения входят, что делают сотрудники, за что и как получают зарплату. Ответы понятные, простые - техническое сопровождение и обслуживание основных бизнес-процессов. Зарплата - оклад.
Разговор переходит в русло - расскажите, чему и кого вы учили. Понимаю, что люди хотят построить аналогии - чему можно учить их. В бизнесе обучение не строится по аналогиям, это дело сугубо индивидуальное, поэтому в этом русле разговор вести не хочу.
Аппелирую обоим директорам по очереди. И тут, когда я разговариваю с одним, второй говорит:
- Вот вы говорили, найдите корень проблемы. И, кажется, я понял - не нужно нам никакое обучение.
Вижу, Зоя стухла. Я что-то спрашиваю, он продолжает:
- Нам не обучение нужно, а систему заработных плат простроить. Какие есть рычаги управления у наших руководителей отделов, кроме крика и принуждения? Ведь сотрудники в любом случае получат свой оклад, плохо сработают или хорошо!
Что тут скажешь? Он прав на 100% - с этого надо начинать. Обучение должно помогать людям, его прошедшим, зарабатывать больше денег, тогда они и учиться будут мотивированно.
Договорились обдумать новые перспективы и продолжить. Зоя вышла расстроенная - она хотела продать тренинг.
Мне было неловко, как бизнесмену, - тренинг не продали, и я приняла позицию клиента. Мне было комфортно, как профессионалу, - я понимаю, тренинг им сейчас и не нужен. Тогда зачем его продавать?
Тренинг - не панацея. Не с этого надо начинать глобальные изменения в холдинге.