Строительство ДТР Ридберг. Часть 4.
Снижение скорости оборачиваемости капитала и возрастающий вал проблем с просроченной дебиторкой, описанные в прошлом посте - не единственный результат сбоев в закупке нужного товара в нужном количестве в нужное время. Еще одним очевидным следствием является невозможность для наших клиентов приобрести желаемое количество нужного им товара.
Рассмотрим эту ветвь дерева подробней. Не обнаружив у нас требуемого товара, клиент отправляется к нашим конкурентам. И тут возникает два варианта. Либо товар у конкурента находится и при этом конкурент может регулярно поставлять этот товар на приемлемых условиях - в этом случае клиент постепенно привыкает покупать товар у нашего конкурента и отвыкает покупать его у нас. Либо же, если мы у нас постоянные сбои с наличием нужного товара и конкуренты тоже не могут обеспечить клиента этим товаром, то клиент постепенно отчаивается и выводит данный товар из своей товарной матрицы.
При любом раскладе, когда товар у нас наконец-то появляется, нашим менеджерам становится все сложнее продавать эту модель клиенту.Все чаще ответом клиента на предложение является "спасибо, я уже купил" или "спасибо, я уже этим товаром не торгую, место на полках занято другим товаром". Что ведет к... где оно у меня тут... ага, вот... Нежелательное Явление №5 "Ассортимент товара, приобретаемый у нас клиентами сужается".
Вызванное перебоями в закупках ходового товара сужение предлагаемого клиентам ассортимента автоматически ведет к снижению объема продаж. А кроме этого, имеет и еще одно следствие. Изначально компния Ридберг строилась и позиционировалась как дистрибьютор, предлагающий клиентам широкий ассортимент аксессуаров. В качестве нашего конкурентного преимущества малым и средним клиентам доносилась мысль, что они могут закрывать большую часть своих потребностей в аксессуарах из одного источника. В этом случае им нет необходимости бегать по всему рынку в поисках нужного товара, для них отпадает проблема минимального объема закупки - одно дело мелкому магазину купить на $1000 товара в ассортименте пяти позиций, другое - 50 позиций.
Однако, сужение предлагаемого ассортимента, постоянные проблемы с наличием востребованного товара приводят к снижению доверия к нам со стороны наших клиентов. Все меньше и меньше клиентов воспринимают нас как своего основного поставщика аксессуаров и переключаются на работу с нашими конкурентами. Это приводит к снижению наших продаж. А поскольку маржинальность продаж мелким клиентам существенно выше средней, то уменьшения объема продаж таким клиентам ведет и к проседанию средней маржинальности продаж по компании в целом.
И это, к сожалению, не единственное неприятное следствие "отпадения" от нас небольших клиентов. Рынок аксессуаров для мобильных устройств стремительно ужесточается и многие небольшие игроки не выдерживают гонки и закрывают свои магазины. Такая естественная убыль частично компенсируется активной работой отдела продаж по поиску новых клиентов. Но отказ все новых клиентов рассматривать нас как своего основного поставщика приводит к тому, что усилий менеджеров по продажам хватает в лучшем случае на то, чтобы не давать активной клиентской базе сужаться - подключать новых клиентов быстрее, чем мы теряем старых уже не удается. И на дереве появляется НЯ №9 "Активная клиентская база не растет".
А из ограничения возможностей роста активной клиентской базы вкупе с сужением предлагаемого клиентам ассортимента рукой подать до снижения объема продаж - продаем тому же числу клиентов что и раньше, но меньший ассортимент товара = продаем меньше товара.
Вот такие вот у нас негативные следствия печального факта, что все больше небольших клиентов перестают нас рассматривать как основного поставщика. Да? Черта с два! Этой парой следствий дело не ограничивается. Рассуждаем дальше.
Выше, рассматривая вопрос просроченной кредиторской задолженности я уже поминал недобрым словом кредит-холд как неплохой инструмент повлиять на неплательщика. Однако, этот инструмент работает только в том случае, если неплательщику нужен товар от данного поставщика. Иначе мы сталкиваемся с ситуацией "пока не заплатишь товара не получишь" - "а мне твой товар и не нужен". В условиях дефицита средств любая компания направляет деньги в первую очередь тому поставщику у которого может купить хороший товар, быстро его продать и получить прибыль. Ситуация, когда мы перестаем быть основным поставщиком для небольшого клиента провоцирует его в случае финансовых затруднений приостановить платежи нам в пользу платежей нашим конкурентам, имеющим вкусный товар. И мы в этой ситуации не можем использовать эффективный рычаг кредит-холда для воздействия на этого клиента:
Если же говорить о более крупных клиентах, то там ситуация точно такая же. Крупные клиенты, как показывает практика, менее финансово дисциплинированны, в особенности по отношению к небольшим поставщикам. Ридберг для крупных игроков (федеральных сетей и больших реселлеров) не является ключевым поставщиком, а значит у нас довольно мало возможностей оказывать давление на таких клиентов. При этом, постепенно теряя базу небольших клиентов мы вынуждены в попытке удержать продажи на желаемом уровне, продавать больше товара крупным клиентам. Что в итоге ведет к тому, что все больше денег "зависает" в просроченной дебиторской задолженности. НЯ №3 "В компании высок уровень просроченной дебиторской задолженности" тоже с нами!
К каким негативным следствиям ведет рост просроченной дебиторской задолженности? Ну, во-первых, элементарная осторожность вынуждает нас останавливать отгрузки должникам. Что ведет к снижению объема продаж. Что ведет к снижению прибыли, росту доли неликвида на складе, снижению скорости оборачиваемости склада и капитала в целом.
Во-вторых, удлинение дебиторки ведет к снижению скорости оборачиваемости капитала и кассовым разрывам не только опосредованно, через снижение продаж, но и напрямую. Мы покупаем у поставщика хороший товар с отсрочкой две недели. Рассчитывая за неделю его продать, за следующую неделю получить от клиента деньги и этими деньгами расплатиться с поставщиком. Товар продан, но деньги нам клиент не отдал. Бегаем ищем где взять деньги для поставщика.
Обиженный поставщик ставит нас на холд и не отгружает нам нужный для нас товар. Другие наши клиенты, не обнаруживают у нас вкусного товара, постепенно в нас разочаровываются и начинают задерживать нам платежи, а нам нечем на них надавить. Очередная петля.
Продолжение следует.
Рассмотрим эту ветвь дерева подробней. Не обнаружив у нас требуемого товара, клиент отправляется к нашим конкурентам. И тут возникает два варианта. Либо товар у конкурента находится и при этом конкурент может регулярно поставлять этот товар на приемлемых условиях - в этом случае клиент постепенно привыкает покупать товар у нашего конкурента и отвыкает покупать его у нас. Либо же, если мы у нас постоянные сбои с наличием нужного товара и конкуренты тоже не могут обеспечить клиента этим товаром, то клиент постепенно отчаивается и выводит данный товар из своей товарной матрицы.
При любом раскладе, когда товар у нас наконец-то появляется, нашим менеджерам становится все сложнее продавать эту модель клиенту.Все чаще ответом клиента на предложение является "спасибо, я уже купил" или "спасибо, я уже этим товаром не торгую, место на полках занято другим товаром". Что ведет к... где оно у меня тут... ага, вот... Нежелательное Явление №5 "Ассортимент товара, приобретаемый у нас клиентами сужается".
Вызванное перебоями в закупках ходового товара сужение предлагаемого клиентам ассортимента автоматически ведет к снижению объема продаж. А кроме этого, имеет и еще одно следствие. Изначально компния Ридберг строилась и позиционировалась как дистрибьютор, предлагающий клиентам широкий ассортимент аксессуаров. В качестве нашего конкурентного преимущества малым и средним клиентам доносилась мысль, что они могут закрывать большую часть своих потребностей в аксессуарах из одного источника. В этом случае им нет необходимости бегать по всему рынку в поисках нужного товара, для них отпадает проблема минимального объема закупки - одно дело мелкому магазину купить на $1000 товара в ассортименте пяти позиций, другое - 50 позиций.
Однако, сужение предлагаемого ассортимента, постоянные проблемы с наличием востребованного товара приводят к снижению доверия к нам со стороны наших клиентов. Все меньше и меньше клиентов воспринимают нас как своего основного поставщика аксессуаров и переключаются на работу с нашими конкурентами. Это приводит к снижению наших продаж. А поскольку маржинальность продаж мелким клиентам существенно выше средней, то уменьшения объема продаж таким клиентам ведет и к проседанию средней маржинальности продаж по компании в целом.
И это, к сожалению, не единственное неприятное следствие "отпадения" от нас небольших клиентов. Рынок аксессуаров для мобильных устройств стремительно ужесточается и многие небольшие игроки не выдерживают гонки и закрывают свои магазины. Такая естественная убыль частично компенсируется активной работой отдела продаж по поиску новых клиентов. Но отказ все новых клиентов рассматривать нас как своего основного поставщика приводит к тому, что усилий менеджеров по продажам хватает в лучшем случае на то, чтобы не давать активной клиентской базе сужаться - подключать новых клиентов быстрее, чем мы теряем старых уже не удается. И на дереве появляется НЯ №9 "Активная клиентская база не растет".
А из ограничения возможностей роста активной клиентской базы вкупе с сужением предлагаемого клиентам ассортимента рукой подать до снижения объема продаж - продаем тому же числу клиентов что и раньше, но меньший ассортимент товара = продаем меньше товара.
Вот такие вот у нас негативные следствия печального факта, что все больше небольших клиентов перестают нас рассматривать как основного поставщика. Да? Черта с два! Этой парой следствий дело не ограничивается. Рассуждаем дальше.
Выше, рассматривая вопрос просроченной кредиторской задолженности я уже поминал недобрым словом кредит-холд как неплохой инструмент повлиять на неплательщика. Однако, этот инструмент работает только в том случае, если неплательщику нужен товар от данного поставщика. Иначе мы сталкиваемся с ситуацией "пока не заплатишь товара не получишь" - "а мне твой товар и не нужен". В условиях дефицита средств любая компания направляет деньги в первую очередь тому поставщику у которого может купить хороший товар, быстро его продать и получить прибыль. Ситуация, когда мы перестаем быть основным поставщиком для небольшого клиента провоцирует его в случае финансовых затруднений приостановить платежи нам в пользу платежей нашим конкурентам, имеющим вкусный товар. И мы в этой ситуации не можем использовать эффективный рычаг кредит-холда для воздействия на этого клиента:
Если же говорить о более крупных клиентах, то там ситуация точно такая же. Крупные клиенты, как показывает практика, менее финансово дисциплинированны, в особенности по отношению к небольшим поставщикам. Ридберг для крупных игроков (федеральных сетей и больших реселлеров) не является ключевым поставщиком, а значит у нас довольно мало возможностей оказывать давление на таких клиентов. При этом, постепенно теряя базу небольших клиентов мы вынуждены в попытке удержать продажи на желаемом уровне, продавать больше товара крупным клиентам. Что в итоге ведет к тому, что все больше денег "зависает" в просроченной дебиторской задолженности. НЯ №3 "В компании высок уровень просроченной дебиторской задолженности" тоже с нами!
К каким негативным следствиям ведет рост просроченной дебиторской задолженности? Ну, во-первых, элементарная осторожность вынуждает нас останавливать отгрузки должникам. Что ведет к снижению объема продаж. Что ведет к снижению прибыли, росту доли неликвида на складе, снижению скорости оборачиваемости склада и капитала в целом.
Во-вторых, удлинение дебиторки ведет к снижению скорости оборачиваемости капитала и кассовым разрывам не только опосредованно, через снижение продаж, но и напрямую. Мы покупаем у поставщика хороший товар с отсрочкой две недели. Рассчитывая за неделю его продать, за следующую неделю получить от клиента деньги и этими деньгами расплатиться с поставщиком. Товар продан, но деньги нам клиент не отдал. Бегаем ищем где взять деньги для поставщика.
Обиженный поставщик ставит нас на холд и не отгружает нам нужный для нас товар. Другие наши клиенты, не обнаруживают у нас вкусного товара, постепенно в нас разочаровываются и начинают задерживать нам платежи, а нам нечем на них надавить. Очередная петля.
Продолжение следует.