(no subject)
Привет! Тут ещё одна статья про коучинг. Перевёл её тысчулетназад, даже оригинал в интернете не найду уже. Тем не менее, статья очень даже ничего :)
Её автор Майлз Дауни (Myles Downey) - один из самых известных коучей в Европе - рассказывает о том, что такое коучинг.
Возникновение коучинга
За последние 10 лет слово «коучинг» прочно укрепилось в бизнес-лексиконе. Зайдите в любой книжный магазин и там вы, наверняка, найдёте хотя бы одну книжку о коучинге. Статьи по разным аспектам коучинга появляются в газетах еженедельно. У многих (в Великобритании*) есть личный коуч. В Лондоне это стало олицетворять статус, как наличие автомобиля Порш. Во многих организациях теперь недостаточно быть просто менеджером - надо быть ещё и коучем.
Есть много факторов, стоящих за происхождением коучинга, но мы не станем их обсуждать. Достаточно сказать, что в современном бизнесе очень многое зависит от личной эффективности и способности к обучению. Коучинг является одним из способов достижения этих целей.
Коучинг в бизнесе можно наблюдать, в частности, в двух проявлениях - как коучинг для менеджеров высшего звена и коучинг личной эффективности. Обычно это общение один на один с профессионалом, не работающим в данной организации, которое продолжается от нескольких недель до года. Коучинг также проявляется как критический элемент линейного менеджера, который использует навыки коучинга, чтобы помочь подчинённым действовать эффективно, учиться и развиваться. Есть ещё и третий, менее часто встречающийся способ проявления коучинга - это личные встречи для тех, кто слишком занят для того, чтобы посещать воркшопы.
Эта статья о коучинге для менеджеров и коучинге личной эффективности, который, возможно, уже, занял своё место среди других дисциплин менеджмента. Со временем становится все больше агентств, которые оказывают этот вид услуг: бутики консалтинга, филиалы больших консалтинговых агентств, тренинговых агентств, индивидуальных коучей.
Растущая популярность коучинга радует тех, кто им занимается, но является головной болью для покупателей этих услуг. Потенциальные клиенты сталкиваются с настоящим минным полем - это случается с любой развивающейся дисциплиной. Чтобы развеять путаницу, я дам определение коучинга, пару примеров того, чем он может быть полезен в организации и предложу несколько вопросов, которые потенциальный покупатель услуг коучинга может задать продавцу
Путаница, о которой написано выше, объясняется несколькими фактами
- Люди, которые предлагают коучинг, имеют за плечами различный жизненный опыт - кто-то изучал психологию и психоанализ, кто-то вёл тренинги и консультировал, кто-то пришёл из спорта и «популярных» психологических дисциплин, есть и те, кто приходит, собственно, из мира бизнеса, чтобы поделиться своим опытом
- Предложения услуг коучинга весьма разнообразны - начиная с программ, которые длятся несколько недель и, закачивая годичными программами; их содержание может определяться специализацией коуча, а может полностью зависеть от потребностей и интересов клиентов
- Не существует согласованных стандартов, принципов или этики. К примеру, существуют очень разные точки зрения относительно того, кто является клиентом и кто должен оплачивать услуги коучинга - сотрудник, с которым проводятся сессии или его работодатель? Ответ сильно повлияет на такие факторы как конфиденциальность сессии и информацию, к которой сотрудник хочет иметь доступ.
При таком раскладе вещей выбрать коуча становится непростым делом. Нелегко даже решить, действительно коучинг нужен человеку (компании) или же вмешательство иного порядка.
Что такое коучинг?
Исходя из всего вышесказанного, становится понятно, что определений коучинга может быть много.
Наиболее распространённое сейчас определение звучит так
Коучинг - это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека (из книги «Эффективный коучинг» Майлза Дауни)
Коучинг в бизнесе в конечном счёте обязательно связан с действием. Если работа в коучинге не влияет на результат, тогда это пустая трата денег, времени и сил. Это может показаться ужасно банальным замечанием, но, с другой стороны, я знаю одну очень известную компанию, где, после двух лет и потраченных сотен тысяч фунтов стерлингов, не могли отметить ни одного видимого сдвига.
Коуч-программа должна начинаться с чётко поставленных целей и знания результатов. Такими целями могут являться достижения в бизнес-сфере, выполнение какого-то специфического проекта, задания или более общие цели - например, достижение бОльшей эффективности и производительности. Способность к обучению - другой возможный результат работы в коучинге, возможно, такой же важный, как и готовность к действию, потому что это является фундаментом для будущего успеха.
Между обучением и развитием есть различие. Вам нужно учиться, чтобы развиваться. В то же время слово обучение здесь имеет более широкий смысл, означающий, например, как освоить новое задание или процесс освоения нового навыка, в то время как
развитие относится к личному росту и самоосознанию .
Слово «фасилитация» (содействие, помощь) используется в этом определении для того, чтобы подчеркнуть, что у человека, работающего с коучем есть пространство для того, чтобы подумать, чтобы ему самому пришел в голову инсайт или креативная идея. Роль коуча - помочь ему исследовать. В задачу коуча не входит думать за клиента или решать его проблемы.
И слово «искусство». Правда, что появляется научный подход к коучингу, некоторые проверенные и опробованные способы, но искусство означает, что опытный коуч может выйти за рамки правил, быть вовлеченным в работу и позволять своей интуиции и фантазии играть подчас случайную, но важную роль.
Есть ещё одно различие, которое важно понимать - между директиным и недирективным коучингом. Директивный коучинг означает - давать указания, инструктировать. Это то, что нам хорошо знакомо. Учитель, босс, спортивный коуч - эксперты в том, чтобы передать свой опыт человеку, с которым работают в коучинге. И совершенно точно есть ситуации, когда коуч знает, как поступать, и когда его опыт полезен, но в этом подходе есть ограничения. Самое большое из них заключается, конечно, в знаниях коуча. Если он не знает, он не может помочь.
Недирективный коучинг - как раз об этом. Коуч не направляет, не инструктирует, не передаёт свою мудрость. Недирективный коучинг предполагает, что каждый одарён способностью учиться, может быть, это инстинкт обучения. Доказательство тому - то, как мы учились ходить. Родители не давали нам специальных инструкций или направлений. Родители, скорее, доверяли, что вы научитесь сами. К сожалению, со временем, давление возрастало (вспомним хотя бы школьные экзамены), родители забывали об этом и начинали учить, становились всё более и более осуждающими и естественное ощущение удовольствия от обучения стало забываться. Недирективный коучинг верит в этот инстинкт обучаться и путём внимательного слушания и задавания вопросов и создания не-осуждающей атмосферы помогает человеку обдумать вопросы всё-таки для себя, позволить родиться новым решениям и определить соответствующие действия.
У недирективного коучинга очень много преимуществ. Во-первых, консультирование не ограничено знаниями коуча. Однажды мне случайно приходилось давать уроки гольфа. Что может быть трудно принять в этом факте - так это то, что я хороший игрок в теннис и квалифицированный тренер, но я почти никогда не играл в гольф и у меня, разумеется, нет аккредитации тренера по гольфу. Способность коуча создавать пространство, в котором люди могут обучаться - вот что позволяет этому феномену возникнуть. Обычно с замечательными результатами и множеством удовольствия. Впоследствии проявляется ещё одно преимущество недирективного подхода. Оно заключается в уверенности, которую чувствует участник по завершению процесса. Они видят, что у них есть пространство быть более эффективными, чем они думали, и, в конечном счёте, они не зависят от коуча.
Многие коучи заявляют о том, что работают в недирективном подходе, также известном как «клиент-центрированный», но я боюсь, что очень немногие из них в действительности ему следуют. Либо различие понимается не совсем чётко, либо коуч получает много удовольствия от решения проблем за других, и наслаждается зависимостью созданной таким образом.
Тимоти Гилви в своей книге «Работа как внутренняя игра» говорит о коучинге как о «чем-то, что исследуется, скорее, на собственном опыте. В рамках концепции внутренней игры коучинг может быть обозначен, как помощь в улучшении мобильности. Это искусство создания пространства посредством разговора и простым присутствием, которое помогает человеку двигаться к желаемым целям и жить при этом наполненной жизнью. Есть один существенный элемент, которому нельзя научить: забота не только о внешнем результате, но и о самом человеке в коуч-сессии».
Мне очень нравится здесь слово «мобильность». Оно предполагает, что клиент в коуч- сессии получает пространство для дальнейшего движения, но также у него остаётся выбор, что остальное зависит от него.
Прежде чем рассказывать, как коучинг может быть полезен в организации, мне хотелось бы сказать о том, чем коучинг не является
· Коучинг не является применением психологических или психотерапевтических методов в бизнесе. Некоторые навыки те же самые - это правда. И некоторые техники и принципы могут быть применимы, но это не поле для такого рода деятельности.
· Коучинг - это не тренинг один-на-один с инструктором
· Коучинг - это не нейролингвистическое программирование, не транзактный анализ, не трансформационная технология и не внутренняя игра
· Коучинг - это не философия
· Коучинг - это не лайф-коучинг
Коучинг может что-то брать и заимствовать из вышеперечисленных направлений, но в то же время он является набором навыков со своими внутренними законами и фокусировкой на эффективности и обучении.
Использование коучинга для топ-менеджеров в организации
Определение коучинга, приведённое выше, достаточно общее и может быть применимо во многих контекстах и ситуациях. Оно работает для учителей, спортивных тренеров, топ-менеджеров и их коучей. Ниже я выделил несколько ситуаций, в которых используется коучинг топ-менеджеров
· Коучинг эффективности. Сессии один-на-один.
Это, возможно, самый популярный вид коучинга. Человек обговаривает с коучем несколько целей, и затем они вместе работают над их достижением. Продолжительность консультирования определяется временными ранками, в которых поставленные цели планируется достичь. Цели часто связаны с коммерческими проектами, а работа в коучинге часто включает в себя улучшение трудовых отношений и собственной эффективности.
Пример.
Директор международной фармацевтической компании обратился с запросом о реорганизации европейской сети распространения. Его цели заключались в том, чтобы:
- выполнить проект в срок и в рамках бюджета
- улучшить работу существующей системы во время реорганизации
- построить команду вместе с представителями от каждой страны
- становиться более эффективным и в то же время сохранять баланс «дом-работа»
- научиться работать с разными партнёрами, чтобы они становились союзниками, а не врагами
· Один-на-один - коучинг развития
Этот вид коучинга очень похож на предыдущий. Договор коуча и клиента здесь чаще связан с развитием личных качеств и поведения и может включать в себя более глубокое понимание клиентом собственных убеждений и мотивации. Коучи, работающие в этом направлении, часто имеют психологическое образование за спиной, которое они с успехом используют. Консультации в этом виде коучинга как правило более длительные, чем в формате коучинга эффективности, хотя, как я полагаю, это объясняется тем, что коучи застревают в клинической и терапевтической модели сессий. На самом деле, коучинг развития не обязательно должен длится дольше.
Пример.
Партнёр в консалтинговой фирме, который отличался высоким уровенем интеллекта, обнаружил, что его коллеги начинают избегать работы в проектах. Его цели состояли в том, чтобы
- развить свой лидерский тип поведения и, в то же время, сделать его менее агрессивным
- развить свои навыки в обучении-фасилитации-коучинге
- не требовать от себя принятия 100% правильных решений
· Командный коучинг
Командный коучинг заключается в работе с группой людей, у которых есть общее задание, цель или список целей. На начальном этапе обычно необходимо построить саму команду, а затем фокусироваться на достижении целей.
Пример.
Команде из семи человек поручили создать телефонный и интернет-банкинг с нуля. Их цели заключаются в том, чтобы
- построить прочную команду, в которой работники могут позволить себе быть открытыми и креативными, рисковать и поддерживать друг друга
- создать видение нового банка
- создать стратегию для реализации этого видения
· Использование коучинга в стратегическом планировании
Организации всё чаще используют коучинг для топ-менеджеров, чтобы поддержать их во время важных перемен. Работа ведётся над изменениями в поведении относительно лидерства, стиля управления и т.д.
Пример.
Президент одной неприбыльной организации нуждается в том, чтобы её персонал был более заинтересован в работе с клиентами. Он хочет привнести изменения в компанию, освоив более фасилитативный стиль менеджмента. Восемь давно работающих управленцев стали участвовать в коуч-программе, где каждый работал над собственными целями, в сочетании с новыми задачами организации.
*примечание переводчика