Маета от маятников (2)
Средства у нас есть. У нас ума не хватает...
Следующий эффект масштаба, с чем сталкиваешься очень быстро, это, конечно же, горе от ума.
Если ты хоть сколько-нибудь хорош - то есть умеешь работать и что-то создавать - что совсем несложно сколько-нибудь смекалистому и активному в средней забюрократизированной конторе, стонущей от количества собственных инициатив в полной организационной импотенции - то знай: тебя завалят по самую макушку.
И есть очень конкретный риск пойти ко дну и перестать быть хорошим.
Не важно, подрядчик ты или сотрудник.
Не важно, по профилю работы или просто умеешь включать компьютер хоть как-то с-боку-припека.
Не важно вообще кто ты такой, главное, что можешь. Потому что надо.
Тебе найдут любые нужные ресурсы - деньги, людей, документы - и, кстати, проявят в этом деле огромную прыть, сравнимую с самой задачей - но условия тебе создадут. Лишь бы самим ничего не делать.
Во всяком случае, об этой свидетельствует почти весь мой опыт.
(ну я и сам в обычной жизни такой - люблю свою работу и еще ряд занятий, а многое тоже готов куда угодно спихнуть за любые разумные деньги, лишь бы не самому)
Есть две принципиальнейше разные схемы взаимодействия с клиентом, условно так:
1. Клиенты, где правит один человек (владелец, директор, или просто твой заказчик). Очень увлекательные и разнообразные стратегии работы, но это отдельная тема.
2. Клиенты, где правит коллектив. Именно это, как правило, и отличает мелких и средних от средне-больших и тем более больших. Это стихия коллективного безответственного, первозданного Хаоса собственной персоной, озвучиваемого в офисных бреднях отдельных его двуногих агентов.
Может быть, в каких-то иных сферах типа бухгалтерии, закупок или рекламы там и есть какой-то порядок, создаваемый законодательством ли, простотой али повседневностью вопроса ли, но на мой взгляд именно создание ИТ-систем выдает истинное бедственное положение с мозговым ресурсом и мотивацией к созидательному труду.
В такой конторе заведомо больше задач, чем ты можешь сделать в обозримом будущем, даже если утроишь команду (что совсем непросто, но это также отдельная тема).
Более того, давно просроченных задач в такой конторе тоже заведомо больше.
И за большинство из них готовы переплачивать, потому что надо вчера.
Если у тебя хватит смелости или глупости хоть кому-то хоть когда-то продемонстрировать, что ты умеешь работать и наличие свободных клеток мозга, то Хаос прольется туда. И хорошо, если ноги унесешь.
И отказываться... глупо, конечно. И опыт. И расширение компетенции - новые системы, новые задачи.
И просто масштаб впечатляет.
И соответствие ожиданиям клиента - это когда тебе доверяют, советуются по огромному количеству кросс-вопросов, напрямую не связанных с твоим куском. Просто потому что чем выше и больше, тем меньше с кем можно хотя бы поговорить о таких вещах отдельным сознательным личностям.
И - одно из самых ценных качеств - решение задачи "под ключ", с межподрядчиковым управлением и межсистемными рисками. Это снимает огромный кусок напряга с проектных менеджеров и позволяет им очень радостно рапортовать об успехах своих (конечно же) проектов. Это возможность стать своим, оставаясь снаружи - очень выгодная позиция, пока менеджер внутри организации, и зачастую выгодная вдвойне, если он оттуда ушел. Потому что ты скорее всего закрепишься в старой организации, и имеешь неплохие шансы быть рекомендованным в новой.
Только и не отказываться сложно. Потому что жить хочется еще и помимо работы. И потому что уровень неопределенности зашкаливает (как обычно, основные: справимся или нет, по компетенции; и как оно сойдется по финансам, потеряем или заработаем - ставки растут в несколько раз).
Это, помимо всей содержательной нагрузки, нормальный такой психологический довесок, с которым нужно уметь жить как с камнем на сердце. Ничего, даже небольшой успех окрыляет куда как сильнее.
Так, заключив большой контракт "почти на пределе", я через 3 месяца выкладывания по нему заработал некоторую репутацию (О, как неожиданно! Подрядчик, который наконец-то работает! - сказал мне клиент; оказывается, это была их третья попытка сделать этот проект) - а я получил еще один контракт "в третьей инкарнации". То есть уже хорошо за пределом. Плюс еще и новую систему и двух новых подрядчиков. Здрассте. Приплыли.
В маленькой конторе ты решаешь ряд застарелых проблем, показываешь им "эту звезду", после чего встаешь на табуреточку и долго слушаешь аплодисменты. А у твоих ног скапливаются экзотические фрукты и прочие колониальные товары.
В большой конторе ты до этой табуреточки не дойдешь, порвут на "святые мощи" другие звездочеты. Может быть, именно поэтому в штате особо работать и не стремятся - это также бесполезно, как убирать игрушки в детской.
Понятно, что крупные работают с крупными, а мелкие с мелкими. Это очень базовый закон рынка.
У крупных подрядчиков есть свои, хорошо зарекомендовавшие себя средства работы с крупными рисками и крупными задачами. К сожалению, большинство из них катастрофически снижает эффективность - деликатно помолчим, что эти "средства работы" зачастую заключаются в том, "как бы не работать".
Тут уж ничего не поделаешь, зато эта связка хоть как-то работает (плохо, прямо скажем, работает).
Но из-за несоответствия масштабов толстый-тонкий также идут всякие косяки - различие ментальности, отсутствие понимания сложности и масштабов, неумение разыграть психологически сложные расклады по ролям в маленькой компании и т.п. - это все понятно.
Я подозреваю, что большинство мелких подрядчиков не были заведомо плохими, просто они не справились, в том числе, с этим несоответствием и попали "под каток" промокающей репутации.
У меня сейчас есть шанс аналогично попасть, когда в растущей пирамиде задач я перестану успевать обеспечивать качество.
И все-таки отказываться сложно - это уже вопрос вызова, профессиональной чести, а далеко не денег.
Плюс есть понимание, что все больше средне-крупных клиентов будет выходить на решение своих задач к мелким подрядчикам, вплоть до фрилансеров - в ситуации развивающегося кризиса в том числе и с целью экономии. Значит, придется так или иначе научиться решать задачи, побочные к масштабу внедрений.
Надо:
- еще лучше развивать системное мышление на быстрый и безошибочный просчет разных раскладов по сложной архитектуре
- постоянно пополнять "копилку типовых решений" - информационный фонд ТРИЗ, поработать над развитием плотности ассоциативных связей внутри этого фонда. Эта деятельность, увы, очень слабо контролируется сознанием.
- плюс вообще все "линейные" навыки в части "как работать лучше", как hard, так и особенно soft
- учиться "на лету" оценивать рентабельность и рискованность задач, чтобы выбирать в первую очередь менее рисковые
- делать более универсальными своих сотрудников, чтобы ослабить проблемы поиска нужной компетенции внутри
- иметь динамическую ресурсную базу фрилансеров, закрывающих основные побочные направления, а также хорошие контакты с интеграторами для поддержки "если что"
- строить нормальную систему управления проектами, задачами, рабочим временем, чтобы не распутывать клубки противоречий каждый день
- учиться работать с людьми лично так, чтобы можно было больше работать удаленно - в тему soft skills (для клиентов) и нормальной системы управления (для своих)
- не допускать неконтролируемого количественного роста своей команды, ибо от этого все беды. Работать над развитием личностей, а не над их количеством
- снижать количество запросов от клиентов, не отказывая им прямо - в тему soft skills, находить промежуточные и временные решения - в тему системного мышления.
По большому счету ничего нового.