Как убедить банкира
Вы когда нибудь брали кредит? Конечно, я не имею ввиду потребительский займ при покупке телевизора или холодильника. И даже не ипотеку на оплату стоимости квартиры, хотя те, кто проходил «эту процедуру» прекрасно помнят трудные разговоры с банкирами, огромный объем документов, который необходимо предоставить для достижения цели.
Я имею ввиду кредиты на развитие большого проекта, строительство завода, приобретение производственной линии или на пополнение оборотных средств крупного предприятия, например.
Предприниматели и руководители предприятий знают, насколько это трудный и многоходовый процесс, в котором задействовано большое число людей; когда, при серьёзном подходе, отдают всю свою энергию и будущий заёмщик, и кредитор, а результат всей этой работы остаётся неизвестным вплоть до самого заключительного этапа.
На фото: во время визита на ХГАПП официальных представителей одного из крупнейших финансовых конгломератов в мире - банка HSBC (Великобритания) для проведения переговоров о кредитовании завода. Второй слева - глава делегации HSBC Alpesh Lad - Associate Director, Emerging Markets Fixed Income HSBC Bank Plc; первый слева - советник генерального директора ХГАПП по инвестиционным проектам, выпускник ХАИ Ростислав Левинзон (сейчас - генеральный директор Quinn Properties Ukraine LLC) в музее Харьковского авиазавода (Харьков, ХГАПП, 18 сентября 2006 года)
Конечно, нужно стараться жить без кредитов. В такой ситуации человек чувствует себя свободным и независимым. Потому что, как говорят мудрые, вначале Вы «берете в долг чужие деньги на время - потом отдаёте свои навсегда…»
В тоже время, без кредитов невозможно продвижение вперед, многие научные открытия, расширение производства, сглаживание последствий финансового кризиса или необязательности партнера, приобретение новых возможностей ради корпоративного и собственного будущего…
Когда в 1990 году была создана компания «ИнтерАМИ», одновременно с этим событием появился первый опыт общения с банками.
Другого пути не было - организовав фирму, мы за душой не имели ни копейки, но было желание создавать, творить, строить - что тогда нас захватывало и влекло вперёд к новым свершениям.
Если всё-таки попытаться анализировать в исторической ретроспективе как во времени менялись взаимоотношения заёмщик-кредитор, то я бы разделил последние 30 лет на условные 3 этапа.
90-е годы: банки и фирмы-получатели ссуд, делали свои первые синхронные шаги на относительно свободном финансовом рынке, наступившем одновременно с украинской независимостью. Заёмщиков тогда называли «рыцарями инфляции», так как именно инфляция (особенно до введения гривны) значительно «упрощала» возврат кредитов банкам. В то время было своеобразное соревнование: взяв деньги в долг, необходимо было немедленно от них избавиться, вложив в товар: будь-то видеокассеты, компьютеры, промышленное оборудование или ещё что-то. Товар дорожал каждый день и даже не самые удачливые бизнесмены могли вернуть вовремя кредит банку в национальной валюте, взятому, подчас, под очень высокие проценты.
Первое десятилетие (начало века): период стабилизации, монетарной политики и массового ипотечного кредитования. Благодаря доступным кредитам, вырос уровень жизни и потребления, а вместе с ним цены на недвижимость и многие услуги стали просто запредельными. Те, кто занимался строительством и вовремя выполнял свои обязательства перед своими инвесторами - сколотил приличное состояние. Банки, как наиболее результативный бизнес-инструмент, продавались по цене в 4-5 раз превышающей фактический размер их капитала, что называлось тогда в процессе переговоров «выбором мультипликатора». Казалось, что «так будет всегда», но в конце десятилетия стало ясно - страна и общество, вместе со всем цивилизованным миром, вошли в длительный и затяжной финансовый кризис.
Десятые годы: объём кредитования сократился во много раз, массовая ликвидация банков в стране и не только у нас. Национальный банк Украины в период с 2010 по начало 2017 года ликвидировал 102 банка (при этом основной «банкопад» пришелся на 2014 - 2017 годы, когда были закрыты 83 украинских коммерческих банка. Таким образом из почти двухсот банков осталось на 1 февраля 2017 года всего 93). Кредиты практически не выдавались, экономика стала переживать самую сложную свою кризисную фазу: общественные протесты, война, обесценивание национальной валюты, снижение деловой активности…
Но, всё-таки, в теперь уже далёких 90-х годах, эти «будущие периоды» были для нас впереди, а мы, полные сил, энергии и позитива делали свои первые шаги в молодой рыночной экономике.
Так сложилось, что первым для нас стал Харьковский филиал московского банка «Столичный» во главе с Людмилой Литкевич.
Людмила Николаевна, выдав только что созданной и в то время неизвестной компании «ИнтерАМИ» первый кредит, стала другом и на несколько лет неофициальным «главным финансистом» нашей фирмы. Основой таких отношений являлись обоюдная обязательность и профессионализм.
На фото: слева направо - Людмила Литкевич - директор Харьковского филиала московского банка «Столичный», затем Председатель правления НПК-банка и в момент фотографирования - директор Харьковской областной дирекции Акционерного почтово-пенсионного банка «Аваль»; Федор Шпиг - президент Акционерного почтово-пенсионного банка «Аваль»; на втором плане - Сергей Гарбузов - главный редактор харьковской областной газеты «Событие» (фотография Николая Ковальчука; Офис ИнтерАМИ, Харьков, ул. Профессорская, 30; июль 1994 года). На этом снимке Федор Иванович Шпиг держит в руке бронзовую статуэтку - символ ИнтерАМИ (на фото справа): восточный крылатый дракон, являющийся воплощением мудрости и силы, который хранит лого ИнтерАМИ - отображение гармонии и баланса. Всего было изготовлено несколько таких статуэток - они вручались только стратегическим партнерам фирмы. Кстати, именно на этой встрече было принято решение по кредиту для ООО «ИнтерАМИ». Заёмные средства направлялись на покупку оборудования у немецкой фирмы ADM Isobloc для создания в Харькове завода по производству изделий из полимерного бетона (полимрамора). Об этом проекте подробно можно прочитать в новелле «Полимерный эксперимент». Завод был построен и производил замечательную продукцию. Участники проекта, судя по эмоциям на фото, были уверены в успехе. Когда вручались сувениры нашим гостям, Сергей Гарбузов подарил свежий выпуск газеты «Событие», что он часто любил делать. Правда, передовая статья на первой полосе называлась «Лучше ужасный конец, чем ужас без конца». Это можно увидеть при внимательном рассмотрении фотографии (к сожалению, у меня не сохранился этот выпуск газеты и сейчас трудно вспомнить, о чём там шла речь). Если бы кто-то тогда оказался суеверным, то мог бы расценить это как намёк или «знак свыше» и, не исключено, что наши переговоры могли иметь отрицательный результат. Слава Богу, таких не оказалось и всё завершилось успешно…
Во всех своих коммерческих проектах мы, прежде всего, ставили цели что-то построить, создать, произвести. Это чем-то было сродни жизненному принципу Стива Джобса, который довольно часто к нему возвращался:
«Хвала - безумцам! Бунтарям, смутьянам, неудачникам; тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Смеются над устоями. Можно цитировать их, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их невозможно. Ведь они несут перемены. Толкают человечество вперед. И пусть говорит кто-то: безумцы, мы говорим: гении. Ведь только безумец верит, что может изменить мир, - и потому меняет его» (Рекламная кампания фирмы Apple «Think Different», 1996 год).
Уйдя в 1990 году с Харьковского авиазавода, у нас была цель: попытаться окрепнуть в свободном предпринимательстве и со временем вернуться в авиацию. Мы, «как губка», старались впитывать азы рыночной экономики, создавать новые модели бизнеса, для того, чтобы в своих будущих проектах навсегда переработать командную советскую систему в рыночную и свободную.
В то время, лично для меня, был одним из ярких и поучительных примеров - история фирмы Boeing. Конечно, в жизни такой великой фирмы многое интересно, но, пожалуй, самым «краеугольным» стал проект разработки, производства и выхода на рынок самолёта Boeing 747.
На фото: слева вверху - выкатка из цеха окончательной сборки первого самолета Boeing 747, 30 сентября 1968 года (City of Everett, Washington plant, регистрационный номер самолета N7470, серийный номер 20235). Серия 747-100 была первой версией Boeing 747. Лайнер управлялся лётным экипажем из трех человек и был рассчитан на перевозку от 366 до 452 пассажиров. Всего на март 2017 года было произведено 1.529 самолетов Boeing 747 различных модификаций. Этот самолет стал не просто символом компании Boeing - в то время он стал символом Америки…
Создание Boeing 747 было огромным коммерческим риском для компании. Размер кредитов, взятых под реализацию этого проекта составил астрономическую суму в 2 млрд USD (при пересчете на деньги 2017 года это составляет 13,6 млрд USD). Эта сумма, выданная консорциумом американских банков, в то время значительно превышала не только годовой доход компании, но даже стоимость всей фирмы Boeing.
Мало того, кредит 2 млрд USD был самой большой суммой денег, когда-либо заимствованных какой-либо корпорацией мира в то время.
Бизнес-план включал в себя покупку участка земли возле Сиэтла в 780 акров (316 гектаров), на которой должен быть построен совершенно новый завод. Также, менеджментом компании было дано обещание спроектировать и освоить в серийном производстве самолёт намного быстрее, чем это делалось в других компаниях.
Кроме этого, у проекта Boeing 747 было большое число критиков, в том числе среди экспертов в области авиации. Тогда считалось, что будущее гражданских пассажирских перевозок за сверхзвуковыми пассажирскими самолетами. Уже завершалось создание англо-французского лайнера «Конкорд» (первый полёт 2 марта 1969 года) и советского Ту-144 (первый полёт 31 декабря 1968 года), которые вызывали восхищение авиационной общественности. Поэтому, проектируя 747-ю машину, Boeing изначально закладывал возможность модернизации своего детища в грузовой лайнер.
Но и это еще не всё. На момент своего создания, Boeing 747 (первый взлёт которого состоялся 9 февраля 1969 года) имел один предварительный контракт с авиакомпанией «Pan American» (Pan Am) на поставку всего 25-ти бортов. При этом себестоимость первых поставляемых самолетов на рынок значительно превышала их контрактную стоимость, что приносило компании на начальном этапе производства гарантированный убыток.
Представьте себе, если по какой-то причине во второй половине 60-х годов прошлого века Pan Am отказалась бы от этого контракта… Что было бы с Boeing и был бы ли он вообще?
С большими рисками и трудностями; при слаженной поддержке банков, государства и общественности, Boeing не только создал 747-ю машину, но и с её помощью прославил Америку и американцев, став на долгие годы в мире авиастроительной компанией № 1.
На фото: 6 декабря 2016 года Президент США Дональд Трамп уведомил общественность через Twitter о том, что своим решением аннулирует контракт на строительство самолета Boeing 747 Air Force One из-за его высокой стоимости - около 4 млрд USD. Читая такое сообщение, невольно понимаешь сколько энергии и сил компании, потраченных на разработку технического задания уникального самолета, подготовку его производства и согласования условий на покупку комплектующих изделий с тысячами поставщиками, ушло в никуда… Твит в четыре строчки и решение принято. Ведь Air Force One или как его ещё именуют - VC-25A - самолет ВВС США для транспортировки Президента США. Это не просто самолет - это один из самых совершенных летательных аппаратов, выполняющий функции командного пункта Главнокомандующего вооруженными силами, оборудованный всем необходимым для полетов в любой точке планеты, средствами для отражения атаки ракет, имеющий возможности для координации действий сухопутных, морских, воздушных и космических войск. Самолет может выполнять свои задачи даже до, во время и после ядерного удара. 7 января 2009 года ВВС США объявили новые требования для Air Force One, на основании чего был заключен контракт с фирмой Boeing…
Дай Бог, чтобы Boeing получил компенсацию за решение по отмене контракта. Правда, когда рано или поздно произойдёт возврат к этому проекту, уверен, что его цена будет другой - более высокой. Ведь недаром сами американцы любят говорить: «Время - деньги»…
Харьковский авиазавод не имел никаких иных доходов, чем от продажи самолётов своего производства. При этом, в отличии от агрегатного завода, когда одно и тоже изделие «привязывалось» к различным самолетам и вертолетам, что во многом могло распределять риски продаж, ХГАПП имел просто рынок.
Рынок во всём своём многообразии подходов, конкурентной борьбы, политических и культурных предпочтений… Ведь продавая самолёт, вместе с ним завод продавал огромное число комплектующих изделий, которые составляли более 70% стоимости нового лайнера.
ХГАПП не имел спонсоров и финансовых доноров, какие есть, допустим у наших давних партнеров - ГП «Антонов» - в лице авиакомпании по крупногабаритным перевозкам «Авиалинии Антонова».
В своё время, и об этом уже много было сказано в прессе, генеральный конструктор Пётр Балабуев на развалах Советской империи реализовал выдающийся замысел, в результате которого АНТК «Антонов» получил возможность не только пережить многочисленные экономические кризисы, но и создавать конкурентноспособную авиационную технику мирового уровня. Переданные на основании Постановления Совета Министров СССР от 1 апреля 1989 года № 520-р в управление АНТК самолёты Ан-124 «Руслан» и по другим решениям - единственная «Мрiя» - Ан-225, сослужили большую службу по поддержанию интеллектуального потенциала Антоновского КБ. Даже сегодня сохраняется доминирование доходов «Авиалиний Антонова» в общей структуре финансовых поступлений ГП «Антонов», а любые рейдерские попытки изменить существующую структуру компании, отделив её от авиалинии, вызывают ожидаемое несогласие и противодействие «антоновцев».
Таким образом, ХГАПП мог рассчитывать только на 2 источника финансирования: (1) авансы и финальные расчеты за поставляемую авиационную технику собственного производства (новые самолёты Ан-74 и Ан-140) и (2) кредиты коммерческих банков.
Конечно, теоретически существовал ещё один ресурс - материальная помощь собственника, то есть государственное субсидирование. Правда в тот период, в который я работал на заводе и затем руководил ХГАПП (то есть с 1988 по 1990 и с 1996 по 2007 год) такого финансирования не было.
Мы всегда стремились выстроить отношения с государством не только и не столько как с собственником предприятия, а прежде всего как с Заказчиком нашей продукции. Этот путь не несёт унизительного начала, как для завода «стоящего с протянутой рукой и выпрашивающего что-то на собственное существование».
Государственный заказ даёт возможность: (1) обеспечить финансирование предприятия, (2) обновить авиационный парк нашей страны (а не только работать на зарубежных рынках), (3) за государственный счёт создать резервный пул запасных частей, позволяющих эксплуатировать отечественные самолёты в соответствии с международными стандартами технической поддержки, (4) получить дополнительный опыт эксплуатации новой авиационной техники в стране-происхождения, что может дать дополнительный импульс для продаж на международном рынке.
Государственный заказ, к сожалению, остался теорией в наш период, но тем не менее, я уверен, что со временем это будет признано верным и результативным направлением господдержки авиационных предприятий.
Когда наша команда пришла к руководству ХГАПП, нами сразу же было заявлено о преемственности всех программ, которые были в тот момент на заводе. По-другому и быть не могло: мы могли не соглашаться с какими-то методами руководства или действиями, что имело место до нас - но всё это было второстепенным и непубличным, так как стояла задача самостоятельной работы на зарубежных, очень чувствительных рынках, признающих только профессиональных, стабильных и понятных партнёров. Любой конфликт: будь-то внутри завода, в отрасли или с собственником мог иметь самые губительные последствия для предприятия, а этого мы не могли допустить.
Первый шаг навстречу нашему заводу был сделан со стороны украинских банков.
На фото: руководители украинских банков-кредиторов на ХГАПП. Кроме индивидуальных встреч с банкирами, мы проводили регулярные общие встречи всего «авиационного банковского пула». Это был открытый, детальный и профессиональный разговор, включающий подробную демонстрацию всех самолётов, находящихся в производстве, многие из которых служили обеспечением обязательств ХГАПП перед банками по взятым кредитам. Всё можно было не только увидеть собственными глазами, но и «потрогать руками», задать любой вопрос без завесы тайны или какой-то недосказанности. Такие встречи укрепляли взаимоотношения с нашими финансистами, делали всех участников большого авиационного дела настоящими партнерами, разделяющими риски и ответственность за итоговый результат (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
На фото: вне зависимости от своего первоначального образования, банкиры постепенно становились специалистами в авиационном производстве, изучая не только финансовые бумаги завода, но и внимательно исследуя все этапы авиационной технологии (Харьков, ХГАПП, рабочая встреча с руководителями банков-кредиторов в рамках передачи самолёта Ан-140-100 (регистрационный номер UR-14008) мариупольской авиакомпании «Ильич-Авиа», 21 августа 2004 года)
В течении 2002-2006 годов в наш «авиационный пул» входили такие банки: Проминвестбанк, Укрэксимбанк, Кредитпромбанк, Мегабанк, Первый международный украинский банк, ВАБанк, Факториал-Банк, Меркурий, Инпромбанк, Индекс банк, Базис, Альфа-Банк, Брокбизнесбанк - всего 13 банков. С каждым из них у нас сложились деловые и прозрачные отношения.
По большому счету, финансирование ХГАПП монопольно не мог осуществлять ни один украинский банк. Во-первых, это был бы большой риск, который в случае какой-то ошибки на рынке мог привести к пагубным последствиям для кредитора. Во-вторых, требовались «длинные и недорогие» деньги, то есть тот финансовый ресурс, который вкладывался на длительный период (например, от 5 лет и больше). И, наконец, нужно было понимать, что ХГАПП, начиная с 2002 года, находился в состоянии серийного производства нового самолета - Ан-140. Этот период был отмечен не только устранением многочисленных технических недостатков «молодого лайнера», но и необходимостью продавать первые самолеты на рынке значительно ниже их себестоимости. Ведь, затраты на производство на первом этапе просто огромны - это и стоимость новой оснастки, большой объем дорогостоящих доводочных работ, необходимость более внимательного отношения к самолету в эксплуатации и оперативное устранение возникающих проблем за счёт завода. Как правило, эту разницу компенсирует либо владелец предприятия, либо государство. Но мне неизвестен ни один случай, чтобы покупатель авиационной техники был готов платить за самолеты из начальной партии дороже, чем через несколько лет уже за освоенный и проверенный на рынке самолет.
Рынок всегда платит за самолёт столько, сколько может за него заплатить. И если производитель хочет больше, то… он просто не сможет продать свой продукт.
Нам никто не компенсировал такие затраты, которые приводили к убыткам на предприятии. Мы шли на это зная, что в будущем повысятся рыночные цены, а себестоимость самолетов за счет разворачивания серийного производства станет ниже - и мы сполна сможем компенсировать потери начального периода. Главное - не останавливаться, производить, продавать и доводить самолет до заявленных характеристик и конкурентоспособности.
Банки знали это. Они сознательно шли на финансирование, потому что в стране было не так много инновационных проектов, имеющих серьёзную международную перспективу.
Мы благодарны тем банкирам, которые пришли на ХГАПП.
Не все из них получили расчёт в соответствии с заключенными кредитными договорами.
После смены управленческой команды в 2007 году, имеющийся кредитный портфель перестал обслуживаться. Тогда новая команда стала решать проблему финансирования завода за счёт привлечения государственных средств. Что же до кредитов украинских банков, то были выпущены пятилетние облигации под гарантии государства, благодаря которым остановилось начисление пени и штрафных санкций. Банки-кредиторы вместо уже необслуживаемого долга, получили в руки финансовый инструмент, гарантированный государством.
В той конкретной ситуации - это было верным решением. Что же касается долгосрочной перспективы, то такой путь не привел к улучшению ситуации на ХГАПП. Сворачивание активной работы на рынке и концентрация внимания руководства завода на государственной помощи, а не на новых заказах, привели, в конечном итоге, к уменьшению объемов производства и, затем, к остановке предприятия в феврале 2015 года.
Конечно, здесь играли роль и глобальные причины - финансовый кризис и снижение деловой активности. Тем не менее, итог был неутешительным…
Финансовый кризис серьёзно коснулся и банков из нашего, уже подзабытого на то время, «авиационного банковского пула». Были ликвидированы: Факториал- Банк (дата ликвидации 15.12.2009), Инпромбанк (02.03.2012), Базис (28.08.2012), Брокбизнесбанк (10.06.2014), Меркурий (11.06.2014), ВАБанк (19.03.2015), Кредитпромбанк (02.06.2015)…
На фото: «авиационный банковский пул» подводит промежуточные итоги и планирует дальнейшие свои шаги на будущее (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
На инфографике: значительное увеличение объёмов производства, начиная с 2003 года, влекло за собой пропорциональное расширение портфеля долгосрочных кредитов ХГАПП (на схеме слева). Сумма таких займов и текущей кредиторской задолженности была, приблизительно, постоянной величиной, вплоть до 2008 года. В дальнейшем, отсутствие государственных заказов, сворачивание активной маркетинговой деятельности завода на зарубежных рынках привели к резкому уменьшению поставок авиационной техники и, как следствие, к росту кредиторской задолженности ХГАПП (до 2981,6 млн грн по итогам 2014 года), а также к стремительному увеличению долга по заработной плате (114 млн грн в 2016 году)
Вспоминая тот период, хотелось бы особо выделить два банка из нашего «авиационного пула» - это Проминвестбанк (Председатель правления Владимир Матвиенко) и Кредитпромбанк (Председатель правления Людмила Распутная). Первый предоставил долгосрочный кредит ХГАПП на освоение в серийном производстве новых модификаций самолетов Ан-140 и Ан-74, второй - стал системно выдавать краткосрочные кредиты на выплату заработной платы, что было важнейшим фактором работоспособности коллектива завода.
На персональной странице в Википедии Героя Украины Владимира Павловича Матвиенко на этот счёт сказано так:
«При участии кредитных средств Проминвестбанка были введены в эксплуатацию энергоблоки Хмельницкой и Ровенской АЭС, созданы современные самолёты - Ан-140, Ан-74ТК-300… построен автобан «Киев-Одесса», реконструированы аэропорты в Борисполе и Днепропетровске…»
На фото: во время посещения делегацией Проминвестбанка Харьковского авиазавода. На правом снимке слева - Владимир Матвиенко на встрече с коллективом ХГАПП (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
На фото: все основные параметры финансово-кредитной политики предприятия обсуждались с руководителями подразделений завода. Несмотря на расхожий тезис от том, что «Деньги любят тишину», мы считали необходимым информирование коллектива предприятия о главных финансовых показателях, объемах заимствований и условиях кредитования (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
Но, всё-таки, главной задачей нашей команды, было получение доступа к международному кредитному рынку. Это не только смогло бы «освободить» завод от дорогостоящих украинских кредитов, но и создать перспективную основу для проникновения наших самолётов в Европу и Америку. Ведь жизнь несколько раз предлагала нам варианты работы именно с этими рынками. К сожалению, в силу неготовности, то ли от прямо какой-то «кармической» закомплексованности наших производителей по поводу того, что отечественная продукция годится только в страны третьего мира, то ли ещё от чего - нам не удавалось достигнуть результата.
Не хватало главного - системного подхода и заинтересованности западных партнёров в сохранении своих инвестиционных вложений. Именно этим путём мы и стали продвигаться.
На фото: прежде всего мы сделали ставку на авторитетных международных финансовых брокеров. Ими стали (на снимках слева) Incomeline Finance & Reinsurance (Израиль) совместно с международной юридической фирмой CMS Cameron McKenna (снимки сделаны в период презентации концепции бизнес-плана ХГАПП и построения структуры привлечения финансирования, ХГАПП, апрель 2006 года) и (на снимке справа) BPA London Limited (Великобритания) (на фотографиях во время визита на ХГАПП 26 июля 2006 года)
Работа с брокерами привела к установлению прямых контактов с крупнейшими мировыми банками и инвестиционными компаниями. Это был уникальный, можно сказать - бесценный опыт, раскрывающий для авиационного завода ранее невиданную перспективу.
На фото: проведение DD (Due Diligence) со стороны банка HSBC (Великобритания) на ХГАПП. Итогом этой работы стало предложение о кредитовании Харьковского авиазавода на сумму 30 млн EUR на период 3 года без предоставления залога. Такие кредиты выдавались прежде всего под менеджмент предприятия, доказательный бизнес-план и не требовали в обеспечение ничего, кроме наличия выстроенной бизнес-структуры. Для нас это была большая победа…(Харьков, ХГАПП, 18 сентября 2006 года)
Через неделю после отъезда делегации банка HSBC, мы получили проект кредитного соглашения. Всё, что мы предварительно согласовали было точно и профессионально отражено в тексте документа. Подписание таких бумаг, как правило, проводится через уполномоченных юристов - в данном случае такой компанией в Украине англичанами была назначена юридическая фирма «Magisters» (ранее «Магистр & Партнеры»).
Внимательно прочитав текст документа, мы собрались на небольшое совещание. Все знали об этом проекте, более того - подходил срок погашения ряда украинских кредитов. Было принято решение подписывать и я сразу позвонил юристам потенциального кредитора.
«Мы готовы подписать документ, для чего я незамедлительно вылетаю в Киев. Чтобы не терять времени, предлагаю встретиться в Зале официальных делегаций аэропорта «Борисполь» и в Вашем присутствии я подпишу кредитное соглашение» - чеканя каждое слово, говорил я представителю компании «Magisters».
«Прилетайте, хотя на этот счёт мы не получали никаких указаний от банка. Вы ведь только сегодня получили текст соглашения…» - услышал я на том конце провода.
С заводского аэродрома я вылетел на самолете L-410 UVP-E (регистрационный номер UR-NPO) и через час с небольшим уже был в Борисполе.
На фото: в момент «стремительного» подписания кредитного соглашения в присутствии юриста компании «Magisters» Ольги Хорошиловой. Подписав так быстро документ я совершил фатальную ошибку. Этим самым было показано, что мы не просто заинтересованы в финансировании, а мы «крайне нуждаемся в деньгах». Через неделю на завод пришло очень вежливое и пространное письмо от банка HSBC, где витиеватым дипломатическим языком говорилось «об изменении некоторых приоритетов» и об отмене нашей сделки. Тогда я себя чувствовал профессором Плейшнером из фильма «Семнадцать мгновений весны», который пришел на явочную квартиру в Берне и попал в руки гестапо. «…Вы ошиблись» - сказал гестаповец. «Да. Я ошибся…» - ответил ему профессор.
Недаром говорят - в каких случаях нужна спешка: или при ловле блох, или… ну, дальше Вы сами знаете… (Международный аэропорт «Борисполь», Зал официальных делегаций, 26 сентября 2006 года)
Один из главных офисов банка HSBC (Hongkong Shanghai Banking Corporation) находится по адресу Retail Unit 8, Canada Place, Canary Wharf, Docklands, London E14 5AH.
Сегодня это самое престижное место для ведения большого бизнеса в Лондоне, сегодня - это новое Сити, вынесенное за переделы города.
На фото: территорию, на которой сегодня расположен Canary Wharf, с начала XVI века занимал Лондонский порт. Стремительный прогресс 70-х годов прошлого века привёл к значительному отставанию порта от своих конкурентов. Большинство доков закрылось, что повлекло за собой промышленный и социальный упадок этого района Лондона. В начале 90-х годов было принято решение развивать этот участок в качестве крупного бизнес-центра в формате «город в городе».
Строительство нового Сити было неразрывно связано с «мотором» этого проекта - Полом Райхманом Paul (Moshe Yosef) Reichmann (на снимке вверху с Маргарет Тетчер). Первоначальный план предполагал возведение нескольких десятков зданий под офисы, рестораны, банкетные залы, бары и магазины, а также - 50-этажного здания «One Canada Square». Затем, после критики британских архитекторов такого подхода, появился новый проект, более отвечающий стилю и потребностям делового Лондона. Кроме этого, планировалось широкое развитие транспортной инфраструктуры, а Маргарет Тэтчер (в то время - премьер-министр Великобритании) лично обещала Полу Райхману, что линия метро дойдет до Канарского причала. Однако строительство затянулось, и линия открылась только в 1999 году.
Казалось, что всё летело в преисподнюю: шикарный и уже почти отстроенный Сити был пустым, арендаторы туда не шли, банки, профинансировавшие строительство на сумму около 20 млрд USD, требовали немедленного возврата средств. Многие репортеры Британии в то время писали, что Райхман задумал покончить жизнь самоубийством, хотя, на самом деле - это было не больше обычной газетной утки…
Когда-то семья Пола Райхмана занимала седьмое место среди самых богатых людей мира (её состояние оценивалось примерно в 10 млрд USD). В 1992 году состояние уменьшилось в 100 раз (и стало составлять менее 100 млн USD).
Пол Райхман, в самый сложный для себя период, связанный с проектом Canary Wharf, сказал: «Мы никогда не стремились стать еще богаче, не стремились контролировать крупные концерны. И рисковали только ради того, чтобы сделать что-то действительно значимое….».
Всего несколько лет спустя Canary Wharf стал самым престижным и узнаваемым деловым центром не только Англии, но всего мира, в котором по высокой цене арендуют офисы самые известные международные компании
На фото: подписание соглашение на кредитование ХГАПП со стороны Merrill Lynch International (Великобритания) на сумму 140 млн EUR сроком на 7 лет без предоставления со стороны завода материального залога и без государственных гарантий. Соглашение было подписано 27 апреля 2006 года. Этот документ, по сути, открывал новую страницу не только в истории Харьковского авиазавода - без преувеличения, в истории отечественного авиапрома. Программа, которая должна была финансироваться крупнейшим международным банком Merrill Lynch с большой вероятностью приводила бы к новым рынкам сбыта продукции и определяла будущее завода на много лет вперед… Могла бы… Когда в середине 2006 года состоялся приезд в Киев одного из руководителей Merrill Lynch, у него была беседа с высокопоставленным украинским чиновником. Банкир подробно рассказал о своих планах стать стратегическим партнёром ХГАПП, кредитовать предприятие «длинными деньгами» и неожиданно для себя услышал в ответ: «Вы не торопитесь. Мы собираемся менять руководство на ХГАПП, так что если у Вас останется желание - позже и профинансируете…»
«Банковская любовь» - дело тонкое. Сделка по кредитованию завода так и не была активирована. На фотографии справа - Adel Kambar, Director Of CEEMEA Debt Capital Markets Merrill Lynch (Лондон, международный авиасалон Farnborough 2006, 23 июля 2006 года)
Только 2 декабря 2006 года состоялось первое и пока единственное в истории ХГАПП западное кредитование. Банк с мировым именем State Street Bank (Великобритания) выдал займ Харьковскому авиазаводу в сумме 5,5 млн EUR сроком на 3 года. Без залога. Как «пробный шар» с перспективой расширения сотрудничества…
Правда, всего через 4 месяца наша команда была вынуждена уйти с предприятия. На заводе наступали другие времена…
На фото: проведение согласования условий сделки с полномочными представителями State Street Bank (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
Кстати, в создание и строительство космической транспортной системы «Буран» были вложены миллиарды долларов, труд сотен тысяч высококвалифицированных специалистов и многие годы напряженного труда. «Буран» совершил свой единственный беспилотный полёт 15 ноября 1988 года продолжительностью 3 часа 25 минут. Затем, после очевидного успеха, советские чиновники закрыли программу, аргументируя своё решение нехваткой денег. По сути, росчерком пера, безальтернативно, в высшей степени бесхозяйственно и глупо был похоронен великий проект. Люди, принимавшие такое решение, не тратили своих денег на эту программу - они распоряжались государственными ресурсами. И делали это, нужно сказать, безобразно и бесстыдно. Сегодня уникальные космические челноки превратились в металлолом и в музейные экспонаты.
На фото: космическая транспортная система «Буран»
На фото: новенькие самолёты Ан-74 и Ан-140 на линии сборки Харьковского государственного авиационного производственного предприятия (ХГАПП) (Харьков, 24 мая 2005 года)
Хочется верить, что всем нам хватит ума и мудрости, не только сохранить уникальный завод сегодня, но и приумножить его прошлые славные достижения уже в ближайшем будущем.
И, возможно, отвечая для себя на самый главный вопрос при обращении в банк: «Так, всё-таки - как убедить банкира?», получить ответ: «Верой в свои силы, в свой проект, в свою команду…»
© Павел Науменко Pavel Naumenko
Я имею ввиду кредиты на развитие большого проекта, строительство завода, приобретение производственной линии или на пополнение оборотных средств крупного предприятия, например.
Предприниматели и руководители предприятий знают, насколько это трудный и многоходовый процесс, в котором задействовано большое число людей; когда, при серьёзном подходе, отдают всю свою энергию и будущий заёмщик, и кредитор, а результат всей этой работы остаётся неизвестным вплоть до самого заключительного этапа.
На фото: во время визита на ХГАПП официальных представителей одного из крупнейших финансовых конгломератов в мире - банка HSBC (Великобритания) для проведения переговоров о кредитовании завода. Второй слева - глава делегации HSBC Alpesh Lad - Associate Director, Emerging Markets Fixed Income HSBC Bank Plc; первый слева - советник генерального директора ХГАПП по инвестиционным проектам, выпускник ХАИ Ростислав Левинзон (сейчас - генеральный директор Quinn Properties Ukraine LLC) в музее Харьковского авиазавода (Харьков, ХГАПП, 18 сентября 2006 года)
Конечно, нужно стараться жить без кредитов. В такой ситуации человек чувствует себя свободным и независимым. Потому что, как говорят мудрые, вначале Вы «берете в долг чужие деньги на время - потом отдаёте свои навсегда…»
В тоже время, без кредитов невозможно продвижение вперед, многие научные открытия, расширение производства, сглаживание последствий финансового кризиса или необязательности партнера, приобретение новых возможностей ради корпоративного и собственного будущего…
Когда в 1990 году была создана компания «ИнтерАМИ», одновременно с этим событием появился первый опыт общения с банками.
Другого пути не было - организовав фирму, мы за душой не имели ни копейки, но было желание создавать, творить, строить - что тогда нас захватывало и влекло вперёд к новым свершениям.
Если всё-таки попытаться анализировать в исторической ретроспективе как во времени менялись взаимоотношения заёмщик-кредитор, то я бы разделил последние 30 лет на условные 3 этапа.
90-е годы: банки и фирмы-получатели ссуд, делали свои первые синхронные шаги на относительно свободном финансовом рынке, наступившем одновременно с украинской независимостью. Заёмщиков тогда называли «рыцарями инфляции», так как именно инфляция (особенно до введения гривны) значительно «упрощала» возврат кредитов банкам. В то время было своеобразное соревнование: взяв деньги в долг, необходимо было немедленно от них избавиться, вложив в товар: будь-то видеокассеты, компьютеры, промышленное оборудование или ещё что-то. Товар дорожал каждый день и даже не самые удачливые бизнесмены могли вернуть вовремя кредит банку в национальной валюте, взятому, подчас, под очень высокие проценты.
Первое десятилетие (начало века): период стабилизации, монетарной политики и массового ипотечного кредитования. Благодаря доступным кредитам, вырос уровень жизни и потребления, а вместе с ним цены на недвижимость и многие услуги стали просто запредельными. Те, кто занимался строительством и вовремя выполнял свои обязательства перед своими инвесторами - сколотил приличное состояние. Банки, как наиболее результативный бизнес-инструмент, продавались по цене в 4-5 раз превышающей фактический размер их капитала, что называлось тогда в процессе переговоров «выбором мультипликатора». Казалось, что «так будет всегда», но в конце десятилетия стало ясно - страна и общество, вместе со всем цивилизованным миром, вошли в длительный и затяжной финансовый кризис.
Десятые годы: объём кредитования сократился во много раз, массовая ликвидация банков в стране и не только у нас. Национальный банк Украины в период с 2010 по начало 2017 года ликвидировал 102 банка (при этом основной «банкопад» пришелся на 2014 - 2017 годы, когда были закрыты 83 украинских коммерческих банка. Таким образом из почти двухсот банков осталось на 1 февраля 2017 года всего 93). Кредиты практически не выдавались, экономика стала переживать самую сложную свою кризисную фазу: общественные протесты, война, обесценивание национальной валюты, снижение деловой активности…
Но, всё-таки, в теперь уже далёких 90-х годах, эти «будущие периоды» были для нас впереди, а мы, полные сил, энергии и позитива делали свои первые шаги в молодой рыночной экономике.
Так сложилось, что первым для нас стал Харьковский филиал московского банка «Столичный» во главе с Людмилой Литкевич.
Людмила Николаевна, выдав только что созданной и в то время неизвестной компании «ИнтерАМИ» первый кредит, стала другом и на несколько лет неофициальным «главным финансистом» нашей фирмы. Основой таких отношений являлись обоюдная обязательность и профессионализм.
На фото: слева направо - Людмила Литкевич - директор Харьковского филиала московского банка «Столичный», затем Председатель правления НПК-банка и в момент фотографирования - директор Харьковской областной дирекции Акционерного почтово-пенсионного банка «Аваль»; Федор Шпиг - президент Акционерного почтово-пенсионного банка «Аваль»; на втором плане - Сергей Гарбузов - главный редактор харьковской областной газеты «Событие» (фотография Николая Ковальчука; Офис ИнтерАМИ, Харьков, ул. Профессорская, 30; июль 1994 года). На этом снимке Федор Иванович Шпиг держит в руке бронзовую статуэтку - символ ИнтерАМИ (на фото справа): восточный крылатый дракон, являющийся воплощением мудрости и силы, который хранит лого ИнтерАМИ - отображение гармонии и баланса. Всего было изготовлено несколько таких статуэток - они вручались только стратегическим партнерам фирмы. Кстати, именно на этой встрече было принято решение по кредиту для ООО «ИнтерАМИ». Заёмные средства направлялись на покупку оборудования у немецкой фирмы ADM Isobloc для создания в Харькове завода по производству изделий из полимерного бетона (полимрамора). Об этом проекте подробно можно прочитать в новелле «Полимерный эксперимент». Завод был построен и производил замечательную продукцию. Участники проекта, судя по эмоциям на фото, были уверены в успехе. Когда вручались сувениры нашим гостям, Сергей Гарбузов подарил свежий выпуск газеты «Событие», что он часто любил делать. Правда, передовая статья на первой полосе называлась «Лучше ужасный конец, чем ужас без конца». Это можно увидеть при внимательном рассмотрении фотографии (к сожалению, у меня не сохранился этот выпуск газеты и сейчас трудно вспомнить, о чём там шла речь). Если бы кто-то тогда оказался суеверным, то мог бы расценить это как намёк или «знак свыше» и, не исключено, что наши переговоры могли иметь отрицательный результат. Слава Богу, таких не оказалось и всё завершилось успешно…
Во всех своих коммерческих проектах мы, прежде всего, ставили цели что-то построить, создать, произвести. Это чем-то было сродни жизненному принципу Стива Джобса, который довольно часто к нему возвращался:
«Хвала - безумцам! Бунтарям, смутьянам, неудачникам; тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Смеются над устоями. Можно цитировать их, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их невозможно. Ведь они несут перемены. Толкают человечество вперед. И пусть говорит кто-то: безумцы, мы говорим: гении. Ведь только безумец верит, что может изменить мир, - и потому меняет его» (Рекламная кампания фирмы Apple «Think Different», 1996 год).
Уйдя в 1990 году с Харьковского авиазавода, у нас была цель: попытаться окрепнуть в свободном предпринимательстве и со временем вернуться в авиацию. Мы, «как губка», старались впитывать азы рыночной экономики, создавать новые модели бизнеса, для того, чтобы в своих будущих проектах навсегда переработать командную советскую систему в рыночную и свободную.
В то время, лично для меня, был одним из ярких и поучительных примеров - история фирмы Boeing. Конечно, в жизни такой великой фирмы многое интересно, но, пожалуй, самым «краеугольным» стал проект разработки, производства и выхода на рынок самолёта Boeing 747.
На фото: слева вверху - выкатка из цеха окончательной сборки первого самолета Boeing 747, 30 сентября 1968 года (City of Everett, Washington plant, регистрационный номер самолета N7470, серийный номер 20235). Серия 747-100 была первой версией Boeing 747. Лайнер управлялся лётным экипажем из трех человек и был рассчитан на перевозку от 366 до 452 пассажиров. Всего на март 2017 года было произведено 1.529 самолетов Boeing 747 различных модификаций. Этот самолет стал не просто символом компании Boeing - в то время он стал символом Америки…
Создание Boeing 747 было огромным коммерческим риском для компании. Размер кредитов, взятых под реализацию этого проекта составил астрономическую суму в 2 млрд USD (при пересчете на деньги 2017 года это составляет 13,6 млрд USD). Эта сумма, выданная консорциумом американских банков, в то время значительно превышала не только годовой доход компании, но даже стоимость всей фирмы Boeing.
Мало того, кредит 2 млрд USD был самой большой суммой денег, когда-либо заимствованных какой-либо корпорацией мира в то время.
Бизнес-план включал в себя покупку участка земли возле Сиэтла в 780 акров (316 гектаров), на которой должен быть построен совершенно новый завод. Также, менеджментом компании было дано обещание спроектировать и освоить в серийном производстве самолёт намного быстрее, чем это делалось в других компаниях.
Кроме этого, у проекта Boeing 747 было большое число критиков, в том числе среди экспертов в области авиации. Тогда считалось, что будущее гражданских пассажирских перевозок за сверхзвуковыми пассажирскими самолетами. Уже завершалось создание англо-французского лайнера «Конкорд» (первый полёт 2 марта 1969 года) и советского Ту-144 (первый полёт 31 декабря 1968 года), которые вызывали восхищение авиационной общественности. Поэтому, проектируя 747-ю машину, Boeing изначально закладывал возможность модернизации своего детища в грузовой лайнер.
Но и это еще не всё. На момент своего создания, Boeing 747 (первый взлёт которого состоялся 9 февраля 1969 года) имел один предварительный контракт с авиакомпанией «Pan American» (Pan Am) на поставку всего 25-ти бортов. При этом себестоимость первых поставляемых самолетов на рынок значительно превышала их контрактную стоимость, что приносило компании на начальном этапе производства гарантированный убыток.
Представьте себе, если по какой-то причине во второй половине 60-х годов прошлого века Pan Am отказалась бы от этого контракта… Что было бы с Boeing и был бы ли он вообще?
С большими рисками и трудностями; при слаженной поддержке банков, государства и общественности, Boeing не только создал 747-ю машину, но и с её помощью прославил Америку и американцев, став на долгие годы в мире авиастроительной компанией № 1.
На фото: 6 декабря 2016 года Президент США Дональд Трамп уведомил общественность через Twitter о том, что своим решением аннулирует контракт на строительство самолета Boeing 747 Air Force One из-за его высокой стоимости - около 4 млрд USD. Читая такое сообщение, невольно понимаешь сколько энергии и сил компании, потраченных на разработку технического задания уникального самолета, подготовку его производства и согласования условий на покупку комплектующих изделий с тысячами поставщиками, ушло в никуда… Твит в четыре строчки и решение принято. Ведь Air Force One или как его ещё именуют - VC-25A - самолет ВВС США для транспортировки Президента США. Это не просто самолет - это один из самых совершенных летательных аппаратов, выполняющий функции командного пункта Главнокомандующего вооруженными силами, оборудованный всем необходимым для полетов в любой точке планеты, средствами для отражения атаки ракет, имеющий возможности для координации действий сухопутных, морских, воздушных и космических войск. Самолет может выполнять свои задачи даже до, во время и после ядерного удара. 7 января 2009 года ВВС США объявили новые требования для Air Force One, на основании чего был заключен контракт с фирмой Boeing…
Дай Бог, чтобы Boeing получил компенсацию за решение по отмене контракта. Правда, когда рано или поздно произойдёт возврат к этому проекту, уверен, что его цена будет другой - более высокой. Ведь недаром сами американцы любят говорить: «Время - деньги»…
Харьковский авиазавод не имел никаких иных доходов, чем от продажи самолётов своего производства. При этом, в отличии от агрегатного завода, когда одно и тоже изделие «привязывалось» к различным самолетам и вертолетам, что во многом могло распределять риски продаж, ХГАПП имел просто рынок.
Рынок во всём своём многообразии подходов, конкурентной борьбы, политических и культурных предпочтений… Ведь продавая самолёт, вместе с ним завод продавал огромное число комплектующих изделий, которые составляли более 70% стоимости нового лайнера.
ХГАПП не имел спонсоров и финансовых доноров, какие есть, допустим у наших давних партнеров - ГП «Антонов» - в лице авиакомпании по крупногабаритным перевозкам «Авиалинии Антонова».
В своё время, и об этом уже много было сказано в прессе, генеральный конструктор Пётр Балабуев на развалах Советской империи реализовал выдающийся замысел, в результате которого АНТК «Антонов» получил возможность не только пережить многочисленные экономические кризисы, но и создавать конкурентноспособную авиационную технику мирового уровня. Переданные на основании Постановления Совета Министров СССР от 1 апреля 1989 года № 520-р в управление АНТК самолёты Ан-124 «Руслан» и по другим решениям - единственная «Мрiя» - Ан-225, сослужили большую службу по поддержанию интеллектуального потенциала Антоновского КБ. Даже сегодня сохраняется доминирование доходов «Авиалиний Антонова» в общей структуре финансовых поступлений ГП «Антонов», а любые рейдерские попытки изменить существующую структуру компании, отделив её от авиалинии, вызывают ожидаемое несогласие и противодействие «антоновцев».
Таким образом, ХГАПП мог рассчитывать только на 2 источника финансирования: (1) авансы и финальные расчеты за поставляемую авиационную технику собственного производства (новые самолёты Ан-74 и Ан-140) и (2) кредиты коммерческих банков.
Конечно, теоретически существовал ещё один ресурс - материальная помощь собственника, то есть государственное субсидирование. Правда в тот период, в который я работал на заводе и затем руководил ХГАПП (то есть с 1988 по 1990 и с 1996 по 2007 год) такого финансирования не было.
Мы всегда стремились выстроить отношения с государством не только и не столько как с собственником предприятия, а прежде всего как с Заказчиком нашей продукции. Этот путь не несёт унизительного начала, как для завода «стоящего с протянутой рукой и выпрашивающего что-то на собственное существование».
Государственный заказ даёт возможность: (1) обеспечить финансирование предприятия, (2) обновить авиационный парк нашей страны (а не только работать на зарубежных рынках), (3) за государственный счёт создать резервный пул запасных частей, позволяющих эксплуатировать отечественные самолёты в соответствии с международными стандартами технической поддержки, (4) получить дополнительный опыт эксплуатации новой авиационной техники в стране-происхождения, что может дать дополнительный импульс для продаж на международном рынке.
Государственный заказ, к сожалению, остался теорией в наш период, но тем не менее, я уверен, что со временем это будет признано верным и результативным направлением господдержки авиационных предприятий.
Когда наша команда пришла к руководству ХГАПП, нами сразу же было заявлено о преемственности всех программ, которые были в тот момент на заводе. По-другому и быть не могло: мы могли не соглашаться с какими-то методами руководства или действиями, что имело место до нас - но всё это было второстепенным и непубличным, так как стояла задача самостоятельной работы на зарубежных, очень чувствительных рынках, признающих только профессиональных, стабильных и понятных партнёров. Любой конфликт: будь-то внутри завода, в отрасли или с собственником мог иметь самые губительные последствия для предприятия, а этого мы не могли допустить.
Первый шаг навстречу нашему заводу был сделан со стороны украинских банков.
На фото: руководители украинских банков-кредиторов на ХГАПП. Кроме индивидуальных встреч с банкирами, мы проводили регулярные общие встречи всего «авиационного банковского пула». Это был открытый, детальный и профессиональный разговор, включающий подробную демонстрацию всех самолётов, находящихся в производстве, многие из которых служили обеспечением обязательств ХГАПП перед банками по взятым кредитам. Всё можно было не только увидеть собственными глазами, но и «потрогать руками», задать любой вопрос без завесы тайны или какой-то недосказанности. Такие встречи укрепляли взаимоотношения с нашими финансистами, делали всех участников большого авиационного дела настоящими партнерами, разделяющими риски и ответственность за итоговый результат (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
На фото: вне зависимости от своего первоначального образования, банкиры постепенно становились специалистами в авиационном производстве, изучая не только финансовые бумаги завода, но и внимательно исследуя все этапы авиационной технологии (Харьков, ХГАПП, рабочая встреча с руководителями банков-кредиторов в рамках передачи самолёта Ан-140-100 (регистрационный номер UR-14008) мариупольской авиакомпании «Ильич-Авиа», 21 августа 2004 года)
В течении 2002-2006 годов в наш «авиационный пул» входили такие банки: Проминвестбанк, Укрэксимбанк, Кредитпромбанк, Мегабанк, Первый международный украинский банк, ВАБанк, Факториал-Банк, Меркурий, Инпромбанк, Индекс банк, Базис, Альфа-Банк, Брокбизнесбанк - всего 13 банков. С каждым из них у нас сложились деловые и прозрачные отношения.
По большому счету, финансирование ХГАПП монопольно не мог осуществлять ни один украинский банк. Во-первых, это был бы большой риск, который в случае какой-то ошибки на рынке мог привести к пагубным последствиям для кредитора. Во-вторых, требовались «длинные и недорогие» деньги, то есть тот финансовый ресурс, который вкладывался на длительный период (например, от 5 лет и больше). И, наконец, нужно было понимать, что ХГАПП, начиная с 2002 года, находился в состоянии серийного производства нового самолета - Ан-140. Этот период был отмечен не только устранением многочисленных технических недостатков «молодого лайнера», но и необходимостью продавать первые самолеты на рынке значительно ниже их себестоимости. Ведь, затраты на производство на первом этапе просто огромны - это и стоимость новой оснастки, большой объем дорогостоящих доводочных работ, необходимость более внимательного отношения к самолету в эксплуатации и оперативное устранение возникающих проблем за счёт завода. Как правило, эту разницу компенсирует либо владелец предприятия, либо государство. Но мне неизвестен ни один случай, чтобы покупатель авиационной техники был готов платить за самолеты из начальной партии дороже, чем через несколько лет уже за освоенный и проверенный на рынке самолет.
Рынок всегда платит за самолёт столько, сколько может за него заплатить. И если производитель хочет больше, то… он просто не сможет продать свой продукт.
Нам никто не компенсировал такие затраты, которые приводили к убыткам на предприятии. Мы шли на это зная, что в будущем повысятся рыночные цены, а себестоимость самолетов за счет разворачивания серийного производства станет ниже - и мы сполна сможем компенсировать потери начального периода. Главное - не останавливаться, производить, продавать и доводить самолет до заявленных характеристик и конкурентоспособности.
Банки знали это. Они сознательно шли на финансирование, потому что в стране было не так много инновационных проектов, имеющих серьёзную международную перспективу.
Мы благодарны тем банкирам, которые пришли на ХГАПП.
Не все из них получили расчёт в соответствии с заключенными кредитными договорами.
После смены управленческой команды в 2007 году, имеющийся кредитный портфель перестал обслуживаться. Тогда новая команда стала решать проблему финансирования завода за счёт привлечения государственных средств. Что же до кредитов украинских банков, то были выпущены пятилетние облигации под гарантии государства, благодаря которым остановилось начисление пени и штрафных санкций. Банки-кредиторы вместо уже необслуживаемого долга, получили в руки финансовый инструмент, гарантированный государством.
В той конкретной ситуации - это было верным решением. Что же касается долгосрочной перспективы, то такой путь не привел к улучшению ситуации на ХГАПП. Сворачивание активной работы на рынке и концентрация внимания руководства завода на государственной помощи, а не на новых заказах, привели, в конечном итоге, к уменьшению объемов производства и, затем, к остановке предприятия в феврале 2015 года.
Конечно, здесь играли роль и глобальные причины - финансовый кризис и снижение деловой активности. Тем не менее, итог был неутешительным…
Финансовый кризис серьёзно коснулся и банков из нашего, уже подзабытого на то время, «авиационного банковского пула». Были ликвидированы: Факториал- Банк (дата ликвидации 15.12.2009), Инпромбанк (02.03.2012), Базис (28.08.2012), Брокбизнесбанк (10.06.2014), Меркурий (11.06.2014), ВАБанк (19.03.2015), Кредитпромбанк (02.06.2015)…
На фото: «авиационный банковский пул» подводит промежуточные итоги и планирует дальнейшие свои шаги на будущее (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
На инфографике: значительное увеличение объёмов производства, начиная с 2003 года, влекло за собой пропорциональное расширение портфеля долгосрочных кредитов ХГАПП (на схеме слева). Сумма таких займов и текущей кредиторской задолженности была, приблизительно, постоянной величиной, вплоть до 2008 года. В дальнейшем, отсутствие государственных заказов, сворачивание активной маркетинговой деятельности завода на зарубежных рынках привели к резкому уменьшению поставок авиационной техники и, как следствие, к росту кредиторской задолженности ХГАПП (до 2981,6 млн грн по итогам 2014 года), а также к стремительному увеличению долга по заработной плате (114 млн грн в 2016 году)
Вспоминая тот период, хотелось бы особо выделить два банка из нашего «авиационного пула» - это Проминвестбанк (Председатель правления Владимир Матвиенко) и Кредитпромбанк (Председатель правления Людмила Распутная). Первый предоставил долгосрочный кредит ХГАПП на освоение в серийном производстве новых модификаций самолетов Ан-140 и Ан-74, второй - стал системно выдавать краткосрочные кредиты на выплату заработной платы, что было важнейшим фактором работоспособности коллектива завода.
На персональной странице в Википедии Героя Украины Владимира Павловича Матвиенко на этот счёт сказано так:
«При участии кредитных средств Проминвестбанка были введены в эксплуатацию энергоблоки Хмельницкой и Ровенской АЭС, созданы современные самолёты - Ан-140, Ан-74ТК-300… построен автобан «Киев-Одесса», реконструированы аэропорты в Борисполе и Днепропетровске…»
На фото: во время посещения делегацией Проминвестбанка Харьковского авиазавода. На правом снимке слева - Владимир Матвиенко на встрече с коллективом ХГАПП (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
На фото: все основные параметры финансово-кредитной политики предприятия обсуждались с руководителями подразделений завода. Несмотря на расхожий тезис от том, что «Деньги любят тишину», мы считали необходимым информирование коллектива предприятия о главных финансовых показателях, объемах заимствований и условиях кредитования (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
Но, всё-таки, главной задачей нашей команды, было получение доступа к международному кредитному рынку. Это не только смогло бы «освободить» завод от дорогостоящих украинских кредитов, но и создать перспективную основу для проникновения наших самолётов в Европу и Америку. Ведь жизнь несколько раз предлагала нам варианты работы именно с этими рынками. К сожалению, в силу неготовности, то ли от прямо какой-то «кармической» закомплексованности наших производителей по поводу того, что отечественная продукция годится только в страны третьего мира, то ли ещё от чего - нам не удавалось достигнуть результата.
Не хватало главного - системного подхода и заинтересованности западных партнёров в сохранении своих инвестиционных вложений. Именно этим путём мы и стали продвигаться.
На фото: прежде всего мы сделали ставку на авторитетных международных финансовых брокеров. Ими стали (на снимках слева) Incomeline Finance & Reinsurance (Израиль) совместно с международной юридической фирмой CMS Cameron McKenna (снимки сделаны в период презентации концепции бизнес-плана ХГАПП и построения структуры привлечения финансирования, ХГАПП, апрель 2006 года) и (на снимке справа) BPA London Limited (Великобритания) (на фотографиях во время визита на ХГАПП 26 июля 2006 года)
Работа с брокерами привела к установлению прямых контактов с крупнейшими мировыми банками и инвестиционными компаниями. Это был уникальный, можно сказать - бесценный опыт, раскрывающий для авиационного завода ранее невиданную перспективу.
На фото: проведение DD (Due Diligence) со стороны банка HSBC (Великобритания) на ХГАПП. Итогом этой работы стало предложение о кредитовании Харьковского авиазавода на сумму 30 млн EUR на период 3 года без предоставления залога. Такие кредиты выдавались прежде всего под менеджмент предприятия, доказательный бизнес-план и не требовали в обеспечение ничего, кроме наличия выстроенной бизнес-структуры. Для нас это была большая победа…(Харьков, ХГАПП, 18 сентября 2006 года)
Через неделю после отъезда делегации банка HSBC, мы получили проект кредитного соглашения. Всё, что мы предварительно согласовали было точно и профессионально отражено в тексте документа. Подписание таких бумаг, как правило, проводится через уполномоченных юристов - в данном случае такой компанией в Украине англичанами была назначена юридическая фирма «Magisters» (ранее «Магистр & Партнеры»).
Внимательно прочитав текст документа, мы собрались на небольшое совещание. Все знали об этом проекте, более того - подходил срок погашения ряда украинских кредитов. Было принято решение подписывать и я сразу позвонил юристам потенциального кредитора.
«Мы готовы подписать документ, для чего я незамедлительно вылетаю в Киев. Чтобы не терять времени, предлагаю встретиться в Зале официальных делегаций аэропорта «Борисполь» и в Вашем присутствии я подпишу кредитное соглашение» - чеканя каждое слово, говорил я представителю компании «Magisters».
«Прилетайте, хотя на этот счёт мы не получали никаких указаний от банка. Вы ведь только сегодня получили текст соглашения…» - услышал я на том конце провода.
С заводского аэродрома я вылетел на самолете L-410 UVP-E (регистрационный номер UR-NPO) и через час с небольшим уже был в Борисполе.
На фото: в момент «стремительного» подписания кредитного соглашения в присутствии юриста компании «Magisters» Ольги Хорошиловой. Подписав так быстро документ я совершил фатальную ошибку. Этим самым было показано, что мы не просто заинтересованы в финансировании, а мы «крайне нуждаемся в деньгах». Через неделю на завод пришло очень вежливое и пространное письмо от банка HSBC, где витиеватым дипломатическим языком говорилось «об изменении некоторых приоритетов» и об отмене нашей сделки. Тогда я себя чувствовал профессором Плейшнером из фильма «Семнадцать мгновений весны», который пришел на явочную квартиру в Берне и попал в руки гестапо. «…Вы ошиблись» - сказал гестаповец. «Да. Я ошибся…» - ответил ему профессор.
Недаром говорят - в каких случаях нужна спешка: или при ловле блох, или… ну, дальше Вы сами знаете… (Международный аэропорт «Борисполь», Зал официальных делегаций, 26 сентября 2006 года)
Один из главных офисов банка HSBC (Hongkong Shanghai Banking Corporation) находится по адресу Retail Unit 8, Canada Place, Canary Wharf, Docklands, London E14 5AH.
Сегодня это самое престижное место для ведения большого бизнеса в Лондоне, сегодня - это новое Сити, вынесенное за переделы города.
На фото: территорию, на которой сегодня расположен Canary Wharf, с начала XVI века занимал Лондонский порт. Стремительный прогресс 70-х годов прошлого века привёл к значительному отставанию порта от своих конкурентов. Большинство доков закрылось, что повлекло за собой промышленный и социальный упадок этого района Лондона. В начале 90-х годов было принято решение развивать этот участок в качестве крупного бизнес-центра в формате «город в городе».
Строительство нового Сити было неразрывно связано с «мотором» этого проекта - Полом Райхманом Paul (Moshe Yosef) Reichmann (на снимке вверху с Маргарет Тетчер). Первоначальный план предполагал возведение нескольких десятков зданий под офисы, рестораны, банкетные залы, бары и магазины, а также - 50-этажного здания «One Canada Square». Затем, после критики британских архитекторов такого подхода, появился новый проект, более отвечающий стилю и потребностям делового Лондона. Кроме этого, планировалось широкое развитие транспортной инфраструктуры, а Маргарет Тэтчер (в то время - премьер-министр Великобритании) лично обещала Полу Райхману, что линия метро дойдет до Канарского причала. Однако строительство затянулось, и линия открылась только в 1999 году.
Казалось, что всё летело в преисподнюю: шикарный и уже почти отстроенный Сити был пустым, арендаторы туда не шли, банки, профинансировавшие строительство на сумму около 20 млрд USD, требовали немедленного возврата средств. Многие репортеры Британии в то время писали, что Райхман задумал покончить жизнь самоубийством, хотя, на самом деле - это было не больше обычной газетной утки…
Когда-то семья Пола Райхмана занимала седьмое место среди самых богатых людей мира (её состояние оценивалось примерно в 10 млрд USD). В 1992 году состояние уменьшилось в 100 раз (и стало составлять менее 100 млн USD).
Пол Райхман, в самый сложный для себя период, связанный с проектом Canary Wharf, сказал: «Мы никогда не стремились стать еще богаче, не стремились контролировать крупные концерны. И рисковали только ради того, чтобы сделать что-то действительно значимое….».
Всего несколько лет спустя Canary Wharf стал самым престижным и узнаваемым деловым центром не только Англии, но всего мира, в котором по высокой цене арендуют офисы самые известные международные компании
На фото: подписание соглашение на кредитование ХГАПП со стороны Merrill Lynch International (Великобритания) на сумму 140 млн EUR сроком на 7 лет без предоставления со стороны завода материального залога и без государственных гарантий. Соглашение было подписано 27 апреля 2006 года. Этот документ, по сути, открывал новую страницу не только в истории Харьковского авиазавода - без преувеличения, в истории отечественного авиапрома. Программа, которая должна была финансироваться крупнейшим международным банком Merrill Lynch с большой вероятностью приводила бы к новым рынкам сбыта продукции и определяла будущее завода на много лет вперед… Могла бы… Когда в середине 2006 года состоялся приезд в Киев одного из руководителей Merrill Lynch, у него была беседа с высокопоставленным украинским чиновником. Банкир подробно рассказал о своих планах стать стратегическим партнёром ХГАПП, кредитовать предприятие «длинными деньгами» и неожиданно для себя услышал в ответ: «Вы не торопитесь. Мы собираемся менять руководство на ХГАПП, так что если у Вас останется желание - позже и профинансируете…»
«Банковская любовь» - дело тонкое. Сделка по кредитованию завода так и не была активирована. На фотографии справа - Adel Kambar, Director Of CEEMEA Debt Capital Markets Merrill Lynch (Лондон, международный авиасалон Farnborough 2006, 23 июля 2006 года)
Только 2 декабря 2006 года состоялось первое и пока единственное в истории ХГАПП западное кредитование. Банк с мировым именем State Street Bank (Великобритания) выдал займ Харьковскому авиазаводу в сумме 5,5 млн EUR сроком на 3 года. Без залога. Как «пробный шар» с перспективой расширения сотрудничества…
Правда, всего через 4 месяца наша команда была вынуждена уйти с предприятия. На заводе наступали другие времена…
На фото: проведение согласования условий сделки с полномочными представителями State Street Bank (Харьков, ХГАПП, 2006 год)
Кстати, в создание и строительство космической транспортной системы «Буран» были вложены миллиарды долларов, труд сотен тысяч высококвалифицированных специалистов и многие годы напряженного труда. «Буран» совершил свой единственный беспилотный полёт 15 ноября 1988 года продолжительностью 3 часа 25 минут. Затем, после очевидного успеха, советские чиновники закрыли программу, аргументируя своё решение нехваткой денег. По сути, росчерком пера, безальтернативно, в высшей степени бесхозяйственно и глупо был похоронен великий проект. Люди, принимавшие такое решение, не тратили своих денег на эту программу - они распоряжались государственными ресурсами. И делали это, нужно сказать, безобразно и бесстыдно. Сегодня уникальные космические челноки превратились в металлолом и в музейные экспонаты.
На фото: космическая транспортная система «Буран»
На фото: новенькие самолёты Ан-74 и Ан-140 на линии сборки Харьковского государственного авиационного производственного предприятия (ХГАПП) (Харьков, 24 мая 2005 года)
Хочется верить, что всем нам хватит ума и мудрости, не только сохранить уникальный завод сегодня, но и приумножить его прошлые славные достижения уже в ближайшем будущем.
И, возможно, отвечая для себя на самый главный вопрос при обращении в банк: «Так, всё-таки - как убедить банкира?», получить ответ: «Верой в свои силы, в свой проект, в свою команду…»
© Павел Науменко Pavel Naumenko