Что делать с этими парадоксами?
После заметки- "Пять парадоксов менеджмента", появился вопрос - Что предлагаете?
Вроде бы мы не только предлагаем, но и делаем, но готов ответить по пунктам.
Парадокс 1. Менеджмент вроде бы есть, а вроде бы и нет
Что делать:
Принять тот факт, что менеджмент это профессия.
Как любая профессия, менеджмент требует особых знаний и умений. Сформулировать для своей компании списком - Что должен делать руководитель. Не список обязанностей, функций или показателей,а что конкретно должен делать начальник склада, как руководитель кладовщиков. После этого появится понимание, что он должен уметь, а возможно и к себе вопросы появятся.
Как это у меня: В карте процессов учтены управленческие процессы, есть карточка компетенций руководителя , в программе обучения есть управленческие дисциплины.
Парадокс 2. Вера в Чудо
Что делать:
Чудеса бывают, но нам нужно рассчитывать на конкретные действия, которые приводят к результату.
Нужно осознать, что результат во многом зависит от качества этих действий. Прежде чем поручить что то, решите - а точно ли сотрудник знает какие действия нужно предпринять, что бы добиться нужного результата и точно ли он хочет их выполнять?
Подумайте, кто в вашей компании продумал наиболее оптимальный путь к результату. После такой мыслительной работы, вы многое измените в себе как руководитель.
Как это у меня: Во-первых, почти все процессы смоделированы и когда я что то поручаю, то я поручаю исполнение бизнес-процесса, а при моделировании уже было продумано все. Ни когда не требую и не жду результата там где не смоделированы процессы. Если видите косяк в моей компрани, знайте - или процессы я считаю неприоритетными или они сейчас моделируются.
Парадокс 3. Особенности национально охоты
Что делать:
Короткий путь - Пи...йте на годик в Германию поуправляйте немцами, русскими, поляками.
Длинный путь - попытайтесь отстраниться от национальных особенностей и попробуйте руководить людьми так, как будто это порядочные и аккуратные немцы. Не исходя из собственных мнений и домыслов, а исходя из научных трудов в области менеджмента. Поверьте, результат вам понравится.
Как это у меня - я прошел оба пути.
Парадокс 4.Презумпция виновности
Что делать:
Расслабьтесь и доверьтесь сотрудникам.
Перед этим, посчитайте затраты и потери на вашу мнительность, потом сравните с потерями, которые вы понесли из за вашей новоприобретенной доверчивости. Результат вас удивит. Украдут меньше. Ну и культивируйте в компании взаимное доверие, как ценность. Любой нормальный человек оценит доверие компании и постарается его сберечь.
Как это у меня: До 2009 года, у меня в компании была служба безопасности, камеры, контроль за компьютерами и прочие шпионские прелести. Сейчас у меня нет ничего этого, не ни на одном компе запрета ни на одно приложение. В компании кльтивируется ценность - доверие. Раньше сотрудники воровали, сейчас нет.
Парадокс 5. Ранжирование отношения к сотрудникам сверху вниз
Что делать:
Придите на рабочее место ваших кладовщиков, рабочих, официантов, продажников. Пообедайте с ними, попейте с ними чай, поговорите. Спросите их напрямую - что нужно что бы поднять производительность? Выясните интересные вещи. Возможно станете относиться к ним по другому. Потом начинайте стратегически менять отношение всей компании: Нарисуйте кару потока ценности, посмотрите кто ее формирует. И поверните преоритеты в сторону этих сотрудников.
Как это у меня: Все процессы в моей компании и компаниях клиентов моделируются с участием исполнителей. Когда я прихожу к рабочим, меня в первую очередь интересует удобство их рабочего пространства. И разработку стандартов организации рабочего пространства и зон отдыха, считаю неотъемлемой от описания процессов работой.
Мы сможем пригласить только 30 человек.Стоимость участия в мероприятии со скидкой 20% - 8000 руб.
для тех, кто зарегистрируется из Живого Журнала по промокоду LJ20140227.
Оплата за мероприятие принимается только через сервис Тайм-пад.
Мероприятие пройдет в учебном классе компании Информатика и Сервис
Вроде бы мы не только предлагаем, но и делаем, но готов ответить по пунктам.
Парадокс 1. Менеджмент вроде бы есть, а вроде бы и нет
Что делать:
Принять тот факт, что менеджмент это профессия.
Как любая профессия, менеджмент требует особых знаний и умений. Сформулировать для своей компании списком - Что должен делать руководитель. Не список обязанностей, функций или показателей,а что конкретно должен делать начальник склада, как руководитель кладовщиков. После этого появится понимание, что он должен уметь, а возможно и к себе вопросы появятся.
Как это у меня: В карте процессов учтены управленческие процессы, есть карточка компетенций руководителя , в программе обучения есть управленческие дисциплины.
Парадокс 2. Вера в Чудо
Что делать:
Чудеса бывают, но нам нужно рассчитывать на конкретные действия, которые приводят к результату.
Нужно осознать, что результат во многом зависит от качества этих действий. Прежде чем поручить что то, решите - а точно ли сотрудник знает какие действия нужно предпринять, что бы добиться нужного результата и точно ли он хочет их выполнять?
Подумайте, кто в вашей компании продумал наиболее оптимальный путь к результату. После такой мыслительной работы, вы многое измените в себе как руководитель.
Как это у меня: Во-первых, почти все процессы смоделированы и когда я что то поручаю, то я поручаю исполнение бизнес-процесса, а при моделировании уже было продумано все. Ни когда не требую и не жду результата там где не смоделированы процессы. Если видите косяк в моей компрани, знайте - или процессы я считаю неприоритетными или они сейчас моделируются.
Парадокс 3. Особенности национально охоты
Что делать:
Короткий путь - Пи...йте на годик в Германию поуправляйте немцами, русскими, поляками.
Длинный путь - попытайтесь отстраниться от национальных особенностей и попробуйте руководить людьми так, как будто это порядочные и аккуратные немцы. Не исходя из собственных мнений и домыслов, а исходя из научных трудов в области менеджмента. Поверьте, результат вам понравится.
Как это у меня - я прошел оба пути.
Парадокс 4.Презумпция виновности
Что делать:
Расслабьтесь и доверьтесь сотрудникам.
Перед этим, посчитайте затраты и потери на вашу мнительность, потом сравните с потерями, которые вы понесли из за вашей новоприобретенной доверчивости. Результат вас удивит. Украдут меньше. Ну и культивируйте в компании взаимное доверие, как ценность. Любой нормальный человек оценит доверие компании и постарается его сберечь.
Как это у меня: До 2009 года, у меня в компании была служба безопасности, камеры, контроль за компьютерами и прочие шпионские прелести. Сейчас у меня нет ничего этого, не ни на одном компе запрета ни на одно приложение. В компании кльтивируется ценность - доверие. Раньше сотрудники воровали, сейчас нет.
Парадокс 5. Ранжирование отношения к сотрудникам сверху вниз
Что делать:
Придите на рабочее место ваших кладовщиков, рабочих, официантов, продажников. Пообедайте с ними, попейте с ними чай, поговорите. Спросите их напрямую - что нужно что бы поднять производительность? Выясните интересные вещи. Возможно станете относиться к ним по другому. Потом начинайте стратегически менять отношение всей компании: Нарисуйте кару потока ценности, посмотрите кто ее формирует. И поверните преоритеты в сторону этих сотрудников.
Как это у меня: Все процессы в моей компании и компаниях клиентов моделируются с участием исполнителей. Когда я прихожу к рабочим, меня в первую очередь интересует удобство их рабочего пространства. И разработку стандартов организации рабочего пространства и зон отдыха, считаю неотъемлемой от описания процессов работой.
Мы сможем пригласить только 30 человек.Стоимость участия в мероприятии со скидкой 20% - 8000 руб.
для тех, кто зарегистрируется из Живого Журнала по промокоду LJ20140227.
Оплата за мероприятие принимается только через сервис Тайм-пад.
Мероприятие пройдет в учебном классе компании Информатика и Сервис