Хороший способ изменить корпоративную культуру
это перевод статьи Питера Брегмана из его блога на blogs.harvardbusiness.org. И моя очередная безнадежная попытка быть услышанным :-(
«Я бы хотела поговорить с Вами о большом проекте», сказала мне женщина по телефону, - «Нам нужно изменить нашу культуру».
Она была одним из первых руководителей в компании, оказывающей профессиональные услуги, там, где люди являются действительно самым важным активом. Но, оказывается, люди были не так уж и счастливы. Их фирма была очень успешной, с большими доходами, крупными клиентами и трудолюбивым персоналом. Но удовлетворенность персонала была безнадежно низка, а текучесть персонала - огромной.
Эта фирма заработала репутацию ужасного места для работы. Когда я встретился с главой фирмы, он проиллюстрировал проблему примером из собственной практики. «Недавно, - он мне сказал, - встреча с клиентом была назначена на день бракосочетания одной работницы. Я ей сказал, что она должна быть здесь. Эта встреча была достаточно рано, и она могла все еще успеть на собственную свадьбу».
Он сделал паузу и затем продолжил: «Я не горжусь этой историей, но это то, как мы управляем этой фирмой». Затем он взглянул на меня: «Итак, Питер, как вы измените культуру компании?»
Такой простой вопрос. Я хотел дать ему простой ответ.
Но культура - это комплексная система с множеством взаимосвязанных процессов и механизмов, делающих ее действующей.
Оценки результативности и тренинговые программы определяют ожидания компании. Финансовая система вознаграждений усиливает их. Инструкции и коммуникации подчеркивают то, что важно. А действия высшего руководства - продвижение людей, которые дают прибыль и увольнение тех, кто не дает - акцентируют приоритеты компании.
В большинстве организаций эти элементы развились неосознанно и органично, составляя систему, которая хоть и не идеально, но работает. Изменение культуры - это неуклюжий, осознанный и комплексный процесс. Его лучше избежать, если это возможно.
"Почему вы хотите изменить культуру?" - спросил я его. «Фирма выглядит успешной. Высокоприбыльной. Культура кажется работающей в поддержку этих целей. Почему бы ее не оставить такой, как есть?»
Он задумался на мгновение: «Она не устойчива. Однажды мы потеряем наших лучших людей. Никто не хочет тут работать». Затем он остановился и добавил: «Я бы не хотел тут работать».
Этого было для меня достаточно. Но возможно для других - нет. Они бы потратили годы, играя по определенным правилам в попытке выиграть. Сейчас глава фирмы хочет изменить правила в самой середине игры. Не так-то просто это сделать. Мы должны были бы сознательно изменить все элементы, которые создавались десятилетиями.
А должны ли? В конце 70-х годов исследователь из Университета Иллинойса Линн Липс Берч провела серию экспериментов на детях, чтобы понять, что заставит их есть овощи, которые они не любят. Это высокая планка. Мы не говорим просто об употреблении большего количества овощей. Мы говорим об употреблении конкретных овощей, тех, которые они не любили.
Вы могли сказать детям, что ожидаете от них употребления в пищу овощей. И вознаградить их мороженным, если они это сделают. Вы могли объяснить им все причины, почему употребление в пищу овощей полезно для них. И вы могли есть свои собственные овощи как хорошая ролевая модель. Эти вещи могли помочь.
Но Берч нашла один способ, который работал предсказуемо. Она посадила ребенка, который не любил горох, за стол с несколькими другими детьми, которые горох любили. После одного или двух приемов пищи, горохо-ненавистник ел горох так же, как и горохо-любители.
Давление коллег.
Мы имеем тенденцию к подчинению (конформизму) - согласовыванию нашего собственного поведения с поведением людей вокруг нас. Это то, что делает изменение культуры таким сложным, так как каждый привык к существующей культуре. Иногда, правда проблема содержит в себе и решение.
«Истории», - я сказал главе фирмы.
"Прошу прощения?» - ответил он.
"Вы измените культуру при помощи историй. Сейчас ваши истории о том, как тяжело работают ваши работники. Как та женщина, которую вы заставили работать в день свадьбы. Вы можете этим не гордиться, но это та история, которую вы рассказали. Эта история объясняет вашу культуру просто и надежно. И я уверен, что вы не единственный, кто ее рассказывает. Можете быть уверены - невеста ее тоже рассказывает. И все ее друзья. Если вы хотите изменить культуру, вы должны изменить истории».
Я сказал ему не менять систему оценки результативности, компенсационные пакеты, тренинговые программы. Не менять ничего. Никаким образом. Для начала, просто изменить истории. На какое-то время установится расхождение между новыми историями и укоренившейся системой, провозглашающей старую культуру. И эта несогласованность создаст давление. Давление, которое можно будет использовать для создания механизмов поддержки новых историй.
Для начала изменения культуры все, что мы должны сделать - это две простые вещи:
Например, если вы хотите создать более быструю, менее перфекционистскую культуру, вместо нравоучений по поводу непроверенной орфографии в электронном письме, разошлите распоряжение с опечатками.
Или если вы хотите, чтобы менеджеры и работники общались более эффективно, перестаньте проверять почту в середине разговора каждый раз, когда слышите звуковое уведомление о новом письме. Вместо этого, поставьте компьютер в спящий режим, когда сотрудники будут входить в ваш кабинет.
Или если вы хотите создать культуру, более фокусирующуюся на нуждах работников, вместо того, чтобы заставлять невесту работать в день ее свадьбы, дайте ей неделю отпуска.
Мы живем историями. Мы их рассказываем, повторяем, затем внимательно слушаем, и действуем в соответствии с ними.
Мы можем изменить наши истории и быть измененными ими.
«Я бы хотела поговорить с Вами о большом проекте», сказала мне женщина по телефону, - «Нам нужно изменить нашу культуру».
Она была одним из первых руководителей в компании, оказывающей профессиональные услуги, там, где люди являются действительно самым важным активом. Но, оказывается, люди были не так уж и счастливы. Их фирма была очень успешной, с большими доходами, крупными клиентами и трудолюбивым персоналом. Но удовлетворенность персонала была безнадежно низка, а текучесть персонала - огромной.
Эта фирма заработала репутацию ужасного места для работы. Когда я встретился с главой фирмы, он проиллюстрировал проблему примером из собственной практики. «Недавно, - он мне сказал, - встреча с клиентом была назначена на день бракосочетания одной работницы. Я ей сказал, что она должна быть здесь. Эта встреча была достаточно рано, и она могла все еще успеть на собственную свадьбу».
Он сделал паузу и затем продолжил: «Я не горжусь этой историей, но это то, как мы управляем этой фирмой». Затем он взглянул на меня: «Итак, Питер, как вы измените культуру компании?»
Такой простой вопрос. Я хотел дать ему простой ответ.
Но культура - это комплексная система с множеством взаимосвязанных процессов и механизмов, делающих ее действующей.
Оценки результативности и тренинговые программы определяют ожидания компании. Финансовая система вознаграждений усиливает их. Инструкции и коммуникации подчеркивают то, что важно. А действия высшего руководства - продвижение людей, которые дают прибыль и увольнение тех, кто не дает - акцентируют приоритеты компании.
В большинстве организаций эти элементы развились неосознанно и органично, составляя систему, которая хоть и не идеально, но работает. Изменение культуры - это неуклюжий, осознанный и комплексный процесс. Его лучше избежать, если это возможно.
"Почему вы хотите изменить культуру?" - спросил я его. «Фирма выглядит успешной. Высокоприбыльной. Культура кажется работающей в поддержку этих целей. Почему бы ее не оставить такой, как есть?»
Он задумался на мгновение: «Она не устойчива. Однажды мы потеряем наших лучших людей. Никто не хочет тут работать». Затем он остановился и добавил: «Я бы не хотел тут работать».
Этого было для меня достаточно. Но возможно для других - нет. Они бы потратили годы, играя по определенным правилам в попытке выиграть. Сейчас глава фирмы хочет изменить правила в самой середине игры. Не так-то просто это сделать. Мы должны были бы сознательно изменить все элементы, которые создавались десятилетиями.
А должны ли? В конце 70-х годов исследователь из Университета Иллинойса Линн Липс Берч провела серию экспериментов на детях, чтобы понять, что заставит их есть овощи, которые они не любят. Это высокая планка. Мы не говорим просто об употреблении большего количества овощей. Мы говорим об употреблении конкретных овощей, тех, которые они не любили.
Вы могли сказать детям, что ожидаете от них употребления в пищу овощей. И вознаградить их мороженным, если они это сделают. Вы могли объяснить им все причины, почему употребление в пищу овощей полезно для них. И вы могли есть свои собственные овощи как хорошая ролевая модель. Эти вещи могли помочь.
Но Берч нашла один способ, который работал предсказуемо. Она посадила ребенка, который не любил горох, за стол с несколькими другими детьми, которые горох любили. После одного или двух приемов пищи, горохо-ненавистник ел горох так же, как и горохо-любители.
Давление коллег.
Мы имеем тенденцию к подчинению (конформизму) - согласовыванию нашего собственного поведения с поведением людей вокруг нас. Это то, что делает изменение культуры таким сложным, так как каждый привык к существующей культуре. Иногда, правда проблема содержит в себе и решение.
«Истории», - я сказал главе фирмы.
"Прошу прощения?» - ответил он.
"Вы измените культуру при помощи историй. Сейчас ваши истории о том, как тяжело работают ваши работники. Как та женщина, которую вы заставили работать в день свадьбы. Вы можете этим не гордиться, но это та история, которую вы рассказали. Эта история объясняет вашу культуру просто и надежно. И я уверен, что вы не единственный, кто ее рассказывает. Можете быть уверены - невеста ее тоже рассказывает. И все ее друзья. Если вы хотите изменить культуру, вы должны изменить истории».
Я сказал ему не менять систему оценки результативности, компенсационные пакеты, тренинговые программы. Не менять ничего. Никаким образом. Для начала, просто изменить истории. На какое-то время установится расхождение между новыми историями и укоренившейся системой, провозглашающей старую культуру. И эта несогласованность создаст давление. Давление, которое можно будет использовать для создания механизмов поддержки новых историй.
Для начала изменения культуры все, что мы должны сделать - это две простые вещи:
- Делать вещи, стоящие того, чтобы стать историями, представляющими культуру, которую мы хотим создать. И позволить людям рассказывать об этом истории.
- Найти других людей, которые делают аналогичные вещи. И рассказывать истории о них.
Например, если вы хотите создать более быструю, менее перфекционистскую культуру, вместо нравоучений по поводу непроверенной орфографии в электронном письме, разошлите распоряжение с опечатками.
Или если вы хотите, чтобы менеджеры и работники общались более эффективно, перестаньте проверять почту в середине разговора каждый раз, когда слышите звуковое уведомление о новом письме. Вместо этого, поставьте компьютер в спящий режим, когда сотрудники будут входить в ваш кабинет.
Или если вы хотите создать культуру, более фокусирующуюся на нуждах работников, вместо того, чтобы заставлять невесту работать в день ее свадьбы, дайте ей неделю отпуска.
Мы живем историями. Мы их рассказываем, повторяем, затем внимательно слушаем, и действуем в соответствии с ними.
Мы можем изменить наши истории и быть измененными ими.