«КРИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ТюмГУ (Программа 5-100)
ЧАСТЬ 5
ЧАСТЬ 3. ПРОГРАММА 5-100: ТРАНСФОРМАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
В данной части Критической оценки Программы повышения конкурентоспособности ТюмГУ приводится анализ изменения системы управления вузом в соответствии с программой 5-100.
I. В первую очередь отметим, что Программа 5-100 ТюмГУ предполагает изменение «типа организации с государственной бюджетной на государственную автономную организацию»91. Данное изменение привнесет целый ряд трансформаций в 1) системе управления университетом; 2) в отношения собственности, что предусмотреноФедеральным законом от 03.11.2006 N 174-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «Об автономных учреждениях". Собственником университета при автономном статусе по-прежнему будет Российская Федерация. Однако, как известно, бюджетное учреждение не вправе отчуждать либо иным способом распоряжаться имуществом, закрепленным за ним собственником или приобретенным за счет средств, выделенных ему собственником на приобретение такого имущества. ГК РФ запрещает бюджетным учреждениям распоряжение имуществом без согласия собственника.Бюджетное учреждение отдельно учитывает денежные средства, полученные от разрешенной приносящей доход деятельности, и приобретенное на них имущество.
В свою очередь автономное учреждение без согласия учредителя не вправе распоряжаться:
В распоряжении доходами от приносящей доход деятельности автономное учреждение существенным образом отличается от бюджетного. Бюджетный Кодекс РФ непредусматривает за бюджетным учреждением самостоятельного права распоряжения полученными доходами. Статья 41 БК РФ в новой редакции предусматривает, что доходы от использования имущества, оказания платных услуг, безвозмездных поступлений и от иной приносящей доход деятельности при составлении, утверждении, исполнении бюджета и составлении отчетности о его исполнении включаются в состав доходов бюджета.
Для автономного учреждения важно то, что ст. 41 БК РФ исключает доходы от использования имущества, закрепленного за автономным учреждением на праве оперативного управления, из перечня видов неналоговых доходов бюджета. В соответствии со ст. 42 БК РФ, из учета в доходах бюджетов также исключаются, т.е. не направляются в бюджет:
II. Немаловажное место в критике Программы 5-100 занимает анализ интересов, продвигающих эти изменения. Последние четко проявлены в действующих лицах. Так, известный американский эксперт по созданию вузов мирового класса Джамиль Салми, экс-руководитель проектов по высшему образованию Всемирного банка (2006-2012 гг.) на пленарной сессии 14-го семинара-конференции Проекта 5-100 назвал «три главных компонента для создания вуза мирового класса - управление, ресурсы, концентрация талантов. Именно эти компоненты позволяют осуществлять важнейшие образовательные реформы, направленные на повышение эффективности, прозрачности и соответствия современным потребностям глобального мира»92. Таким образом, «потребности глобального мира», т. е. интересы международного (наднационального) капитала, оглашаются в качестве отправной точки для изменений.
Этот факт также подтверждается тезисом Программы 5-100 ТюмГУ о предоставлении «бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности»93. Другими словами, вся финансовая деятельность университета должна быть сформулирована по определенным международным стандартам, чтобы потенциальные инвесторы, в том числе зарубежные, могли оценить эффективность деятельности вуза и оправданность будущих вложений.
Стоит отметить, что Всемирный банк, представляющий эти интересы, обладает скоординированной сетью специалистов по высшему образованию, консультирующих вузы по вопросам управления изменениями94. В частности, одним из ключевых выступлений, оценивающих движение Высшей школы экономики в «Топ-100» лучших мировых университетов, стало выступление внешнего эксперта, координатора сети специалистов по высшему образованию Всемирного банка Франциско Мармолехо. Он отметил прогресс вуза именно как исследовательского университета. «У меня была возможность наблюдать за работой, которую вуз ведет на международном уровне в США, Латинской Америке и Европе, - сказал он. - Университет старается не только превзойти своих российских коллег в различных научных областях, например, в экономике, социальных науках и прочих, но также посоревноваться с лидерами мирового уровня»95.
Стратегическая инициатива № 5 «Перераспределение ресурсов» Программы 5-100 в ТюмГУ предполагает внедрение механизмов «обеспечения концентрации ресурсов на прорывных направлениях, отказ от неэффективных направлений деятельности» (с. 19)96. При этом под «эффективностью» уже традиционно для современной риторики в области образования и вообще социальной сферы понимается не качественный результат, а количество «привлеченных денег». Такое отношение подтверждается выделением одного из недостатков текущего положения университета: «низкий уровень ответственности за финансовые результаты на уровне учебных подразделений, их слабое вовлечение в финансовое управление» (с. 19).
В целях оптимизации текущих расходов планируется «отказ от неэффективных направлений деятельности, закрытие нерентабельных и маловостребованных образовательных программ» (с. 19).
Стратегическую инициативу № 6 «Умное управление» Программы 5-100 в ТюмГУ призвана воплотить «молодая команда, способная эффективно реализовыватьмировые корпоративные практики управления» (с. 20). Залогом правильного направления изменений, очевидно, выступает постоянно действующий международный совещательный орган - Совет по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации, образованный по решению Правительства РФ в 2013 г., который более чем наполовину состоит из иностранных граждан97.
Неоднократно упоминаемым в тексте Программы недостатком называется «отсутствие навыков ответственного управления на уровне структурных подразделений», «низкий уровень ответственности структурных подразделений за результат», что предполагается разрешить путем «децентрализации ресурсов для решения задачи "кризиса самоуправления"». Вопросы действенного самоуправления будут рассмотрены ниже. А вот принцип децентрализации ресурсов (финансирования) угрожает ослаблением связей и «разбеганием» структурных подразделений, снижением их устойчивости, т. к. в отличие от системы совместного центрального распределения средств, при котором подразделения имеют возможность поддерживать функционирование друг друга как органы одного организма, децентрализация приведет к тому, что подразделения будут вынуждены «сами зарабатывать» и «сами тратить». Появятся отдельные бюджеты, а в перспективе, возможно, даже отдельные бухгалтерии, как в примере с общеобразовательными школами, ставшими «автономными» учреждениями. Эта тенденция указывает на движение (сначала системы среднего, а теперь и высшего образования) в сторону «приватизации образования», как некогда произошло с производственными отраслями, перешедшими от уровня высочайшей организации на уровне страны (СССР) к разложению до уровня предельно раздробленных частных предприятий.
Разрыв между текущим состоянием и параметрами целевой модели: 1) традиции чрезмерной централизации и отсутствие навыков ответственного управления на уровне структурных подразделений; 2) историческая инертность коллектива, препятствующая организационным изменениям; 3) низкий уровень ответственности структурных подразделений за результат; 4) недостаточная вовлеченность выпускников и использования их потенциала.
Стратегическая инициатива «Умное управление» реализуется за счет: 1) децентрализации ресурсов для решения задачи «кризиса самоуправления»; 2) передачи непрофильных сервисных служб на контрактное обслуживание по спецификациям уровня качества предоставляемых услуг; 3) внедрения системы критериев результативности центров компетенций, корректирующих с показателями руководящего состава; 4) осознанного внедрения концепции «Умное управление талантами», состоящего из управления талантами и управления знаниями для достижения конкурентного преимущества и успеха организации в жесткой конкурентной среде; 5) создания среды, стимулирующей сотрудников к саморазвитию (Lifelong Learning); развитие языковых, коммуникативных, информационных и управленческих компетенций; 6) использования процедур международного рекрутинга.
Раздел 1. Часть 4. Управление изменениями Модель управления изменениями будет строиться на декомпозиции показателей результативности Программы до уровня результативности деятельности центров компетенций 14. Финальным уровнем декомпозиции станут индивидуальные индикаторы эффективного контракта для каждого сотрудника.
Общую координацию работ по реализации Программы будет осуществлять Координационный совет Программы. Его задачи: контроль за ходом реализации программы по показателям результативности, выработка рекомендаций по повышению эффективности реализации стратегических инициатив, согласование предложений по кандидатурам руководителей стратегических инициатив, утверждение отчетов по результатам выполнения мероприятий Программы.
Механизм управления изменениями предполагает высокую степень самостоятельности руководителей СИ, которые будут распоряжаться финансовыми ресурсами и персонально отвечать за достижение соответствующих показателей.
Руководители СИ входят в Координационный совет программы, формируют проектные офисы по реализации СИ с обязательным включением внешних экспертов. Мотивацией к эффективной работе сотрудников проектного офиса является взаимосвязь между достижением ими ключевых показателей СИ и их финансовым вознаграждением, а также степенью вовлеченности сотрудников ТюмГУ в реализацию CИ.
III. Одним из центральных изменений системы управления станет введение двухступенчатой модели управления, где на I уровне будут действовать Международный совет и Исполнительный совет и на II уровне ректор. Согласно Программе 5-100 к 2016 г. необходимо осуществить «установление процедуры назначения ректора учредителем, предусматривающей проведение предшествующего конкурсного отбора в виде открытого международного конкурса, в котором состав конкурсной комиссии определяется Минобрнауки России», «внесение изменений в устав и во внутренние регламентные документы, действующие трудовые контракты ректора и проректоров, предусматривающих достижение показателей Программы, а также процедуру оценки учредителем результативности деятельности ректора и проректоров».
На основе открытого международного конкурса ректором вуза может стать иностранный гражданин. Не отменяя важности интернационализации образования, мы полагаем, что данная мера, хотя и законодательно закрепленная, может привнести определенный разрыв в преемственности в системе управления вузом.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что Программа 5-100 ТюмГУ также кардинально трансформирует систему управления вузом. Децентрализация ресурсов, учреждение двухуровневой системы управления и иные изменения требуют смены «типа организации с государственной бюджетной на государственную автономную организацию». В этой связи можно заключить, что столь кардинальная трансформация управления может в перспективе отразиться на материально-технологической целостности университета.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Критическая оценка Программы повышения конкурентоспособности Тюменского государственного университета - Проект 5-100 показала, что ее концептуальные основы базируются на так называемой идеологии рыночного фундаментализма. Данная идеология стала господствующим трендом последних десятилетий и легла в основу государственных программа перехода к рынку во многих странах мира, в том числе и в России. Привнеся с собой огромные социальные издержки и негативные последствия, рыночный фундаментализм продолжает охватывать не только сферы экономики и производства, но и сферы образования, науки и культуры, все более капитализируя и превращая их в товар, т.е. в объекты купли-продажи.
Нужно признать, что реализация Проекта 5-100 в том виде, в котором он предлагается в Программе повышения конкурентоспособности ТюмГУ, способна нанести невосполнимый ущерб целостности Тюменского госуниверситета. Он затронет не отдельные сферы деятельности вуза, а будет осуществляться системно и комплексно, трансформируя кардинально образовательный процесс, трудовые отношения, научную деятельности систему управления ТюмГУ. В этой связи вполне возможно предположить, что университет из образовательного и культурного пространства города Тюмени, Тюменской области и России превратиться в организацию, оказывающей образовательные услуги и развивающей академическое предпринимательство. Преподаватель вуза перестанет быть тем субъектом образования, который передает определенную традицию, культуры, образ и стиль мышления.
Эти характеристики идут в разрез с тем представлением об университете, которое основано на принципах общедоступности и всеобщности, что и формирует фундамент классического образования, гарантирует образовательный и научный суверенитет страны.
Таким образом, считаем необходимым прислушаться к рекомендациям советника министра обороны РФ Андрея Ильницкого, который в своей статье в газете «Известия» «Российская битва при Садове» в качестве рекомендаций в сфере научной безопасности страны предложил: «Ввести для вузов национально ориентированную программу, альтернативную программе 5топ100. В том числе по индикаторам эффективности их работы и источникам финансирования»98.
Полагаем важным и востребованным пересмотр Программы 5-100 ТюмГУ и поиска альтернативных путей модернизации Тюменского государственного университета.
ОБ АВТОРАХ
ЧАСТЬ 3. ПРОГРАММА 5-100: ТРАНСФОРМАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
В данной части Критической оценки Программы повышения конкурентоспособности ТюмГУ приводится анализ изменения системы управления вузом в соответствии с программой 5-100.
I. В первую очередь отметим, что Программа 5-100 ТюмГУ предполагает изменение «типа организации с государственной бюджетной на государственную автономную организацию»91. Данное изменение привнесет целый ряд трансформаций в 1) системе управления университетом; 2) в отношения собственности, что предусмотреноФедеральным законом от 03.11.2006 N 174-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «Об автономных учреждениях". Собственником университета при автономном статусе по-прежнему будет Российская Федерация. Однако, как известно, бюджетное учреждение не вправе отчуждать либо иным способом распоряжаться имуществом, закрепленным за ним собственником или приобретенным за счет средств, выделенных ему собственником на приобретение такого имущества. ГК РФ запрещает бюджетным учреждениям распоряжение имуществом без согласия собственника.Бюджетное учреждение отдельно учитывает денежные средства, полученные от разрешенной приносящей доход деятельности, и приобретенное на них имущество.
В свою очередь автономное учреждение без согласия учредителя не вправе распоряжаться:
- недвижимым имуществом, закрепленным за ним учредителем или приобретенным за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества;
- особо ценным движимым имуществом, закрепленным за ним учредителем или приобретенным за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества. Под особо ценным движимым имуществом понимается имущество, без которого осуществление автономным учреждением своей уставной деятельности будет существенно затруднено.
В распоряжении доходами от приносящей доход деятельности автономное учреждение существенным образом отличается от бюджетного. Бюджетный Кодекс РФ непредусматривает за бюджетным учреждением самостоятельного права распоряжения полученными доходами. Статья 41 БК РФ в новой редакции предусматривает, что доходы от использования имущества, оказания платных услуг, безвозмездных поступлений и от иной приносящей доход деятельности при составлении, утверждении, исполнении бюджета и составлении отчетности о его исполнении включаются в состав доходов бюджета.
Для автономного учреждения важно то, что ст. 41 БК РФ исключает доходы от использования имущества, закрепленного за автономным учреждением на праве оперативного управления, из перечня видов неналоговых доходов бюджета. В соответствии со ст. 42 БК РФ, из учета в доходах бюджетов также исключаются, т.е. не направляются в бюджет:
- средства, получаемые в виде арендной либо иной платы за сдачу во временное владение и пользование или во временное пользование имущества, находящегося в оперативном управлении автономных учреждений;
- средства, получаемые от передачи имущества, находящегося в оперативном управлении автономных учреждений, под залог;
- другие предусмотренные законодательством РФ доходы от использования имущества, находящегося в оперативном управлении автономных учреждений.
II. Немаловажное место в критике Программы 5-100 занимает анализ интересов, продвигающих эти изменения. Последние четко проявлены в действующих лицах. Так, известный американский эксперт по созданию вузов мирового класса Джамиль Салми, экс-руководитель проектов по высшему образованию Всемирного банка (2006-2012 гг.) на пленарной сессии 14-го семинара-конференции Проекта 5-100 назвал «три главных компонента для создания вуза мирового класса - управление, ресурсы, концентрация талантов. Именно эти компоненты позволяют осуществлять важнейшие образовательные реформы, направленные на повышение эффективности, прозрачности и соответствия современным потребностям глобального мира»92. Таким образом, «потребности глобального мира», т. е. интересы международного (наднационального) капитала, оглашаются в качестве отправной точки для изменений.
Этот факт также подтверждается тезисом Программы 5-100 ТюмГУ о предоставлении «бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности»93. Другими словами, вся финансовая деятельность университета должна быть сформулирована по определенным международным стандартам, чтобы потенциальные инвесторы, в том числе зарубежные, могли оценить эффективность деятельности вуза и оправданность будущих вложений.
Стоит отметить, что Всемирный банк, представляющий эти интересы, обладает скоординированной сетью специалистов по высшему образованию, консультирующих вузы по вопросам управления изменениями94. В частности, одним из ключевых выступлений, оценивающих движение Высшей школы экономики в «Топ-100» лучших мировых университетов, стало выступление внешнего эксперта, координатора сети специалистов по высшему образованию Всемирного банка Франциско Мармолехо. Он отметил прогресс вуза именно как исследовательского университета. «У меня была возможность наблюдать за работой, которую вуз ведет на международном уровне в США, Латинской Америке и Европе, - сказал он. - Университет старается не только превзойти своих российских коллег в различных научных областях, например, в экономике, социальных науках и прочих, но также посоревноваться с лидерами мирового уровня»95.
Стратегическая инициатива № 5 «Перераспределение ресурсов» Программы 5-100 в ТюмГУ предполагает внедрение механизмов «обеспечения концентрации ресурсов на прорывных направлениях, отказ от неэффективных направлений деятельности» (с. 19)96. При этом под «эффективностью» уже традиционно для современной риторики в области образования и вообще социальной сферы понимается не качественный результат, а количество «привлеченных денег». Такое отношение подтверждается выделением одного из недостатков текущего положения университета: «низкий уровень ответственности за финансовые результаты на уровне учебных подразделений, их слабое вовлечение в финансовое управление» (с. 19).
В целях оптимизации текущих расходов планируется «отказ от неэффективных направлений деятельности, закрытие нерентабельных и маловостребованных образовательных программ» (с. 19).
Стратегическую инициативу № 6 «Умное управление» Программы 5-100 в ТюмГУ призвана воплотить «молодая команда, способная эффективно реализовыватьмировые корпоративные практики управления» (с. 20). Залогом правильного направления изменений, очевидно, выступает постоянно действующий международный совещательный орган - Совет по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации, образованный по решению Правительства РФ в 2013 г., который более чем наполовину состоит из иностранных граждан97.
Неоднократно упоминаемым в тексте Программы недостатком называется «отсутствие навыков ответственного управления на уровне структурных подразделений», «низкий уровень ответственности структурных подразделений за результат», что предполагается разрешить путем «децентрализации ресурсов для решения задачи "кризиса самоуправления"». Вопросы действенного самоуправления будут рассмотрены ниже. А вот принцип децентрализации ресурсов (финансирования) угрожает ослаблением связей и «разбеганием» структурных подразделений, снижением их устойчивости, т. к. в отличие от системы совместного центрального распределения средств, при котором подразделения имеют возможность поддерживать функционирование друг друга как органы одного организма, децентрализация приведет к тому, что подразделения будут вынуждены «сами зарабатывать» и «сами тратить». Появятся отдельные бюджеты, а в перспективе, возможно, даже отдельные бухгалтерии, как в примере с общеобразовательными школами, ставшими «автономными» учреждениями. Эта тенденция указывает на движение (сначала системы среднего, а теперь и высшего образования) в сторону «приватизации образования», как некогда произошло с производственными отраслями, перешедшими от уровня высочайшей организации на уровне страны (СССР) к разложению до уровня предельно раздробленных частных предприятий.
Разрыв между текущим состоянием и параметрами целевой модели: 1) традиции чрезмерной централизации и отсутствие навыков ответственного управления на уровне структурных подразделений; 2) историческая инертность коллектива, препятствующая организационным изменениям; 3) низкий уровень ответственности структурных подразделений за результат; 4) недостаточная вовлеченность выпускников и использования их потенциала.
Стратегическая инициатива «Умное управление» реализуется за счет: 1) децентрализации ресурсов для решения задачи «кризиса самоуправления»; 2) передачи непрофильных сервисных служб на контрактное обслуживание по спецификациям уровня качества предоставляемых услуг; 3) внедрения системы критериев результативности центров компетенций, корректирующих с показателями руководящего состава; 4) осознанного внедрения концепции «Умное управление талантами», состоящего из управления талантами и управления знаниями для достижения конкурентного преимущества и успеха организации в жесткой конкурентной среде; 5) создания среды, стимулирующей сотрудников к саморазвитию (Lifelong Learning); развитие языковых, коммуникативных, информационных и управленческих компетенций; 6) использования процедур международного рекрутинга.
Раздел 1. Часть 4. Управление изменениями Модель управления изменениями будет строиться на декомпозиции показателей результативности Программы до уровня результативности деятельности центров компетенций 14. Финальным уровнем декомпозиции станут индивидуальные индикаторы эффективного контракта для каждого сотрудника.
Общую координацию работ по реализации Программы будет осуществлять Координационный совет Программы. Его задачи: контроль за ходом реализации программы по показателям результативности, выработка рекомендаций по повышению эффективности реализации стратегических инициатив, согласование предложений по кандидатурам руководителей стратегических инициатив, утверждение отчетов по результатам выполнения мероприятий Программы.
Механизм управления изменениями предполагает высокую степень самостоятельности руководителей СИ, которые будут распоряжаться финансовыми ресурсами и персонально отвечать за достижение соответствующих показателей.
Руководители СИ входят в Координационный совет программы, формируют проектные офисы по реализации СИ с обязательным включением внешних экспертов. Мотивацией к эффективной работе сотрудников проектного офиса является взаимосвязь между достижением ими ключевых показателей СИ и их финансовым вознаграждением, а также степенью вовлеченности сотрудников ТюмГУ в реализацию CИ.
III. Одним из центральных изменений системы управления станет введение двухступенчатой модели управления, где на I уровне будут действовать Международный совет и Исполнительный совет и на II уровне ректор. Согласно Программе 5-100 к 2016 г. необходимо осуществить «установление процедуры назначения ректора учредителем, предусматривающей проведение предшествующего конкурсного отбора в виде открытого международного конкурса, в котором состав конкурсной комиссии определяется Минобрнауки России», «внесение изменений в устав и во внутренние регламентные документы, действующие трудовые контракты ректора и проректоров, предусматривающих достижение показателей Программы, а также процедуру оценки учредителем результативности деятельности ректора и проректоров».
На основе открытого международного конкурса ректором вуза может стать иностранный гражданин. Не отменяя важности интернационализации образования, мы полагаем, что данная мера, хотя и законодательно закрепленная, может привнести определенный разрыв в преемственности в системе управления вузом.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что Программа 5-100 ТюмГУ также кардинально трансформирует систему управления вузом. Децентрализация ресурсов, учреждение двухуровневой системы управления и иные изменения требуют смены «типа организации с государственной бюджетной на государственную автономную организацию». В этой связи можно заключить, что столь кардинальная трансформация управления может в перспективе отразиться на материально-технологической целостности университета.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Критическая оценка Программы повышения конкурентоспособности Тюменского государственного университета - Проект 5-100 показала, что ее концептуальные основы базируются на так называемой идеологии рыночного фундаментализма. Данная идеология стала господствующим трендом последних десятилетий и легла в основу государственных программа перехода к рынку во многих странах мира, в том числе и в России. Привнеся с собой огромные социальные издержки и негативные последствия, рыночный фундаментализм продолжает охватывать не только сферы экономики и производства, но и сферы образования, науки и культуры, все более капитализируя и превращая их в товар, т.е. в объекты купли-продажи.
Нужно признать, что реализация Проекта 5-100 в том виде, в котором он предлагается в Программе повышения конкурентоспособности ТюмГУ, способна нанести невосполнимый ущерб целостности Тюменского госуниверситета. Он затронет не отдельные сферы деятельности вуза, а будет осуществляться системно и комплексно, трансформируя кардинально образовательный процесс, трудовые отношения, научную деятельности систему управления ТюмГУ. В этой связи вполне возможно предположить, что университет из образовательного и культурного пространства города Тюмени, Тюменской области и России превратиться в организацию, оказывающей образовательные услуги и развивающей академическое предпринимательство. Преподаватель вуза перестанет быть тем субъектом образования, который передает определенную традицию, культуры, образ и стиль мышления.
Эти характеристики идут в разрез с тем представлением об университете, которое основано на принципах общедоступности и всеобщности, что и формирует фундамент классического образования, гарантирует образовательный и научный суверенитет страны.
Таким образом, считаем необходимым прислушаться к рекомендациям советника министра обороны РФ Андрея Ильницкого, который в своей статье в газете «Известия» «Российская битва при Садове» в качестве рекомендаций в сфере научной безопасности страны предложил: «Ввести для вузов национально ориентированную программу, альтернативную программе 5топ100. В том числе по индикаторам эффективности их работы и источникам финансирования»98.
Полагаем важным и востребованным пересмотр Программы 5-100 ТюмГУ и поиска альтернативных путей модернизации Тюменского государственного университета.
ОБ АВТОРАХ
- Аитова Гульнара Шайдулловна, кандидат философских наук, старший преподаватель ТюмГУ, эксперт по образованию Конгресса работников по образованию, науки, культуры и техники (КРОН)
- Ермакова Ольга Александровна, председатель Тюменского Регионального совета Общероссийской общественной организации защиты семьи «Родительское Всероссийское Сопротивление»
- Распопов Роман Владимирович, кандидат технических наук, ассистент кафедры кибернетических систем ТюмГНГУ, эксперт по образованию Общероссийского народного фронта