Цепочки создания ценности и рабочий поток
Сейчас прописываю все процессы по тем начинаниям, о каких писал в предыдущем сообщении.
Это задача любого владельца действующего или планируемого бизнеса, но особенно действующего, который зародился в пучине хаоса становления, нестабильности первых месяцев работы и долгового ярма. И если пока идут продажи, а вы успокоились, посчитав, что достигли определенной стабильности, это звоночек - как раз настало время, сесть и всё прописать, пока мысли свежие, процессы понятны и есть временная стабильность.
Я предпочитаю перед развитием нового направления начинать работу с описания двух схем:
1) Цепочка создания ценности
2) Рабочий поток.
1.Цепочка создания ценности
Фактически это та модель, которая описана Игорем Белоусовым в его ЖЖ, касающаяся продуктового потока, создания конечного продукта компании с разбивкой на подпродукты. Не буду подробно описывать, кому интересно, можете почитать по ссылке. Со своей стороны лишь акцентирую, что уровень детализации этой схемы может быть разный. На начальном этапе, планировании, он может не быть настолько подробным, чтобы привязывать описание к тем должностям, каких у вас пока нет и вы не знаете, когда они будут, но функционал, например, бухгалтерия или маркетинг, не могут не быть описаны, так как это обязательные кирпичики в построении бизнеса и без них бизнес не может существовать.
Если вам легче рисовать, а не писать, стройте блок-схемы, стрелочками соединяя переходы между подпродуктами на каждом этапе. В самом блоке пишите, что это за подпродукт, процесс. Чёркайте, дорисовывайте и дописывайте, чем глубже проникнитесь в схему, тем легче будет всё строить.
Ещё хочу сказать, что при всех своих плюсах цепочка создания ценности, это не панацея, будет меняться, и периодически вам необходимо возвращаться к прописанному и описанному, корректировать свой конвейер, приносящий деньги, чтобы он не давал сбоев. Не могу не упомянуть и пары серьезных минусов этого метода (он, как всё созданное людьми, не идеален):
а) сложно привязать все процессы к времени исполнения, скажем так, в этой схеме временная шкала отсутствует напрочь, да здесь она может и не нужна;
б) описание может делать человек, достаточно квалифицированный, разбирающийся во всех процессах и процедурах вашего "бизнес-конвейера", он должен понимать саму методику прописания цепочки создания ценности. Если вы никогда таких схем не делали, начинайте с просписания чего-то более понятного вам и простого, с чем ежедневно сталкиваетесь и хорошо знаете, например, игры в футбол, поездки на работу (процедуру от вставания с постели, до занимания рабочего места) или приготовления борща, тренируйтесь и в скором времени вы будете описывать любой процесс в виде цепочки создания ценности. Иногда проще создавать цепочку от обратного, то есть, когда описывается готовый продукт, а потом он разбивается на большие подпродукты, потом каждый блок на более мелкие и таким образом получается дерево подпродуктов.
2. Рабочий поток
Предположим, создали вы цепочку создания ценности, разобрались в продуктовом потоке, теперь пришло время описать бизнес-процессы на достаточно детальном уровне, чтобы привязать их к конкретным должностям, создать рабочий поток. И даже если у вас очень маленький бизнес, где есть только вы и ваш бухгалтер, и должности отсутствуют в принципе, но который предполагает рост, вы должны прописать его по процессам, включающим и продажи, и бухгалтерию, и то, что приносит вам прибыль.
Обычно я создаю простую таблицу:
РабочийКладовщикСбытПродавецпроцесс 1
11минпроцесс 2
25минпроцесс 3
35минпроцесс 4
60минВ шапке пишу должности, в колонках пишу процедуры, какие выполняет эта должность, в конце обязательно время на выполнение, дальше стрелочкой соединяю с другой должностью, в другой колонке, там тоже время выполнения и так до конца всей цепочки создания ценности. В этом случае легко просчитать время выполнения, связь должностей, кто и что делает, какие ресурсы на каждом этапе требуются, в общем, каким образом переходит эстафетная палочка по вашему бизнес-процессу. Всё это поможет вам вычислить и контролировать не только время выполения и процедуры, но и обеспечить учет трудозатрат для расчета зарплаты на условиях участия (хозрасчет).
Не смотря на то, что эта схема позволяет очень хорошо прописать документооборот бизнеса, в этой схеме есть тоже свои минусы - субъективность в определени границ процессов, связанных с должностными обязанностями, не всегда удаётся "прозрачно" описать все процедуры, особенно, когда они завязаны на несколько процедур одновременного выполнения и взаимосвязаны. Также иногда такие схемы излишне алгоритмизируют все процессы, потому не под все процессы подходят, особенно, где используются какие-то творческие процессы, время которых может отличаться и зависеть от изменяемых целей и задач.
На первый взгляд может показаться, что они дублируют друг друга, но это не совсем так. Описание рабочего потока хорошо подходит для регламентации бизнес-процессов на уровне операций, выполняемых сотрудниками, помогает эффективно описывать межфункциональные бизнес-процессы внутри всей фирмы, цеха, отдельного подразделения, контролировать время выполнения. В тоже время для структурирования и анализа бизнеса лучше подходит цепочка создания ценности. Так что, скорее, это две стороны одной медали, которые владелец бизнеса или высший менеджмент должен не только знать, но и отчетливо понимать ху из ху среди тех, кто мельтешит вокруг.