Создание внутренней конкуренции в коллективе - управленческая ошибка и ущерб для бизнеса.
Внутренняя конкуренция внутри компаний и стимулирование состязательности между сотрудниками или группами - довольно популярная управленческая стратегия. О ее наличии менедежмент чаще всего говорит как о своей заслуге и показателю нацеленности на улучшение измеримых показателей результативности и залогом конкурентного преимущества по сравнению с другими участниками рынка. Рассказать об устарелости и неэффективности такого подхода и проанализировать почему принцип состязательности и внутренней конкуренции внутри компании является целью этой статьи.
Мотивация отдельного сотрудника или группы коллег внутри компании - ключевой принцип добровольного наемного труда, и для начала хочу озвучить главный тезис: внутренняя конкуренция не является мотивацией и ее наличие влияет негативно на эффективность бизнеса. На коротких промежутках времени создание внутренней конкуренции может показать некоторое повышение показателей, но параллельно инициирует развитие целого комплекса внутренних деструктивных процессов. Другими словами, краткосрочное тактическое преимущество стимуляции внутренней конкуренции приведет к долгосрочным стратегическим потерям.
С учетом писхологических и эволюционных особенностей человека конкуренция внутри коллектива в принципе присутствует и без специальной ее культивации, состязательность и потребность в доминировании (в том или ином, порой изощренном виде) лежит в основе человеческого поведения. Если рассматривать коллективы объединенные интеллектуальным трудом, то в большинстве случаем мы наблюдаем в них смешанный гендерный состав. Совершенно естественно, что в этих обстоятельствах наблюдается сексуальное поведение, (цензурированное нормами корпоративного поведения, закона, традиций и культуры в целом) осознанно и неосознанно определяющего поведение внутри групп. Личные эмоциональные и поведенческие реакции и мотивации будет верно воспринимать в том числе и через призму полового поведения. Сексуальное поведение человека не имеет целью лишь процесс воспроизводства потомства, оно имеет и так называемый непродуктивный формат, направленный в сферу социализации и коммуницирования. По этой причине изначально в группах людей весомым фактором будет открытое и редуцирование конкурирование. Причем если редуцированное сексуальное поведение женщин в коллективе может проявляться в стремлении выглядеть привлекательно, то поведение мужчин несет на себе нередко все признаки турнирного полового поведения у животных, со всеми его чертами.
По факту в любом коллективе, в том числе моно-гендерном, будет проявляться черты полового поведения в продуктивном или непродуктивном (не направленном на воспроизведение потомства, а выполняющие функции социального регулирования) виде. Эта базовая, эволюционно сформированная черта человеческих групп уже имеет ряд деструктивных для бизнеса сторон, потому в подавляющем большинстве корпоративных политик мы видим (заувалированно или прямо) декларацию необходимости единения и доброжелательности сотрудников, терпимости и уважения к половым, культурным и физическим отличиям. Но на управленческом уровне стимуляции конкуренции, все еще наблюдается хотя объективно данная стратегия идет на спад и является больше атавизмом, чем признаком современного внутреннего менеджмента. Но мне кажется будет полезным продолжить анализ причинно-следственных факторов, почему данная внутренняя политика постепенно уходит в историю.
Осознанно или спонтанно при создании подразделений внутри компаний наблюдается смешение зон ответственности в пограничных зонах. Например, подразделение продаж ориентированное на телекоммуникационный сектор рынка имеет пересечение с зоной ответственности подразделения отвечающего за финансовый сектор, когда их общим клиентом является холдинг, включающий в себя оба направления. Причем интересы этих двух подразделений продаж совместно пересекаются с зоной компетенции подразделения, отвечающего за разработку и внедрение программных решений, применимых в обоих индустриях. И дальнейшие пересечения зон ответственностей в крупных компаниях множатся порой до бесконечности, создавая далеко не всегда конструктивный эффект. Можно и нужно эффективно модерировать взаимодействие и матричную кооперацию в таких случаях, однако не все в этом процессе решается в рациональном пространстве, ведь в подобных случаях и других случаях пересечения внутри-корпоративных зон ответственности проявляется еще один сложный эволюционно обусловленный психо-социальный фактор.
Речь идет о территориальном поведении, свойственном и homo sapiens, и развитым животным, которое имеет две группы активных задач:
1. обеспечение собственного существования (от получение заработной платы и материальных благ у человека и до рытья нор, создание плотин и охоты у животных);
2. установление отношений с соседними особями (определение границ, их патрулирование, охрана и мечение своей территории).
Территориальное поведение, полученное нами в наследство в ходе эволюции, определяет и личные эмоционально-поведенческие реакции, и более сложные групповые. И если раньше объединяющим фактором были родо-племенные связи, то в наше время внутри-корпоративные группы объединены функциональными задачами и механизмами управления.
Зоны ответственности внутри-корпоративных групп (у животных это занимаемые участки) всегда ограничены размером, гарантирующим пересечения с зонами ответственности других: территориальное поведение обязательно предусматривает фактор взаимодействия с пограничными субъектами и группами. И если в животном мире характер этих пограничных взаимодействий тяготеет к избеганию непосредственного физического контакта с другими (через демонстрацию своих агрессивных намерений и мощи, оскал, звуковые сиганлы и помечивание территории), то среди людей разумных пограничные взаимодействия далеко не так безобидны. Не вдаваясь в искушение увлечься морально-этической стороной этого феномена, хочу лишь подчеркнуть: современные внутрикорпоративные коммуникации с точки зрения территорального поведения имеют много общего с территоральным поведением животных, но не имеют характера избегания контакта. Напротив, мы идет на контакт (нередко в том или мном виде в агрессивной, пусть и редуцированной форме) не только по факту пересечения наших границ, но и проактивно, при допущении самой возможности их преодоления. Этот процесс естественен и эволюционно рационален, и в рамках внутри-корпоративных взаимодействий присутствует и явно прослеживается.
Описанные выше механизмы внутри-группового конкурирования имеют базовый характер, требующий быть максимально нейтрализованным со стороны менеджмента. Любой коллектив и группы внутри него имеет вполне нормальную с биологической точки зрения состязательность и конкурентность. Но в том и уникальность человечества, что имея такие врожденные и развитые формы внутри-групповой и меж-групповой конфронтации, мы создали и развиваем культуру гуманности и этику коммуникаций. Вполне допустима гипотеза, что отсутствие явной культуры (в привычном нам виде) у животных обуславливается стратегией избегания прямой, физической агрессии. Исключения из этого наблюдения мы можем видеть лишь у некоторых высших приматов, например высоко-агрессивны шимпанзе и медвежьи павианы (интересно, что карликовые шимпанзе бонобо заменили агрессивные модели социального взаимодействия широким спектром сексуальных форм коммуникации и модерации).
И в корпоративном, и в личностном аспекте избыточная и продолжительная конкуренция приводит к агрессивной реакции, и при объективном риске, и при прогнозируемом (воображаемом) конфликте. Эти реакции воздействуют и на вегетативную, и на гормональную систему, вытесняя собой процессы, связанные с продуктивной когнитивной деятельностью. Поэтому создавая дополнительно внутреннюю конкуренцию, руководитель не получит результатов, связанных с интеллектуальной прогрессией, возможно лишь количественное увеличение методологически-простых операций (звонки клиентам, работа с имеющейся информацией без глубокого ее анализа, неэвристические и по сути механические действия) и неизбежное ускоренное эмоциональное выгорание сотрудников в обозримой перспективе. Если рассмотреть упрощенную итоговую модель корпоративного конкурентного столкновения, то мы получим одного победителя и одного сдавшего позиции. После получения мотивации агрессивно побеждать первый («победивший») сотрудник со временем теряет качественную интегрированность в коллектив, увлекаясь своей доминантой. Второй сотрудник, сдавший свою позицию («проигравший»), тоже дезинтегрируется, но уже по другим причинам, выгорая при этом эмоционально и теряя мотивацию. В итоге стратегически компания потеряла двоих, но если речь идет о столкновении двух групп сотрудников, то HR-потери компании равны сумме их численности.