почему не работает не только теория, но и практика
General Motors располагала самыми широкими возможностями изучения производственной системы Тойота. Они совладельцы совместного предприятия NUMMI, где TPS стала впервые применяться за пределами Японии. GM имеет свободный доступ на завод NUMMI и отправляет многих своих сотрудников туда на год или больше. Когда GM начала изучать ТПС, она просто копировала увиденное, однако, быстро поняла, что это не дает результата. К примеру, система андон не работала так, как в Тойота. GM сделала суперсовременную технологию остановки производства для решения проблем и не добилась ровным счетом ничего - рабочие просто не пользовались этой системой для выявления и решения проблем, они ее игнорировали.
На другом заводе в Мичигане GM повела себя умнее (наученная на собственных ошибках). Здесь также была сделана система андон для остановки линии. Но функцию автоматической остановки линии подключили не сразу. Сначала занимались стабилизацией процесса и обучением рабочих: дисциплине использования канбан, стандартизированной работе, системе контроля и т.п.
Были сформированы рабочие группы, деятельность каждой группы оценивалась по параметрам: 1. дисциплина использования канбан, 2. стандартная работа, 3. оперативность решения проблем на линии. Рабочая группа получала право на подключение автоматической системы остановки линии, только добившись очень высоких результатов работы. Каждый раз, когда очередная группа успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось и о нем узнавали все.Только тогда метод остановки линии заработал. (Д.Лайкер,Д.Майер "Практика ДАО Тойота")
Выводы:
Слепое копирование не работает.
Любое внедрение рухнет, если нет дисциплины и люди не обучены. ("кумполом по методу" :))
Интересный ход с обучением и испытанием - превратили обязаловку и изменения в праздник
На другом заводе в Мичигане GM повела себя умнее (наученная на собственных ошибках). Здесь также была сделана система андон для остановки линии. Но функцию автоматической остановки линии подключили не сразу. Сначала занимались стабилизацией процесса и обучением рабочих: дисциплине использования канбан, стандартизированной работе, системе контроля и т.п.
Были сформированы рабочие группы, деятельность каждой группы оценивалась по параметрам: 1. дисциплина использования канбан, 2. стандартная работа, 3. оперативность решения проблем на линии. Рабочая группа получала право на подключение автоматической системы остановки линии, только добившись очень высоких результатов работы. Каждый раз, когда очередная группа успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось и о нем узнавали все.Только тогда метод остановки линии заработал. (Д.Лайкер,Д.Майер "Практика ДАО Тойота")
Выводы:
Слепое копирование не работает.
Любое внедрение рухнет, если нет дисциплины и люди не обучены. ("кумполом по методу" :))
Интересный ход с обучением и испытанием - превратили обязаловку и изменения в праздник