Похоже, что действительно так. Когда-то дубинка помогла в лесу отмахаться от волков. Теперь ездим в Ауди, носим костюм, но наша грязная суковатая палка всегда лежит на соседнем сиденье. Тут надо развести две важных вещи: правильность предлагаемой системы и необходимость нормирования затрат (выплат). Наведение порядка в финансах организации, на мой взгляд (и на взгляд учивших меня людей), идет следующим образом: 1. Введение бюджетирования. Составление нормальных бюджетов. Эта работа позволяет понять экономику и финансы предприятия, навести элементарный порядок, сделать платежи управляемыми. 2. Определение и соблюдение финансовых нормативов. Как раз об этом и говорит система. Только она предлагает нормировать то, что не умеет считать. А это очень опасно. Хотя бы ввиду того, что тут совершенно непонятно, как считается прибыль и денежный поток. Похоже, никак. В традиционной системе решаются те же задачи, но более эффективно. Наряду с общим бюджетом (например, БДР), утверждаются т.н. операционные бюджеты: бюджет продвижения, бюджет административных издержек, бюджет транспорта и т.д. В каждом бизнесе эти бюджеты разные и вводятся они по мере необходимости. Эти бюджеты могут нормироваться как в процентах от реализации (маржинального дохода, прибыли, постоянных издержек и всего, чего угодно), так и составляться методом "от стратегии" (ну надо нам захватить рынок соседнего города, нам гораздо эффективнее планировать от мероприятий и желаемой доли рынка, нежели в процентах от выручки). Кроме операционных бюджетов вводятся другие нормативы: оборачиваемость складов, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, фонд потребления из прибыли (то, что здесь называется Фондом Владельца). И т.д. и т.п. Эти подходы описаны в любом мало мальски приличном учебнике по управлению финансами. И они безопасны, проверены временем и работают. А предлагаемая система это примерно как Глонасс или "первый российский смартфон". Криво, отстало, с претензиями на открытие. Так меня какой-то захолустный парень уверял, что у них "есть мужик, который точно Каспарова обыграет, т.к. у него своя система и он у нас всех обыграл". Он не понимал, что такого просто не может быть. Мир развивается и в такой изученной сфере придумать что-то абсолютно свое и отличное от уже применяемого невозможно.
Внедрение бюджетирования для малого бизнеса, где всего 100-200 человек - далеко не дешевая вещь!
Автор, по сути, затронул такую тему: как управлять финансами малого и среднего бизнеса, который НЕ может позволить себе завести бюджетирование или т.п.
Бюджетирование для малого бизнеса дорого не только потому, что для него надо нанять 2-3 человека с непонятными владельцам умениями, но ведь еще и самому надо овладеть ими! И других топ-менеджеров этому научить! А кого-то уволить, если не научится! Зачем такой "гемморой", если деньги и так есть?
Управление финансами малого и среднего бизнеса - тема не раскрытая почти нигде на мой взгляд! Поэтому метод "от практики" вполне применим. Но рекомендовать его с цифрами своего бизнеса я бы поостерегся.
В моем бизнесе сейчас 30 человек, а бюджетирование работает. Всегда можно найти разумный и достаточный компромисс. У нас ведется БДР (годовой план с ежемесячными отчетами), БДДС (платежный календарь на месяц, отчет по итогам месяца). Сейчас пытаемся внедрить регулярный отчет по балансовому листу. Точнее, вести-то его нетрудно, но вот матрица Мобли пока не сходится. Все это производится силами 1 (одного) главного бухгалтера. Мы на вмененке. Главбуху с первичкой помогает девочка на совмещении. В принципе все работатет. Первый год с другим главбухом было трудно, но сейчас нашли нормального человека, который ведет отчетность. Зато у меня всегда есть объективная информация о состоянии дел в бизнесе. Все привыкли, это удобно. Нет никакой беготни, давления на главбуха, проталкивания счетов. Все знают, когда какой счет будет оплачен, сколько мы тратим на те или иные цели. В годовом бизнес-плане (он же БДР) есть нормативы расходов на те или иные цели. Себестоимость продукции - не выше такого-то процента от продаж, рекламный бюджет - столько-то, постоянные регулярные затраты - столько-то. Просто, удобно, эффективно. Руководители двух направлений имеют четкие цели по исполнению бизнес-плана и могут легко отследить динамику выполнения (они ежемесячно получают отчет о доходах и расходах прошлого месяца). И они сразу видят, как, казалось бы, ерундовое решение (ну, как всегда из руководства выбивают "техобслуживание техники" или "сопровождение программного продукта") стоимость в несколько тысяч в месяц в годовом измерении превращается в тысячи евро. Формы ведутся в Excel. В этом году предстоит серьезное расширение, тогда задумаеся о программном продукте.
Ах да, для точности: у меня сейчас 50 человек ;) просто второй входит в то же юрлицо, но имеет другой профиль. Им почти не занимаюсь. Вот и вытеснил ;) А бюджетирование одно.
И еще для четкости: любая самая малая фирма может позволить себе бюджетирование. Просто его надо редуцировать до уровня, который можно переварить. Любые иные формы "управления" финансами не дают малому бизнесу самую важную информацию: какова моя настоящая прибыль и каков мой дествительный свободный денежный поток.
Тут надо развести две важных вещи: правильность предлагаемой системы и необходимость нормирования затрат (выплат). Наведение порядка в финансах организации, на мой взгляд (и на взгляд учивших меня людей), идет следующим образом:
1. Введение бюджетирования. Составление нормальных бюджетов. Эта работа позволяет понять экономику и финансы предприятия, навести элементарный порядок, сделать платежи управляемыми.
2. Определение и соблюдение финансовых нормативов. Как раз об этом и говорит система. Только она предлагает нормировать то, что не умеет считать. А это очень опасно. Хотя бы ввиду того, что тут совершенно непонятно, как считается прибыль и денежный поток. Похоже, никак.
В традиционной системе решаются те же задачи, но более эффективно. Наряду с общим бюджетом (например, БДР), утверждаются т.н. операционные бюджеты: бюджет продвижения, бюджет административных издержек, бюджет транспорта и т.д. В каждом бизнесе эти бюджеты разные и вводятся они по мере необходимости. Эти бюджеты могут нормироваться как в процентах от реализации (маржинального дохода, прибыли, постоянных издержек и всего, чего угодно), так и составляться методом "от стратегии" (ну надо нам захватить рынок соседнего города, нам гораздо эффективнее планировать от мероприятий и желаемой доли рынка, нежели в процентах от выручки). Кроме операционных бюджетов вводятся другие нормативы: оборачиваемость складов, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, фонд потребления из прибыли (то, что здесь называется Фондом Владельца). И т.д. и т.п.
Эти подходы описаны в любом мало мальски приличном учебнике по управлению финансами. И они безопасны, проверены временем и работают. А предлагаемая система это примерно как Глонасс или "первый российский смартфон". Криво, отстало, с претензиями на открытие.
Так меня какой-то захолустный парень уверял, что у них "есть мужик, который точно Каспарова обыграет, т.к. у него своя система и он у нас всех обыграл". Он не понимал, что такого просто не может быть. Мир развивается и в такой изученной сфере придумать что-то абсолютно свое и отличное от уже применяемого невозможно.
Reply
Автор, по сути, затронул такую тему: как управлять финансами малого и среднего бизнеса, который НЕ может позволить себе завести бюджетирование или т.п.
Бюджетирование для малого бизнеса дорого не только потому, что для него надо нанять 2-3 человека с непонятными владельцам умениями, но ведь еще и самому надо овладеть ими! И других топ-менеджеров этому научить! А кого-то уволить, если не научится! Зачем такой "гемморой", если деньги и так есть?
Управление финансами малого и среднего бизнеса - тема не раскрытая почти нигде на мой взгляд! Поэтому метод "от практики" вполне применим. Но рекомендовать его с цифрами своего бизнеса я бы поостерегся.
Reply
В годовом бизнес-плане (он же БДР) есть нормативы расходов на те или иные цели. Себестоимость продукции - не выше такого-то процента от продаж, рекламный бюджет - столько-то, постоянные регулярные затраты - столько-то. Просто, удобно, эффективно.
Руководители двух направлений имеют четкие цели по исполнению бизнес-плана и могут легко отследить динамику выполнения (они ежемесячно получают отчет о доходах и расходах прошлого месяца). И они сразу видят, как, казалось бы, ерундовое решение (ну, как всегда из руководства выбивают "техобслуживание техники" или "сопровождение программного продукта") стоимость в несколько тысяч в месяц в годовом измерении превращается в тысячи евро.
Формы ведутся в Excel. В этом году предстоит серьезное расширение, тогда задумаеся о программном продукте.
Reply
Reply
Reply
Любые иные формы "управления" финансами не дают малому бизнесу самую важную информацию: какова моя настоящая прибыль и каков мой дествительный свободный денежный поток.
Reply
Leave a comment