Как начальнику не послыть фуфлогоном? (Как начальники принимают решения)
Оригинал взят у https://olegmakarenko.ru/2029652.html
1. Если начальник начинает колебаться и тянуть время, выбирая цвет шариковой ручки, окружающие быстро делают неприятные для него выводы:
- начальник слаб характером и нерешителен;
- начальник трусоват, боится ответственности;
- начальник не имеет полномочий принимать даже мелкие решения, ему нужно вначале у кого-то их утвердить;
- начальник некомпетентен;
- начальник ни в грош не ставит людей, которых он заставляет ждать.
Нерешительность уничтожает репутацию руководителя.
Кроме того, нерешительность является серьёзным тормозом в делах:
медлительность в принятии текущих решений оборачивается обычно срывом сроков.
2. Когда цена вопроса высока, разумный начальник не выбирает наугад, а обращается к экспертам за подробной консультацией и даже иногда проводит разведку боем, чтобы не принимать важное решение вслепую.
Забавный факт:
просто понаблюдать за экспертом и скопировать его поведение недостаточно:
доктора часто курят, пьют и объедаются нездоровой пищей, однако если вы обратитесь к такому прожигателю жизни за профессиональным советом, доктор расскажет вам о преимуществах умеренности попросит не брать с него пример. То же самое относится к агентам по недвижимости, специалистам по инвестициям и ко многим другим специалистам:
они знают, как следует поступать, но у них часто не хватает душевных сил, чтобы следовать своим собственным советам.
Сбор информации - конечный и обычно недолгий процесс.
Выслушав нескольких специалистов, заказав пару справок у экспертов и поговорив с более опытными коллегами, начальник должен сделать то же самое, что и предыдущем случае:
принять волевое решение.
В особенно важных случаях, когда речь идёт о жизни и смерти или, допустим, о полугодовой выручке компании, допустимо дать решению несколько дней отлежаться:
чтобы эмоции схлынули и голова стала ясной. Тем не менее решение - это не сыр, ему не нужно зреть месяцами.
Руководитель, который искусственно затягивает решения из соображений ложной безопасности, гарантированно теряет на этом и время, и репутацию, и ресурсы своей компании.
Исследования показывают, что решительность тренирует мозг:
начальник, который принимает по 50 решений в день, ошибается значительно реже начальника, который маринует каждую мелочь неделями. Это здорово помогает, когда надо сделать важный выбор в условиях неопределённости.
3. Значительную долю вопросов можно переадресовать подчинённым, предложив им самостоятельно сделать выбор.
Если только речь не идёт о мелочи, над которой вообще не стоит думать дольше 15 секунд, спуск задачи вниз позволит и сэкономить время, и получить более взвешенное решение, и побудить подчинённого подойти к работе осознанно.
Поручив подчинённому принять решение, нужно быть готовым к тому, что подчинённый ошибётся.
Это нормально:
начальник тоже мог бы ошибиться, если бы принимал решение самостоятельно. Вместе с тем даже и откровенно неправильные решения подчинённых полезны:
они показывают начальнику, кому можно давать больше самостоятельности, а кого стоит контролировать поплотнее.
4. Иногда приходится принимать политические решения, которые не так важны для вас, но которые могут затронуть эмоции тех или иных важных для вас людей.
Речь идёт про кадровые перестановки, определение размера премии или, допустим, про выбор между 2 примерно равнозначными поставщиками.
Главное в этой ситуации - обосновать своё решение грамотным расчётом.
Например, вам нужно решить, кто идёт в отпуск первым, Петров или Иванов.
Вы можете сказать, что Петров идёт первым, так как он работает дольше. Вы можете сказать, что Иванов идёт первым, так как у него дети, и 1 сентября ему нужно вести их в школу. Вы можете предложить Иванову и Петрову кинуть монетку, чтобы всё было по-честному.
Как видите, можно утвердить именно то правило, которое приведёт к нужному вам решению. Получится, что по факту решение приняли вы, однако выглядит это так, будто решение было принято само собой, в соответствии с установленными традициями.
Монетка хороша, когда нужно что-то поделить, никого не обидев.
Если бы монетку подкинул Сергей Королёв, принимая решение о конструкции лунного модуля, другие конструкторы восприняли бы это как слабость:
как страх принять решение самостоятельно.
5. Всякой несправедливости следует скрупулёзно избегать.
Как правило, сотрудники понимают под справедливостью следование традициям и выполнение обещаний.
Если вы обещали премию в 100 монет за выполнение плана, а Сидоров выполнил план, то следует или выдать ему 100 монет, или смириться с тем, что вас сочтут самодуром.
Если Иванов пришёл на работу пьяным, а вы только рассмеялись и похлопали его по плечу, хотя месяцем ранее уволили Петрова за такой же проступок, вас также сочтут самодуром.
...не просто быть паханом. Надо быть храбрым, сильным, жестоким, хитрым, невзирая абсолютно ни на что сдерживать своё слово - любое! - и постоянно оберегать своё место, показывая себя достойным занимать его. (Михаил Иосифович Веллер)
Обычно начальники пытаются подводить базу под своё самодурство:
дескать, Сидоров не получил премии, так как ему помогал остальной отдел, а Иванова не уволили за пьянку, так как поклялся завтра же пойти и закодироваться.
Подчинённые воспринимают такие оправдания как самодурство.
Самодуры в итоге теряют доверие и уважение персонала.
По историческим причинам сотрудники в России и так склонны предполагать, что «начальство обманет», когда дело дойдёт до выполнения обещаний.
Если же начальник и вправду уклоняется от выполнения обещаний, он лишается важного инструмента мотивации:
все его посулы, все его рассказы о светлом будущем подчинённые воспринимают как ложь.
Ещё сложнее тем, кто наугад наказывает или прощает своих подчинённых. В итоге:
одни подчинённые перестают работать, так как надеются, что их не накажут,
а другие перестают работать, так как думают, что их накажут в любом случае.
6. Только глупые начальники всему удивляются.
Если начальник хоть немного задумывается о будущем, новости редко застают его врасплох.
Когда подчинённый заходит в кабинет, сообщая, что ООО «Килуж» не оплатило счёт, у опытного начальника есть уже заранее обдуманный шаблон для принятия решения.
Например, начальник может заранее решить для себя, что без предоплаты товар отгружается на сумму не более 1000 монет и только клиентам с хорошей репутацией. Если такой шаблон есть, начальник примеряет ООО «Килуж» под этот шаблон и автоматически принимает решение. Если такого шаблона нет, начальник тщательно обдумывает ситуацию и… создаёт шаблон на будущее, чтобы не думать следующий раз.
Так как наша работа обычно куда как более рутинна, чем мы рассказываем по вечерам своей семье, со временем можно разработать примерные шаблоны для подавляющего большинства решений.
Дальше останется только раздумывать над редкими нестандартными ситуациями да корректировать шаблоны по мере того, как последствия наших решений становятся видны.
7. Если вам начальник говорит вам «я подумаю», это обычно означает 1 из 3:
или ему надо с кем-то проконсультироваться по вашему вопросу,
или он не умеет принимать решения,
или начальник не хочет говорить вам «нет» прямым текстом.
Люди редко демонстрируют бульдожью настойчивость. Если раз за разом оттягивать решение на следующий месяц, можно
или дождаться, когда вопрошающему надоест вас дёргать,
или выиграть достаточно времени, чтобы успеть закончить свои дела.
Так, к примеру, некоторые начальники годами держат у себя способных подчинённых, делая вид, будто обдумывают вопрос о повышении их должности и зарплаты. Если бы они сразу сказали сотруднику, что тот достиг своего потолка, сотрудник уволился бы в течение месяца, однако они кормят его ложными обещаниями, делая вид, что решают его вопрос.
Конкретно этот кадровый приём я считаю неэтичным, однако иногда оттягивать решение вполне допустимо:
например, когда начальника ставят в цугцванг, заставляя выбирать между неприятным и невозможным.
Если ООО «Килуж» просит отгрузить ему вагон металла без предварительной оплаты,
если уважаемый человек просит взять на работу его бестолкового племянника, ответ «нужно обдумать» может быть хорошей альтернативой отказу.
1. Если начальник начинает колебаться и тянуть время, выбирая цвет шариковой ручки, окружающие быстро делают неприятные для него выводы:
- начальник слаб характером и нерешителен;
- начальник трусоват, боится ответственности;
- начальник не имеет полномочий принимать даже мелкие решения, ему нужно вначале у кого-то их утвердить;
- начальник некомпетентен;
- начальник ни в грош не ставит людей, которых он заставляет ждать.
Нерешительность уничтожает репутацию руководителя.
Кроме того, нерешительность является серьёзным тормозом в делах:
медлительность в принятии текущих решений оборачивается обычно срывом сроков.
2. Когда цена вопроса высока, разумный начальник не выбирает наугад, а обращается к экспертам за подробной консультацией и даже иногда проводит разведку боем, чтобы не принимать важное решение вслепую.
Забавный факт:
просто понаблюдать за экспертом и скопировать его поведение недостаточно:
доктора часто курят, пьют и объедаются нездоровой пищей, однако если вы обратитесь к такому прожигателю жизни за профессиональным советом, доктор расскажет вам о преимуществах умеренности попросит не брать с него пример. То же самое относится к агентам по недвижимости, специалистам по инвестициям и ко многим другим специалистам:
они знают, как следует поступать, но у них часто не хватает душевных сил, чтобы следовать своим собственным советам.
Сбор информации - конечный и обычно недолгий процесс.
Выслушав нескольких специалистов, заказав пару справок у экспертов и поговорив с более опытными коллегами, начальник должен сделать то же самое, что и предыдущем случае:
принять волевое решение.
В особенно важных случаях, когда речь идёт о жизни и смерти или, допустим, о полугодовой выручке компании, допустимо дать решению несколько дней отлежаться:
чтобы эмоции схлынули и голова стала ясной. Тем не менее решение - это не сыр, ему не нужно зреть месяцами.
Руководитель, который искусственно затягивает решения из соображений ложной безопасности, гарантированно теряет на этом и время, и репутацию, и ресурсы своей компании.
Исследования показывают, что решительность тренирует мозг:
начальник, который принимает по 50 решений в день, ошибается значительно реже начальника, который маринует каждую мелочь неделями. Это здорово помогает, когда надо сделать важный выбор в условиях неопределённости.
3. Значительную долю вопросов можно переадресовать подчинённым, предложив им самостоятельно сделать выбор.
Если только речь не идёт о мелочи, над которой вообще не стоит думать дольше 15 секунд, спуск задачи вниз позволит и сэкономить время, и получить более взвешенное решение, и побудить подчинённого подойти к работе осознанно.
Поручив подчинённому принять решение, нужно быть готовым к тому, что подчинённый ошибётся.
Это нормально:
начальник тоже мог бы ошибиться, если бы принимал решение самостоятельно. Вместе с тем даже и откровенно неправильные решения подчинённых полезны:
они показывают начальнику, кому можно давать больше самостоятельности, а кого стоит контролировать поплотнее.
4. Иногда приходится принимать политические решения, которые не так важны для вас, но которые могут затронуть эмоции тех или иных важных для вас людей.
Речь идёт про кадровые перестановки, определение размера премии или, допустим, про выбор между 2 примерно равнозначными поставщиками.
Главное в этой ситуации - обосновать своё решение грамотным расчётом.
Например, вам нужно решить, кто идёт в отпуск первым, Петров или Иванов.
Вы можете сказать, что Петров идёт первым, так как он работает дольше. Вы можете сказать, что Иванов идёт первым, так как у него дети, и 1 сентября ему нужно вести их в школу. Вы можете предложить Иванову и Петрову кинуть монетку, чтобы всё было по-честному.
Как видите, можно утвердить именно то правило, которое приведёт к нужному вам решению. Получится, что по факту решение приняли вы, однако выглядит это так, будто решение было принято само собой, в соответствии с установленными традициями.
Монетка хороша, когда нужно что-то поделить, никого не обидев.
Если бы монетку подкинул Сергей Королёв, принимая решение о конструкции лунного модуля, другие конструкторы восприняли бы это как слабость:
как страх принять решение самостоятельно.
5. Всякой несправедливости следует скрупулёзно избегать.
Как правило, сотрудники понимают под справедливостью следование традициям и выполнение обещаний.
Если вы обещали премию в 100 монет за выполнение плана, а Сидоров выполнил план, то следует или выдать ему 100 монет, или смириться с тем, что вас сочтут самодуром.
Если Иванов пришёл на работу пьяным, а вы только рассмеялись и похлопали его по плечу, хотя месяцем ранее уволили Петрова за такой же проступок, вас также сочтут самодуром.
...не просто быть паханом. Надо быть храбрым, сильным, жестоким, хитрым, невзирая абсолютно ни на что сдерживать своё слово - любое! - и постоянно оберегать своё место, показывая себя достойным занимать его. (Михаил Иосифович Веллер)
Обычно начальники пытаются подводить базу под своё самодурство:
дескать, Сидоров не получил премии, так как ему помогал остальной отдел, а Иванова не уволили за пьянку, так как поклялся завтра же пойти и закодироваться.
Подчинённые воспринимают такие оправдания как самодурство.
Самодуры в итоге теряют доверие и уважение персонала.
По историческим причинам сотрудники в России и так склонны предполагать, что «начальство обманет», когда дело дойдёт до выполнения обещаний.
Если же начальник и вправду уклоняется от выполнения обещаний, он лишается важного инструмента мотивации:
все его посулы, все его рассказы о светлом будущем подчинённые воспринимают как ложь.
Ещё сложнее тем, кто наугад наказывает или прощает своих подчинённых. В итоге:
одни подчинённые перестают работать, так как надеются, что их не накажут,
а другие перестают работать, так как думают, что их накажут в любом случае.
6. Только глупые начальники всему удивляются.
Если начальник хоть немного задумывается о будущем, новости редко застают его врасплох.
Когда подчинённый заходит в кабинет, сообщая, что ООО «Килуж» не оплатило счёт, у опытного начальника есть уже заранее обдуманный шаблон для принятия решения.
Например, начальник может заранее решить для себя, что без предоплаты товар отгружается на сумму не более 1000 монет и только клиентам с хорошей репутацией. Если такой шаблон есть, начальник примеряет ООО «Килуж» под этот шаблон и автоматически принимает решение. Если такого шаблона нет, начальник тщательно обдумывает ситуацию и… создаёт шаблон на будущее, чтобы не думать следующий раз.
Так как наша работа обычно куда как более рутинна, чем мы рассказываем по вечерам своей семье, со временем можно разработать примерные шаблоны для подавляющего большинства решений.
Дальше останется только раздумывать над редкими нестандартными ситуациями да корректировать шаблоны по мере того, как последствия наших решений становятся видны.
7. Если вам начальник говорит вам «я подумаю», это обычно означает 1 из 3:
или ему надо с кем-то проконсультироваться по вашему вопросу,
или он не умеет принимать решения,
или начальник не хочет говорить вам «нет» прямым текстом.
Люди редко демонстрируют бульдожью настойчивость. Если раз за разом оттягивать решение на следующий месяц, можно
или дождаться, когда вопрошающему надоест вас дёргать,
или выиграть достаточно времени, чтобы успеть закончить свои дела.
Так, к примеру, некоторые начальники годами держат у себя способных подчинённых, делая вид, будто обдумывают вопрос о повышении их должности и зарплаты. Если бы они сразу сказали сотруднику, что тот достиг своего потолка, сотрудник уволился бы в течение месяца, однако они кормят его ложными обещаниями, делая вид, что решают его вопрос.
Конкретно этот кадровый приём я считаю неэтичным, однако иногда оттягивать решение вполне допустимо:
например, когда начальника ставят в цугцванг, заставляя выбирать между неприятным и невозможным.
Если ООО «Килуж» просит отгрузить ему вагон металла без предварительной оплаты,
если уважаемый человек просит взять на работу его бестолкового племянника, ответ «нужно обдумать» может быть хорошей альтернативой отказу.