Теория ограничений Голдратта
В начале своей производственной карьеры я понятия не имел о Теории ограничений Элии М. Голдратта (ТОС), как впрочем, и о других методах управления. В своей практической деятельности я руководствовался простым здравым смыслом. В отличие от героя серии книг Голдратта под общим названием «Цель», я знал основы физики, и не сколько не сомневался в действенности физических законов. Поэтому и результаты у меня были более впечатляющие.
Что такое ТОС?
Из физики известно, что величина потока (или, как в нашем случае, производительность) определяется пропускной способностью в самом узком месте. Из этого следует, что если мы увеличим пропускную способность в самом узком месте, - мы увеличим общую производительность. Для предприятия это выглядит так: максимальная производительность предприятия определяется максимальной производительностью самого узкого места в производстве. Т.е. предприятие не может произвести готовой продукции больше, чем может обработать самый узкий участок или станок. Это очевидно.
Если коротко (прикладное определение, более общее будет дано ниже), то Теория ограничений предлагает управлять предприятием через управление самым слабым звеном цепи (система сравнивается с цепью), или управление ограничениями. Все просто.
Поэтому, время, потерянное в самом узком месте предприятия (простои, переналадка, ремонт, отсутствие сырья и полуфабрикатов на входе и т.д.) - это потерянный навсегда соответствующий объем продаж. Таким образом, каждый час простоя узкого места стоит столько же, сколько час всего предприятия. Вывод первый - узкое место должно работать на все 100%, т.е. не должно простаивать.
На любом предприятии есть тех.отходы, брак. От этого никуда не деться - любой процесс имеет отклонения, некоторые из которых выходят за разрешенные допуски. Это запланированные потери. Они заложены в техпроцесс и учитываются в себестоимости продукции. На любом участке предприятия стоимость этого брака составляет стоимость использованных материалов и операционные расходы этого и предыдущих операций. На любом, кроме узкого места. В узком месте ситуация кардинально другая. Любая бракованная деталь, прошедшая через узкий участок производства оборачивается потерей денег от продажи одной единицы товара. Вывод второй - узкое место должно быть, по возможности, в конце технологической цепочки и обязательно должно иметь контроль качества на входе.
Не секрет, что на любом предприятии не все то, что производится на каждом участке, действительно требуется в данный момент. Я говорю о частом изготовлении заготовок и полуфабрикатов про запас, на склад. Это связано, например, с желанием уменьшить операционные расходы, сократив время на переналадку оборудования, или путем борьбы с простоями (Считается, что чем выше коэффициент использования оборудования, тем меньше стоимость операционных расходов на единицу продукции, что далеко не всегда соответствует действительности). Для узкого участка такая роскошь, как работа на склад не допустима. Это не только замораживание оборотных средств в незавершенном производстве, как на любом не узком участке, но, что важнее, откладывания на неопределенный срок дохода, который мог бы быть получен от продажи востребованного, но не произведенного в данный момент, товара. Вывод третий - на узком участке должны производиться только те детали, которые приводят к немедленным продажам.
Я не являюсь активным приверженцем ТОС, но часто использую на практике. Причем мои первые управленческие "опыты" на производстве начинались, как я уже теперь понимаю, именно с теории ограничений. Тогда я о ней еще и не слыхивал, просто использовал здравый смысл и получал нужные результаты.
Оригинал статьи Теория ограничений Голдратта.