Тренинги, семинары и коучинги по продажам
Здравствуйте!
Меня зовут Павел Макаров, я бизнес-консультант, бизнес-тренер из Одессы.
(способ связи - напишите на odessosсобачкаukr.net, звоните по мобильным телефонам, указанным ниже)
Занимаюсь консультированием в области продаж и маркетинга.
Мой богатый опыт (более 20 лет, 12 из них - как директор по продажам и менеджер) включает в себя как продажи товаров массового спроса, так и продажи продуктов промышленного назначения и услуг. Я работал в таких компаниях, как Wrigley (жевательная резинка), R.J.Reynolds Tobacco, Cussons (бытовая химия), Global-ABC (бытовая химия), Veka (профиль ПВХ) и других. Как бизнес консультант я сотрудничал с фирмами, список которых можно посмотреть здесь
http://marketod.livejournal.com/8185.html
Автор книг "Теория и практика продаж" (изд. "Квадранал", Симферополь, 2004 год).
"От продаж до маркетинга" 2018 год.
Книгу можно приобрести в следующих интернет-магазинах
Bookovka
https://www.bookovka.ua/ru/uchebnaya-literatura/279578-ot-prodazh-do-marketinga.html
Ридеро
https://ridero.ru/books/ot_prodazh_do_marketinga/
ЛитРес
https://www.litres.ru/pavel-makarov-13079613/ot-prodazh-do-marketinga/
Amazon
https://www.amazon.com/dp/B07BFWSSBX
Озон (печать по требованию, цена в Ридеро дешевле)
https://www.ozon.ru/context/detail/id/144850206/
Провожу тренинги, семинары и коучинги по темам:
1) Обучение продажам торговых представителей и продавцов розничных точек;
2) Техники холодных звонков и телемаркетинг (возможно дистанционное обучение);
3) Ведение деловых переговоров;
4) Командообразование.
А также следующие услуги:
а) Построение системы продаж - поиск и формирование каналов сбыта, найм и обучение продающего персонала, разработка ценовой политики;
б) Маркетинг - разработка полной концепции маркетинга, включая поиск дифференцирующей идеи, подготовка и проведение маркетинговых исследований, медиапланирование , разработка методов продвижения товаров и услуг, обучение и постановка задачи персоналу, сопровождение бизнес-проекта.
Мое интервью о бизнес-тренерах (часть 1)
Click to viewЧасть 2 - http://youtu.be/Q5nRrYqGE7A
Вы, наверное, задумывались о том, что Ваших сотрудников нужно обучать продавать? Или даже уже проводили обучение?
А результат, был ли он? И кто проводил обучение? Человек, который никогда ничего не продавал, кроме своих тренингов, зато имеющий кучу дипломов разных академий? Он прилетел на 1 день, погарцевал перед аудиторией, убедил всех, какой он классный, взял две штуки "баксов" за однодневное шоу, помахал ручкой и улетел?
Я часто сталкиваюсь с предпринимателями, которые отрицательно относятся к обучению технике продаж. Нет, они понимают, что обучать надо, но у них есть отрицательный опыт «выброшенных зря денег», благодаря подобным тренерам.
Чтобы открыть, к примеру, магазин обуви, нужно инвестировать 100 тыс. долларов в помещение (аренда, ремонт), еще 100 тыс. нужно вложить в коллекцию. У кого-то может быть больше, у кого-то меньше, это не важно, ясно, что сумма значительная. И при таких инвестициях, как не потратить меньше 0,5% средств, для того чтобы обучить персонал? Парадокс - большинство не тратятся на обучение продавцов.
Даже те, кто работал в торговле с советское время, говорят о прямой зависимости результата, от того, кто продает. А сейчас? При этой существующей конкуренции?
Тем не менее, я постоянно сталкиваюсь с неумением людей продавать, хотя они и представляют «солидные» фирмы и брэнды.
Обучать людей нужно. А для того, чтобы был результат, нужно обращаться к специалистам - практикам.
Я провожу обучение по технологии «семинар + коучинг», иными словами, обучение заканчивается отработкой полученных навыков в реальных условиях, «в полях». При этом естественно, растут продажи. Как показывает практика, затраты на обучение, которое провожу я, окупаются в течение 2 недель за счет новых клиентов и роста продаж у существующих. Последующее время - это чистый доход от инвестиций в обучение персонала.
Стоимость обучения определяется в ходе переговоров с каждой фирмой, так любая программа обучения должна быть настроена под особенности каждого клиента.
Ссылки на некоторые мои посты:
Список клиентов http://marketod.livejournal.com/8185.html
Отзывы клиентов http://marketod.livejournal.com/17640.html
Как войти в сеть http://marketod.livejournal.com/5919.html
Еще раз о маркетинге http://marketod.livejournal.com/5584.html
Что такое партизанский маркетинг http://marketod.livejournal.com/5369.html
Продажи - передний фронт маркетинга http://marketod.livejournal.com/4612.html
Обучение продажам без коучинга - малоэффективно http://marketod.livejournal.com/3358.html или
http://consulting-ru.livejournal.com/193955.html?view=803491#t803491
В процессе работы я приобрел значительный опыт ведения переговоров и опыт медиапланирования. В должности директора по продажам у меня было в подчинении 70 человек, годовой оборот составил 10 млн. долларов. Я участвовал в многочисленных тренингах, посвященным продажам, включая техники холодных звонков, что позволяло совершенствовать практические приемы продаж.
Моя карьера профессионального продавца началась в 1994 году, но до этого я тоже успел хорошо поработать.
Я окончил Одесский политехнический институт (сейчас это уже университет) по специальности инженер-экономист.
2 года работал инженером-экономистом, программистом, на Одесском станкостроительном производственном объединении. Так называемое социалистическое производство. Затем 2 года преподавал экономику в Одесском технологическом институте холодильной промышленности (сейчас это академия). Потом успел поработать в Черноморском морском пароходстве, сперва в Центре Морской Спутниковой связи, где я отвечал за рекламную деятельность, в основном размещая рекламу Центра в английских морских журналах, таких как Seatrade, Fairplay и др., а затем еще и в морском профсоюзе ЧМП.
В 1991 году, как многие тогда, я кинулся в коммерцию. «У меня есть голуби, мне нужны самолеты, доставка моя, откат - 2 колеса». Это не юмор, такие тогда были сделки. После нескольких месяцев шатания я набрел на такую тему - полиэтилен, которой с компаньоном неплохо занимался более года. Ездил в Северодонецк, Казань. Сотрудничал с фирмой, которая существует и сейчас и успешно трудится на просторах всего СНГ. Потом случилась банальная история - после одной из сделок мое мнение разошлось с мнением одного из учредителей фирмы. Мы по-разному смотрели на ранее достигнутые договоренности. Опыта у меня было мало, я остался при своем мнении, и бизнес пошел вперед, а я остался. Несколько месяцев был безработным.
И в 1994 году я присоединился к компании Wrigley (жевательная резинка), прочитав в газете объявление о найме коммерческих агентов. После получасового инструктажа в машине менеджер (это была женщина) дала мне прайсы, листовки, образцы и отдала весь город «на разграбление». Никакого обучения не было. Тогда в Wrigley была текучка, и команда почти полностью менялась каждые несколько месяцев (кроме одного человека). Причиной была низкая зарплата. Wrigley платила 100$, бонусов и премий не было. 100 $ - в те времена было не так уж мало, но все-таки недостаточно. Правда, лет через 10 я встретился с одним человеком, который, как оказалось, работал в то же время в Wrigley в Киеве. Он очень удивленно посмотрел на меня и сказал: «А мы получали по 500 $». Деньги мы получали тогда из рук менеджера, которая получала зарплату на всех, а никакого другого руководства мы никогда не видели.
Я проработал в Wrigley полгода - весь сезон, наработав за это время множество контактов среди розничных продавцов. Следующий шаг - я стал самостоятельно продавать и развозить по точкам не только жевательную резинку, но и пиво, воду, шоколад и т.п. Для этого было открыто свое ЧП. Ни о какой технике продаж дело не шло, цена и дефицит двигали все. Приходилось занимать очередь в такие фирмы, как знаменитый «Дункан», где принимали деньги, только если купюры были «рубашка к рубашке». В сезон 1995 года я успешно торговал Кока-колой (она еще не наладила тогда развозную продажу за наличные). Нужно было только в 8 утра занять очередь на их складе, который находился у черта на куличках - возле «Центролита». Одной из главных фишек, которые я продавал, было пиво «Бавария», я с теплотой смотрю на него сейчас, когда вижу его. Тогда из импортного пива оно расходилось лучше всего.
Весь этот бизнес позволял зарабатывать на текущие расходы, я сделал ремонт, но особо деньги не накапливались. Анализируя причины, почему не удалось расти, можно выделить слишком низкую наценку, которую я оставлял себе. На ящике пива или воды я зарабатывал полдоллара, а нужно было доллар. Мне удавалось оборачивать мой капитал (который составлял аж 500$ !) 2-3 раза в неделю, но прибыль не менее важна, чем оборачиваемость! Кроме того, для нашего региона характерна сильная сезонность, и зимой все заработанное проедалось. Тут еще наше государство подсуетилось - ввело лицензию на оптовую торговлю продуктами питания. 900$ заплатить мне было не под силу, и я стал активно рассылать резюме.
В 1996 году я присоединился к табачной компании R.J.Reynolds (ее известные бренды Camel, Winston, Salem и др.), где отработал 2 года торговым представителем по Одесской области. Позднее R.J.Reynolds была поглощена JTI. Пришлось объездить все дороги Одесской области (правда, не все обозначенные на карте дороги были в наличии), посетить все райцентры. Ведь мы первое время продавали только Приму, Ватру и Беломор-канал, которые производились на купленных компанией фабриках.
Самое важное - в R.J.Reynolds все началось с 4-дневного тренинга по продажам, который вел высочайший профессионал Сергей Сорокопуд (насколько я знаю, у него сейчас в Киеве рекрутинговая компания). Именно эти 4 дня затем кормили меня, а совсем не то, чему меня учили в школе или институте.
С 1998 по 2004 год я работал региональным менеджером в английской компании Cussons (брэнды: стиральный порошок E, мыло Imperial Leather - номер 1 в Великобритании, мыло Luksja, мужские парфюмерные серии Graphite, Makler и др.). Мой регион был - Одесская, Николаевская, Херсонская области, Крым и еще государство Молдова (вместе с Приднестровьем). 2 с половиной года нашим боссом был англичанин Гордон, который научил нас всех работать. У него был огромный опыт по организации системы продаж и построении дистрибьюции, причем во многих странах третьего мира. До Украины он работал в Таиланде, Нигерии, Судане, Китае и других странах. Во многом благодаря его усилиям (и нашим тоже) Кассонс держал 10% долю рынка, несмотря на усилия таких монстров, как Unilever, Benckiser и P&G. Проктор тратил на рекламу больше в несколько раз, чем был оборот Кассонса. Участие в переговорах с дистрибьюторами и импортерами вместе с Гордоном было отличной школой. В Молдове я еще занимался и медиапланированием, и хорошо запомнил многочасовые обсуждения медиапланов, где уделялось внимание каждой мелочи. С тех пор мне странно слышать такие заявления - « а вот давайте дадим здесь рекламу, это очень хорошая газета (или очень хороший телеканал)». Гордон умел обучать торговый персонал и считал очень важной задачей менеджера помощь дистрибьютору в деле обучения торгового персонала дистрибьютора. Тогда я и начал этим систематически заниматься. За торговый день удавалось научить новичка азам техники продаж. Дистрибьюторы были довольны. Проводил я и семинары и презентации.
Мерчендайзинг - казалась бы простая вещь, но и в ней оказалось множество нюансов. В Кассонсе мы провели немыслимое количество различных акций по продвижению продукции, так что в BTL не осталось темных мест. Одной из самых удачных было продвижение мужской парфюмерной линии Graphite, которую организовывал уже следующий после Гордона национальный менеджер - поляк Вацлав. Она была комплексной, и предусматривала меры стимулирования на всех каналах движения товара от производителя к потребителю. Плюс поддержка телевидения. Все завезенные фуры разлетелись за неделю.
Было в Кассонсе и 2 тренинга, что не очень много за 6 лет, зато один из тренингов, посвященный проведению переговоров, был очень интересен, проводил его тренер, специально приехавший из Польши.
К сожалению, после прихода к власти в польском Кассонсе (Украина подчинялась Польше, там был завод) нового управляющего, бывшего прокторовца, все пошло под откос. Он допустил несколько грубых маркетинговых ошибок, что очень похоже на диверсию. Так, только что раскрученный Graphite с чопорным английским стилем, вдруг приобрел молодежный дизайн и стал называться Graphite - sport или jazz. Самая тяжелая ошибка - у порошка E была пачка 560 г, а у основных конкурентов - 450. Все усилия Проктора по вытеснению Кассонса с рынка имели мало успеха, так как у него была своя ниша и свой покупатель. Всегда можно было сказать, да мы дороже, но у нас порошка в пачке больше. Но этот мистер решил победить Проктор (что равносильно самоубийству, как если бы Португалия решила воевать с США) и запустил пачку 450 г и снизил пропорционально цену. После чего Проктор немедленно снизил цены, а Кассонс через месяц…. повысил их до прежнего уровня. И потом еще 4 раза в течение года цены повышались. Можете себе представить, что произошло с продажами, и что стали думать о нас дистрибьюторы. Дело в том, что в Кассонсе первую скрипку играли финансисты, а не маркетологи, а эта ситуация чревата закатом. В итоге, уже через год после моего ухода, офис Кассонс-Украина закрылся.
В 2004 году я впервые проводил тренинги по продажам. Тогда я понял необходимость обязательного коучинга после проведения семинара или тренинга. В противном случае, как бы успешно не прошел семинар, на практике ничего не происходит, люди сами по себе не применяют полученные навыки.
В этом же году я издал свою книгу «Теория и практика продаж» (Издательство «Квадранал», г. Симферополь).
Один из моих клиентов - фирма «Глобал-ABC» (ABC Chemicals industry), выпускаящая на своей фабрике в Теплодаре (Одесская обл.) серии бытовой химии Test и Bingo (бренды турецкой компании Hayat), в лице ее генерального директора, предложила мне возглавить отдел продаж фабрики. Так я стал директором по продажам. Я отвечал и за Украину, и за экспорт, главным образом - в Беларусь. Объехал всю Украину, вел переговоры со всеми дистрибьюторами, составлял план продаж, занимался ценообразованием, разрабатывал акции по продвижению продукции, контролировал дебиторскую задолженность. В мою задачу входили организация контроля работы персонала, постановка им задач, обучение и т.д. В это время уже в полную силу заявили о себе сетевые магазины, их подходы были тогда в новинку, приходилось вести с ними переговоры и учиться на ходу. Запомнились визиты в Metro и ДЦ.
Интересно, что во всех одесских сетях я встречался с людьми, с которыми сотрудничал, еще будучи коммерческим агентом Wrigley. Один из соучредителей Таврии-В лично принимал у меня товар в подвале на Загубанского, с хозяином Роруса я встречался еще в офисе у импортера Wrigley, а директор первого Фоззи в Одессе Юра Клеутин, когда первый раз в 1994 году покупал у меня 9 ящиков жвачки, открывал и проверял каждый ящик, слегка подозревая во мне «афериста». Был я на переговорах и у хозяев концерна «Алми» (сеть «Копейка»).
В 2006 году поступило очень интересное предложение - стать территориальным представителем немецкой компании Veka, которая производит и продает одноименный профиль ПВХ для окон и дверей. До этого у меня не было опыта продаж в B2B, кроме того, прельщала возможность работать на процент без «верхней планки». В Veka - мировом лидере профилей ПВХ, все поставлено очень серьезно, я обучался 3 недели, одну их которых сам делал окна в учебном центре Veka возле Москвы. В качестве «студента» помимо Москвы, посетил Екатеринбург, Пермь и Тюмень. Больше всего пьют в Перми.
Но я не только пил, но и учился. Продажи в B2B достаточно своеобразны, и несмотря на весь свой опыт, приходилось учиться, учиться и еще раз учиться, причем у своих более молодых коллег.
Переговоры с потенциальными партнерами (у Veka нет клиентов, только партнеры) могли длиться и 2 и 4 часа, а иногда и весь день. Таково количество вопросов, которые нужно обсудить.
Работая затем в своем регионе (а это Молдова, Одесса, Кировоград, Николаев, Херсон, Запорожье, Кривой Рог, Крым) до кризисной осени 2008 года мне удалось каждый год увеличивать объем продаж на 40%, число партнеров Veka в регионе увеличилось в 2 раза. Никогда раньше я столько не ездил, 3-4 дня командировочных дня каждую неделю на служебном автомобиле в любую погоду.
У торговых представителей Veka очень большие полномочия, они могут менять цены, у них есть маркетинговый бюджет, многие решения, например, такие важные как выбор партнера или предоставление кредита, они принимают независимо. Это большой плюс, компания доверяет своим сотрудникам.
Проводил я и семинары и коучинги для наших партнеров, производителей окон. Специфика работы продавцов окон заключалась в том, что им нужно было правильно обработать входящий звонок, чтобы клиент посетил бы торговый зал, а не просто узнал цену окна, а потом уже при личном контакте использовать свое умение продавца. Т.е. процесс продажи состоит из 2 частей. Мне самому приходилось активно использовать технику холодных звонков для назначения встреч с потенциальными партнерами.
Но не все так уж безоблачно было в Veka, был один очень сложный момент - в компании существует правило (во всем мире), что все партнеры Veka в своих цехах перерабатывают только профиль Veka. Т.е. не должно быть конкурентных профильных систем (кроме алюминиевых). Получается, нужно не просто продать профиль, но еще и сразу поставить в известность об этом правиле. Многих, это правило останавливало от сотрудничества с Veka, так профиль Veka дорогой, и для выполнения бюджетных заказов он не вписывался по цене, а альтернатива в виде турецкого или какого-то другого профиля не допускалась. По этой причине не удалось перетянуть крупных переработчиков, к тому же в Южном регионе Украины их очень мало.
Может возникнуть законный вопрос: "А чем Вы, Павел, отличаетесь от других консультантов?" Об этом читайте здесь:
http://marketod.livejournal.com/2357.html
С уважением,
Павел Макаров
odessosздесьсобачкаukr.net
мобильные телефоны:
Киевстар (вайбер) плюс три восемь ноль шесть семь четыре восемь девять один пять три два
или
Водафон плюс три восемь ноль девять пять семь восемь три ноль пять девять три
skype makarovs72
(в запросе указывайте, кто Вы и по какому вопросу)
Одесса, Украина