5 самых критических проблем компаний
Выкладываю понравившуюся и слегка доработанную мною статью одного из моих наставников.
Пять самых больших кризисных проблем, которые мешают компаниям развиваться.
1. Первая - отсутствие четких целей, которые можно определить, зафиксировать и которыми можно «измерить прогресс» - определить, двигается ли компания вперёд или назад. Все цели компании должны соответствовать этим трём характеристикам.
2. Вторая - отсутствие ответственного лица. Когда ответственны все - значит ответственных нет. Если за движение вперёд отвечает только один человек - машина может двигаться вперёд, и всегда можно поменять плохого водителя на хорошего. Но если в машине 10 водителей и машина никуда не едет, то очень сложно изменить ситуацию, попытаться на кого-то возложить или переложить ответственность: демократия здесь не работает. За достижение каждой цели, за каждый этап должен быть ответственен один человек. Тогда у компании появляется возможность для роста и движения вперёд.
3. Третья проблема - рационализация плохих результатов. Возможно эта проблема не настолько очевидна, как первые две, но, тем не менее, она «похоронила» очень много бизнесов и продолжает их «хоронить». Когда кто-то в вашей команде даёт плохие результаты и вы ищете ему оправдания: он неплохой человек, нужно ему дать ещё один шанс, у него проблемы, он исправится… и т.д. и т.п. - вы рационализируете плохие результаты. И чем больше вы этим занимаетесь, тем дольше вы получаете плохие результаты.
4. Четвертая проблема, которая заметна у очень многих крупных организаций, особенно в госаппарате - больше планирования, чем внедрения. Планирование и внедрение должно соотноситься как 1:10. Такие соотношения, как 50:50 или 80:20 - показатель бюрократических организаций, которые не развиваются, а стоят на месте.
5. И пятая, очень актуальная проблема - нежелание идти на риск и нежелание меняться.
Нежелание меняться характерно даже для высшего руководства - из-за стремления сохранить статус-кво. Люди стараются сохранить то, что имеют - должность, зарплату, и даже при наличии серьезных проблем будут терпеть до последнего. Как с этим бороться?
Если вам нужно «сподвигнуть» какое-то количество людей на изменения, дайте им понять, что лучше «меняться», чем «не меняться», что лично для них второй вариант будет больнее, чем первый.
Как это сделать - решать вам, это ваша задача как менеджера и руководителя.
Но «фишка» здесь в том, что если вы будете пытаться мотивировать с положительной точки зрения, пытаться показывать все плюсы, которые люди получат в том случае, если они поменяются, - они не поменяются никогда.
К сожалению, это проверено не один десяток и не одну сотню раз.
Чтобы добиться желаемого результата, вы должны будете создать такую среду, которая будет провоцировать нужные вам изменения, будет поощрять за достижения и наказывать за их отсутствие.
И весь риск за все изменения вы должны взять на себя.
Потому что большинство людей боятся меняться, если при этом им приходится брать на себя ответственность.
Соответственно, чем больше ответственности вы будете брать на себя, тем выше по корпоративной лестнице сможете подняться.
Для того, что бы вести людей за собой вам нужно брать на себя больше ответственности.
В заключение - небольшой совет, что именно можно сделать прямо сейчас в компании, чтобы выявить свою самую серьезную проблему.
Нужно составить список целей компании. И три из них - на ваш взгляд самые важные, затем проанализировать - насколько эти цели чёткие и конкретные, легко ли их измерить(ять), и в вашей ли власти их реализовать.
Следующий шаг - попросить пятерых управляющих (манагеров), работающих непосредственно с вами, составить такой же список - какие три цели они считают самыми важными.
Если ваша компания крупная - то также провести опрос сотрудников самого низшего звена и узнать их три верхние (важные) цели.
Когда вы получите информацию из этих трех источников и сравните её, вы увидите, насколько велика разница между тем, что планируете вы и тем, что в действительности происходит на «переднем фронте» компании, на уровне непосредственного обслуживания клиентов.
Эта информация необходима для того, чтобы вы вовремя могли контролировать и синхронизировать процессы - ваши планы и их реализацию.
Умение добиться нужных вам результатов чужими руками не только напрямую, но и опосредовано, через менеджеров - это непростая на первый взгляд задача, но она относительно легко раскладывается по формулам и этим формулам относительно легко следовать.