Что есть структура. ч.1
За почти пять лет работы в среднего размера компании с численностью персонала от 120 до 160 человек, включая «текучку», мне постоянно приходилось сталкиваться с освоением различных процессов, связанных с моей должностью косвенно. Это было интересно и к тому же помогало наработать авторитет опытного и сообразительного сотрудника. Последние два года я работаю на должности начальника отдела, и моя заинтересованность процессами давно переросла в одержимость. Я научился оперировать ими в «реальном режиме»: без рисунков, без блок-схем, без всего того, что обычно возникает в мыслях у неискушенного руководителя. Несомненно, что при структурировании компании мало одних только мысленных операций, ведь потребуются развернутые планы действий для обучаемых сотрудников, но чаще всего именно «мозговой штурм» помогает в ситуации, когда необходимо быстро и четко найти уязвимое звено или дефектный блок.
К моему сожалению, в большинстве компаний, с которыми я сталкивался по различным причинам, как-то: новое место работы, наведение порядка в учете, наконец, смена WMS - царит хаос. Причем этот хаос - не отсутствие порядка, а неверно установленный порядок. То есть, в компании существуют бизнес-процессы, регламенты, какие-либо установки, но при осмотре в совокупности выявляются противоречия, коллизии и иногда даже взаимоисключения. Всё и все работают, но руководитель жалуется на регулярные ошибки, безответственность и т.п. Например, неоднократно я обсуждал с «возможным будущим» руководством такую в процедуру как, в просторечии, «наведение порядка» на складе. На самом деле это называется «постановка складского учета» или, правильнее, «создание структуры». Удивляет меня то, что большинство из менеджеров не проводит никаких пересечений складского учета со всеми остальными. Нельзя постановить «правильный» складской учет, если с ним будут конфликтовать другие процессы - отсюда вытекает нужда в изменении этих косвенных процессов - и в этой окрестности действий руководство заявляет: «Давайте сначала наведем порядок на складе, а потом посмотрим». Но нельзя «навести порядок» в отдельно взятом подразделении, это нужно делать комплексно - везде и сразу.
«Наведение порядка» - это создание структуры, причем чаще всего оно требует полного или частичного вмешательства в сторонние процессы. В любом случае, если это касается «молодой» компании, изменения всегда будут комплексными, а не локальными, которые могут проявляться в уже структурированных компаниях в качестве реорганизации отделов.
Все, что мы называем бизнес-процессами, регламентами, правилами, установками и т. п. - обобщается одним словом «Структура». Структура - это трехкомпонентный набор: узлов, являющихся некой функцией над пакетами, протоколов - алгоритмов взаимодействия узлов, и пакетов - данных, которыми узлы обмениваются. Можно обратить внимание на то, что в определение каждого компонента входит название другого - такое свойство транзитивности присутствует в структуре, потому что при исчезновении одного два других перестают быть структурой.
Проекция структуры на компанию выглядит так:
1. Узел (он же функция) - должность, рабочее место - то, чем человек занят.
2. Протокол - это закон, которому подчиняются работники и пакеты в тех или иных случаях.
3. Пакет - объект взаимодействия узлов: товар, услуга, документ (бумажный или электронный), банкноты и ценные бумаги - в общем, все то, что материально, но не является субъектом.
Вышеприведенное описание имеет чисто технический характер. Например, в философском ключе можно описать структура так: узел - это субъект, пакет - это объект, а протокол - закон взаимодействия. Конечно, философия разделяет этот закон на два вида - это взаимодействие субъект-субъект и субъект-объект, проводя также разницу во взаимодействии субъект-объект между «вещью для меня» (активная сторона) и «вещью в себе» (наблюдательная сторона), но реализация этих понятий в техническом плане будет объяснена немного позже.
Почему же большинство компаний на определенном этапе существования сталкиваются с проблемами «неправильной» структуры? Рассмотрим историю типичной компании.
Небольшая группа лиц, от 2 до 4 человек, в складчину (или в кредит) арендуют помещение под офис-склад, закупают материал и реализуют его с некоторой наценкой. Обязанности они делят между собой на основе устной договоренности или личного вклада (например, «Facebook», «Microsoft» и т.д.). Ни о каком менеджменте речь даже не идет: все управление выражается в словах «надо сделать то-то». Через некоторое время оборот увеличивается до той точки, когда возникает необходимость нанимать сторонний персонал. Допустим, потребовался офис-менеджер, и компания открывает вакансию. Кандидат на эту должность, проходя собеседование, узнает, что в его обязанности будет входить не только «стандартный набор», но и, например, работа с электронной базой, отслеживание сроков по поставкам и т.п. Работник оказался умным: все это он умеет делать, но в какой последовательности? Организация деятельности упрощена до устных указаний - а если возникнет нештатная ситуация? Как в таком случае должен поступить сотрудник? На эти вопросы у него не будет ответов, если в компании нет структуры, что приведет к тому, что сотрудник, анализируя исходные данные, свои действия и результат, придёт к возможности упрощения действий, исключая (по причине некомпетентности) возможность потери каких-либо возникающих в процессе данных, могущих в будущем иметь значение. Но возможность потерь есть и она проявляется не сразу, а много месяцев спустя, когда «пить боржоми уже поздно» и нужно срочно решать, как избавиться от новоявленных проблем.
Следом за одним малым нарушением структуры обязательно последует еще одно и еще одно... Таким образом, однажды руководитель компании с удивлением обнаружит, что «регламенты-то не работают», даже не задумываясь о том, что этих самих четко прописанных регламентов у него никогда не было как и структуры.
К моему сожалению, в большинстве компаний, с которыми я сталкивался по различным причинам, как-то: новое место работы, наведение порядка в учете, наконец, смена WMS - царит хаос. Причем этот хаос - не отсутствие порядка, а неверно установленный порядок. То есть, в компании существуют бизнес-процессы, регламенты, какие-либо установки, но при осмотре в совокупности выявляются противоречия, коллизии и иногда даже взаимоисключения. Всё и все работают, но руководитель жалуется на регулярные ошибки, безответственность и т.п. Например, неоднократно я обсуждал с «возможным будущим» руководством такую в процедуру как, в просторечии, «наведение порядка» на складе. На самом деле это называется «постановка складского учета» или, правильнее, «создание структуры». Удивляет меня то, что большинство из менеджеров не проводит никаких пересечений складского учета со всеми остальными. Нельзя постановить «правильный» складской учет, если с ним будут конфликтовать другие процессы - отсюда вытекает нужда в изменении этих косвенных процессов - и в этой окрестности действий руководство заявляет: «Давайте сначала наведем порядок на складе, а потом посмотрим». Но нельзя «навести порядок» в отдельно взятом подразделении, это нужно делать комплексно - везде и сразу.
«Наведение порядка» - это создание структуры, причем чаще всего оно требует полного или частичного вмешательства в сторонние процессы. В любом случае, если это касается «молодой» компании, изменения всегда будут комплексными, а не локальными, которые могут проявляться в уже структурированных компаниях в качестве реорганизации отделов.
Все, что мы называем бизнес-процессами, регламентами, правилами, установками и т. п. - обобщается одним словом «Структура». Структура - это трехкомпонентный набор: узлов, являющихся некой функцией над пакетами, протоколов - алгоритмов взаимодействия узлов, и пакетов - данных, которыми узлы обмениваются. Можно обратить внимание на то, что в определение каждого компонента входит название другого - такое свойство транзитивности присутствует в структуре, потому что при исчезновении одного два других перестают быть структурой.
Проекция структуры на компанию выглядит так:
1. Узел (он же функция) - должность, рабочее место - то, чем человек занят.
2. Протокол - это закон, которому подчиняются работники и пакеты в тех или иных случаях.
3. Пакет - объект взаимодействия узлов: товар, услуга, документ (бумажный или электронный), банкноты и ценные бумаги - в общем, все то, что материально, но не является субъектом.
Вышеприведенное описание имеет чисто технический характер. Например, в философском ключе можно описать структура так: узел - это субъект, пакет - это объект, а протокол - закон взаимодействия. Конечно, философия разделяет этот закон на два вида - это взаимодействие субъект-субъект и субъект-объект, проводя также разницу во взаимодействии субъект-объект между «вещью для меня» (активная сторона) и «вещью в себе» (наблюдательная сторона), но реализация этих понятий в техническом плане будет объяснена немного позже.
Почему же большинство компаний на определенном этапе существования сталкиваются с проблемами «неправильной» структуры? Рассмотрим историю типичной компании.
Небольшая группа лиц, от 2 до 4 человек, в складчину (или в кредит) арендуют помещение под офис-склад, закупают материал и реализуют его с некоторой наценкой. Обязанности они делят между собой на основе устной договоренности или личного вклада (например, «Facebook», «Microsoft» и т.д.). Ни о каком менеджменте речь даже не идет: все управление выражается в словах «надо сделать то-то». Через некоторое время оборот увеличивается до той точки, когда возникает необходимость нанимать сторонний персонал. Допустим, потребовался офис-менеджер, и компания открывает вакансию. Кандидат на эту должность, проходя собеседование, узнает, что в его обязанности будет входить не только «стандартный набор», но и, например, работа с электронной базой, отслеживание сроков по поставкам и т.п. Работник оказался умным: все это он умеет делать, но в какой последовательности? Организация деятельности упрощена до устных указаний - а если возникнет нештатная ситуация? Как в таком случае должен поступить сотрудник? На эти вопросы у него не будет ответов, если в компании нет структуры, что приведет к тому, что сотрудник, анализируя исходные данные, свои действия и результат, придёт к возможности упрощения действий, исключая (по причине некомпетентности) возможность потери каких-либо возникающих в процессе данных, могущих в будущем иметь значение. Но возможность потерь есть и она проявляется не сразу, а много месяцев спустя, когда «пить боржоми уже поздно» и нужно срочно решать, как избавиться от новоявленных проблем.
Следом за одним малым нарушением структуры обязательно последует еще одно и еще одно... Таким образом, однажды руководитель компании с удивлением обнаружит, что «регламенты-то не работают», даже не задумываясь о том, что этих самих четко прописанных регламентов у него никогда не было как и структуры.