2007-й: Встреча с Адизесом
За свою 20-летнюю бизнес-карьеру я прошел множество бизнес-курсов. А поскольку долгие годы совмещал бизнес и журналистику, то имел уникальную возможность общаться напрямую с владельцами крупнейших российских компаний, выстроивших свои империи "с нуля" исключительно на деловом чутье и хватке - никаких бизнес-образований и программ МВА в те годы еще не существовало (по крайней мере, русифицированных). Впрочем, их наемные топ-менеджеры, представители более молодого - моего поколения, уже вовсю гонялись за этим невиданным чудом - дипломом МВА. И с теми, и с другими я провел сотни часов в беседах тет-а-тет, обсуждая их практический опыт управления, модели и стратегии, принципы и опыт, фейлы и победы, видение отрасли и конкурентов, опубликовав более сотни эксклюзивных интервью с ними в ведущих деловых журналах. Никакие курсы МВА не смогут дать столько!
Так же считает и мировой гуру менеджмента Ицхак Адизес: по его словам, МВА "ничему не учит". Что забавно, поскольку Доктор Адизес является, помимо прочего, научным консультантом программ Executive MBA и MBA ИБДА РанХГис. Впрочем, 12 лет назад, когда я встретился с ним впервые, знаменитый консультант еще только присматривался к России и ни с камими МВА связан не был. Если вы работаете в корпоративном или госсекторе, то наверняка слышали имя Адизеса. Тем более, что в последние несколько лет бизнес-форумы массированно рекламируют редкие выступления культового консультанта на своих форумах. К примеру, банеры с афишей лекции Адизеса на питерской "Синергии" стали появляться в моей ленте едва ли не за год, московская встреча с ним в марте этого года была объявлена "последней" (очевидно, для нагнетания ажиотажа), а новосибирские маркетологи и вовсе объявили недавний приезд гуру менеджмента "первым в Сибири", прекрасно зная, что это не так: организаторы сибирского форума Адизеса присутствовали на его курсе в Новосибирске в 2007-м. Но что не сделаешь в эпоху тотального маркетинга для раскрутки своего проекта...
Впрочем, 2007-й год - это было так давно: за два кризиса до сегодня. Большинство компаний, занимавших лидирующие позиции на рынке, уже давно забыты. Бренды сменили владельцев. Рынки консолидировались, а затем схлопнулись. Пришли новые технологии, методики, управленцы. Даже Яндекс с трудом вспомнил, что Адизес был в Сибири аж 12 лет назад - в то время он еще не открыл представительство в России, не консультировал Сбербанк и Сибур, не читал курсов в столицах и не курировал программы МВА, которые высмеивал с чистой совестью. В разделе "Яндекс.Новости" упоминания Адизеса в российских СМИ начинаются с конца 2007 года, но почти все ссылки "битые" и, в основном, касаются перевода его самой продаваемой книги на русский язык (с этой книгой у меня есть забавная история, о которой расскажу чуть ниже). Но кэш поисковика еще хранит запись о той самой встрече известного консультанта с новосибирским бизнесом, на которой присутствовал и я. По всей видимости, это был вообще первый публичный приезд Адизеса в Россию!
В октябре 2007 года доктор Адизес провел для владельцев и топ-менеджеров "ведущих компаний Новосибирска, Кемерово, Барнаула, Тюмени, Москвы и Санкт-Петербурга" (информация из пострелиза) авторский курс "Как преодолеть кризисы менеджмента", где представил свою модель PAEI и дал множество практических советов. Я в те годы владел Коммуникационным агентством, руководил Продюсерской группой и вел курсы в собственной Школе Лидерства, а также развивал по контракту бизнес-стартапы для своих партнеров. Курсы, которые организовывались тогда в Сибири для предпринимателей, в основном, были заряжены на оперативную деятельность компаний, а также уже была модной кейс-ориентированность, пришедшая из МВА. Пройдя несколько тематических программ из МВА, я упрочился в выводе о том, что такой подход в бизнес-образовании может лишь заменить отсутствие базового образования для менеджмента, но не способен "научить управлению" в реальных условиях. Первый человек, который сосгласился со мной в этом утверждении, был доктор Ицхак Адизес.
Когда в Россию приезжает культовый консалтер, который почти 40 лет консультирует правительства и корпорации по всему миру, ты делаешь все, чтобы встретиться с ним и получить из первых уст как можно больше полезных знаний. Совмещая бизнес и журналистику, я имел больше возможностей, чем у кого бы то ни было, общаться с такими личностями: сибирские бизнесмены, заплатившие чуть менее 1000 долларов за лекцию Адизеса, могли задать ему по одному вопросу и - публично. А я, являясь замом главного редактора единственного в Новосибирске делового глянца (журнал Status), получил еще и эксклюзивное интервью тет-а-тет с гуру менеджмента! Мы беседовали с Адизесом больше часа, успев и интервью записать, и обсудить реальные практики и теории, касающиеся моего опыта.
А в конце беседы произошел занятный случай, о котором я собирался вам рассказать. Доктор Адизес, сам получив удовольствие от нашего общения, захотел оставить мне на память свою книгу - она только вышла в российском переводе. Он взял верхнюю книжку из стопки на своем столе и долго что-то писал на форзаце. А затем с улыбкой протянул ее. Я раскрыл книжку и увидел автограф и пожелания, адресованные мне. Стоявшие рядом организаторы приезда гуру менеджмента в Новосибирске ахнули: они имели эксклюзивные права на эти книжки, изданные крайне ограниченным тиражом, о чем Адизес, конечно же, не знал. По их разумению, автор "испортил" книжку своим персонифицированным автографом, а подарить ее мне, конечно же, было невозможно: каждая копейка на счету! Впрочем, я бы и сам купил ее, такую ценную - адресованную мне лично! Но, когда консультант уехал из Новосибирска, организаторы выставили счет не "в копейку", а в 10 000 рублей. В 2007-м это были большие деньги за книжку - столько они тогда еще не стоили. И ее выкупила в свою библиотеку сама редакция журнала Status.
Жалею, что тогда согласился на это. Я никогда не придавал значения автографам, но адресное пожелание от такого человека - бесценно и стоит и больше 10 000 рублей. К тому же, как вы знаете из моего заглавного поста-квеста, журнал Status через несколько месяцев после этой встречи попал под пресс неверного финансового решения издателей (на курс Адизеса, кстати, не ходивших). А после армагеддона, который устроили американские банки в 2008-м по всему миру, журнал и вовсе вынужден был сменить владельцев (и, к сожалению, концепцию). Так что я даже не представляю судьбу "моей" книги - осталась ли она в библиотеке ИД "Русская Азия", сосредоточившегося только на "женском глянце", ушла ли в довесок к журналу в новую редакцию "Статуса" (тоже сильно "поглянцевшего"), была ли под шумок вынесена из офиса кем-то из ушлых менеджеров или сгинула в небытие, забытая в суматохе на пыльной полке...
Что ж, от той встречи у меня осталась записанная беседа и вышедшее в журнале интервью. Сокращенный текст этого интервью (и, кажется, неотредактированный) я выкладываю ниже. Очень любопытно читать ответы Адизеса, данные за год до финансового кризиса 2008-го, за несколько лет до того, как он стал заниматься программой МВА в России и открыл у нас свое представительство. И - за несколько лет до появляния хипстеров-миллениалов, которые ну совсем не "ложатся" в его концепцию PAEI. Интересно, подкорректировал ли он ее? Или, с присущей его опыту мудростью, решил, что "и это пройдет"? Вообще, я склонен думать, что что-то среднее: мудрый стратег, Адизес всегда говорил (в том числе, в моем интервью), что в бизнесе и политике выживают только те, кто умеет подстраиваться под время и тренды, кто готов к переменам и постоянно их "практикует".
Справка
Ицхак Калдерон Адизес родился 22 октября 1937 года в Македонии. Доктор Ицхак Адизес считается одним из самых культовых бизнес-консультантов планеты. Основатель Института Адизеса, который входит в топ-10 консалтинговых компаний мира. Филиал Института Адизеса существует в 15 странах. Доктор Адизес - научный консультант программ Executive MBA и MBA ИБДА, почетный доктор РАНХ и государственной службы при Президенте РФ.
С 1967 г. является советником президентов корпораций, глав государств и правительств.
Среди его клиентов: VISA Group, Volvo, Bank of America, Coca-Cola Foods, Subaru, US Agency for International Development, CBS Television, Domino's Pizza, Electronics Industry Association, IBM, Israeli Air Force, Public Relations Association, International Mass Retail Association, Trammell Crow, US Navy, Сибур, Сбербанк, Рольф и др.
Автор 29 книг, переведенных на 26 языков. Одна из научных теорий Адизеса - теория жизненных циклов компаний - описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, переживает разные стадии развитии: рождение, детство, юность и т. д. Компания переживает болезни роста и все те проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в период жизни. Теория Адизеса - это своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.
Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологии руководителей, описана в книге «Как преодолеть кризисы менеджмента». По мнению автора, идеального руководителя не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P - производителя результатов (producer), A - администратора (administrator), Е - предпринимателя (entrepreneur), I - интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.
Гуру менеджмента: «Идеального топа никогда не будет!»
Интервью Кинесу Кизиитову для журнала Status. Новосибирск, октябрь 2007 г.
В Новосибирске с бизнес-семинаром побывал Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур, признанный гуру в области менеджмента и автор уникальной «методологии Адизеса». На протяжении 35 лет Адизес помогал крупнейшим компаниям мира и правительствам некоторых государств выйти из управленческого кризиса. Его услуги стоят недешево - до $3 млн. за консультацию, однако владельцы предприятий с оборотом в миллиарды долларов уверены, что эта цена объективна. Журнал Status публикует эксклюзивное интервью с гуру менеджмента.
Лидеры и обезьяны
- Ицхак, как определить топ-менеджеру какой стиль управления - по вашей классификации - у него более развит?
- Чтобы это понять, надо посмотреть, как вы управляете людьми, как они на вас реагируют, что вам легче всего дается.
- И только?
- Прежде всего, конечно, нужно понимать, что вы делаете. Для начала следует познать себя. Многие люди зациклены на себе, и не понимают, что творится в головах других людей. И не понимают, что они управляют этими людьми.
- В одном из интервью вы сказали, что топ-менеджер, приходящий в организацию, должен реогранизовать под себя персонал, возможно, уволить часть сотрудников...
- Это не совсем так. Даже наоборот - я против реорганизации ради реорганизации. Для этого должна быть причина.
- А если мы говорим о кризисном управлении…
- Мы же не знаем почему случился кризис. Это могли быть экономические, индустриальные, в общем - непредвиденные изменения. Это происходит очень часто. К примеру, может быть, кризис произошел из-за того, что структура организации выстроена неправильно, и это была не ошибка персонала, а ошибка топ-менеджмента. Вы можете менять людей в кризисе, только если все остальное великолепно работает.
- Вы говорили на семинаре о примере «обезьяны» - сотрудника, которого в виду его высокой компетентности уволить нельзя, и карьерный рост которого уже достиг потолка. Можете ли привести какие-то конкретные примеры таких «обезьян»?
- Конечно, они встречаются повсеместно. Это могут быть великие ученые, которые прекрасно знают технологии, но которые не могут управлять людьми. Не надо путать вертикальный и горизонтальный рост: управленцы и специалисты - совершенно разные люди.
- Чем можно удержать такую «обезьяну» в компании?
- Нужно увеличивать ему зарплату, давать бонусы, признание, бюджетные исследования, красивый великолепный офис. Купите его этим. Но не давайте ему управлять людьми! И сделайте так, чтобы он не присутствовал ни на одном стратегическом совещании.
- На ваш взгляд, с талантом управленца нужно родиться или его можно развить?
- Все мы лидеры в зависимости от обстоятельств. Я могу быть прекрасным лидером в одних условиях, и не быть таковым в других. Я не согласен с тем, что нужно родиться лидером. Нет, это не так.
- Как-то вы сказали, что слово «лидер» скоро уйдет из лексикона эйчаров и менеджеров. А какое слово придет ему на замену?
- То, что мы понимаем сейчас под этим словом, раньше называлось «администратор», потом - «менеджер», затем - «executive» (исполнительный). Люди меняют термины потому, что пытаются найти правильную парадигму управления. Они надеются, что, изменив имя, изменят все. Они надеются найти идеального менеджера, человека, который бы все это совмещал в себе. А ведь такого нет в природе!
Идеал в первом приближении
- Кто, по-вашему, более всего близок к идеальному управленцу?
- Чтобы быть идеальным управленцем, необязательно быть харизматичным лидером. Прежде всего стоит отметить, что я никогда не встречал человека, который бы не делал ошибок. Так что идеального менеджера не существует. Но есть люди, которые хорошо делают свою работу. Это не значит, что они всегда будут хороши для этой работы, так как правила игры меняются постоянно. Я знаю одного такого человека - Дэн Мейден, президент Applied Materials, оборот которой $10 млрд. Его можно назвать идеальным менеджером в первом приближении.
- А что вы скажете о Джеке Уэлче и Сэме Уолтоне?
- Я не знаю их так хорошо. Никто из них не великолепен, это естественно. Я считаю, что человек может быть великолепным только если мы его не знаем близко. У Уолтона, безусловно, есть сильно развитый предпринимательский дух («Е» - «Поджигатель» по моей классификации), так как он построил такую мощную империю. На сегодняшний день Walmart - это организация типа «А» - административного типа. Но мы не знаем, сделал ли это он сам или кто-то из его помощников. А у Уэлча нет Интеграции (I, так называемый «Суперпоследователь» из него никакой), так как он увольнял своих сотрудников направо и налево, он не чувствовал людей.
- Могут ли владельцы компаний заниматься оперативным управлением?
- Ничего плохого в этом нет. Могут быть проблемы в длительном периоде - это когда владельцы стареют, теряют интерес к бизнесу и не могут менять стратегию развития компании вместе с рынком. Ему лучше делегировать тогда свои полномочия. Но чаще всего он передает их кому-то из своей семьи. А это может быть серьезной проблемой, так как в семье может и не быть квалифицированного управленца. А вот когда вы разделяете управление и владение бизнесом, то передача полномочий управленца не настолько болезненна для компании - потому что вы можете выбирать из хороших менеджеров.
- Может ли стратегическим и оперативным управлением заниматься один человек?
- Стратегия смотрит вдаль. И будущее не очевидно в долговременной перспективе. Все, что вы планируете на длительное время - достаточно рискованно. Оперативное же управление - то, что происходит сейчас, в нем меньше неопределенности. В принципе, гораздо легче заниматься оперативным управлением, чем стратегическим. И если вы просите одного человека совместить обе эти вещи, скорее всего, он займется оперативным управлением, так как это будет более актуально. И на стратегию, возможно, у него вообще не найдется времени.
- Вы говорили, что не доверяете кандидату, претендующему на ключевое место в компании, который говорит, что не имеет слабых сторон. Вы считаете, что человек должен говорить о них, устраиваясь на работу?
- А почему нет? Я же говорю, что я небольшого роста - ну и что? Например, если я знаю, что у меня не получается обращать внимания на детали, я найму кого-нибудь, кто будет этим заниматься - администрировать. Вот и все.
Умирающий бизнес
- Приведите примеры компаний, которым ваша компания либо методология помогла?
- Я могу назвать только те компании, которые сами уже публиковали об этом информацию. Это Национальный Банк Америки, Shell, Domino Pizza с оборотом $4 млрд., Northrop Aviation, а также премьер-министры нескольких стран - Мексики, Греции, Швеции, Черногории, Македонии и Сербии.
- Чем вы помогли Банку Америки?
- Банковский бизнес, особенно в США, это - умирающий бизнес. Потому что в развитых странах идет борьба за потребителя со стороны игроков финансового рынка. То есть финансовые институты конкурируют за деньги потребителей. А потребители желают разместить свои деньги с большей доходностью. По сравнению с банками люди имеют более выгодные способы разместить свои деньги и сбережения - биржа, недвижимость, фонды и много других альтернатив. А традиционные банки - банки вкладов, сбережений и кредитов - умирают. Происходит мультимиллиардный коллапс в банковской индустрии. Моя работа с Банком Америки заключалась в том, чтобы изменить этот банк так, чтобы он стал институтом финансового обслуживания. Вместо того, чтобы делать деньги на процентах по выданным кредитам, они стали брать деньги за обслуживание счетов - за перевод денег, за каждую банковскую операцию. Они стали брокерами, стали советовать и помогать людям в их финансовом планировании, в пенсионном накоплении средств. Они стали обслуживать людей.
- То есть вы выступили экономическим консультантом?
- Нет, только консультантом по управлению. Ведь управление - это все. Это психология, социология, политика, технология. Я всегда говорю своим студентам: старайтесь увидеть полностью картину управления. Это очень большая интегрированная система.
- До вашей консультации руководство банка не понимало в чем проблема?
- Да, нет. Они очень хорошо понимали ее. Но очень трудно внутри себя стимулировать какие-то кардинальные изменения. Вы же не можете сами себе делать хирургическое вмешательство. Нужен кто-то, кто не так эмоционально вовлечен.
- Сколько времени понадобилось на работу в этом проекте?
- Я придумал абсолютно новую методологию, парадигму консалтинга. Традиционный консалтинг - это как врач. Он знает симптоматику, и он говорит человеку, что делать. А я - как психотерапевт. Мне не нужно знать ничего о компании, руководство итак знает все это знает. Моя работа заключается лишь в том, чтобы дать им инструменты для того, чтобы они сделали то, что должны. Обычно это занимает около 3 лет. Но все зависит от проекта, так как после того, как я даю эти инструменты, дальше банк может самостоятельно проводить изменения. В случае с Банком Америки это заняло у меня несколько месяцев.
Совет за $3 миллиона
- Сколько стоит ваша работа над подобными проектами?
- От $30 000 до $3 000 000.
- Обращались ли к вам российские компании?
- Нет, только украинские. Но моя консалтинговая компания открывает в России представительство.
- Как устроено руководство вашей компании?
- В моей компании работает много хороших людей. У меня же самого плохой стиль управления - сильно развитые I (интеграция) и А (администратор) в сочетании дают «патриарха-бюрократа».
- А какие проблемы вы помогаете решать премьер-министрам и правительствам стран? Посол США в ООН Кеннет Адельман как-то сказал про вас: «Мир внешней политики США так же, как и все общество в целом, только выиграло от появления взглядов и теорий Адизеса. Я знаю доктора Адизеса очень хорошо и видел его в работе. Он - случившееся чудо в мире бизнеса и предназначен для того, чтобы удивить весь мир»…
- Я знаю его, он слушал мои лекции, но не был моим клиентом. В свое время он занимался вопросами разоружения по договоренности между Рейганом и Горбачевым. При работе с премьер-министрами я помогаю им в определении того направления, в котором должна развиваться страна. Помогаю им лучше понять характер страны. В Бразилии, к примеру, я работал с проблемой высокой инфляции - это была политическая, а не экономическая проблема. В Мексике я реорганизовывал офис президента - так называемый мексиканский «Белый Дом».
- И какие инструменты вы используете при работе с премьер-министрами?
- Да те же самые инструменты, ту же методологию. Не все же в книжке написано. Я даю им понять, как мы заставляем изменения случиться, чтобы не потерпеть неудачи. Мы ведь не должны чувствовать лошадь изнутри, чтобы стать ветеринаром.
- Что вы будете делать после ухода из компании?
- Я буду писать книжки о менеджменте, философии менеджмента. Уже много наработок есть. Собираюсь написать о том, в частности, как правильно определить проблему, как решать проблемы в команде, как легче понять корпоративную миссию.
(с) Кинес Кизиитов