Кейс про тренеров
В ФБ коллегам-руководителям предложил кейс:
Есть два персональных тренера: А и Б.
Тренер А, плюсы и минусы:
Харизматичный, привлекательный, атлетичный, легко и с охотой коммуницирует, очень эффективно продает себя. Следствие - отличные продажи ПТ.
Минус: низкий уровень профессиональных знаний.
Тренер Б, плюсы и минусы:
Плюс: очень хороший багаж знаний, умение думать, желание учиться, развиваться.
Минус: хотя выглядит и коммуницирует нормально, не может продать себя: неуверен (в себе, в ценности услуги, которую предлагает), мямлит, отводит глаза, стесняется. Очень плохие продажи, на грани минимально допустимого порога.
Два вопроса:
1. Ситуация: организуется корпоративное обучение по базовым темам фитнес-тренировки для ликвидации пробелов и приведения всех к единому понимаю основ тренировки. Оплачивает Клуб, обучение недешевое, явка обязательна. Тренер А саботирует обучение, мотивируя тем, что он и так все это знает, это ему не нужно, у него и без этого отличные результаты: персоналок больше, чем у всех, клиенты довольны, денег клубу приносит много.
Ваши комментарии, по поводу того, приемлемо это или не приемлемо, хорошо или плохо, нормально или нет, как поступить руководителю в этой ситуации?
2. Как сравнивать тренера А и Б? Как оплачивать? Кто ценней для компании? Оставить все, так как есть? Поощрить тренера А за хорошие продажи или наказать за нарушение дисциплины? Поощрить тренера Б за знания и стремление к качеству или наказать за плохие продажи?
Итак, как вижу ситуацию я.
Сначала договоримся о парадигме и принципах, иначе рекомендации будут непонятны. Примем, что
1. Компания - инструмент достижение целей ее Владельца. Примем как вариант, что эти цели - финансовые (например, за счет увеличения прибыльности).
2. Потребности у всех участников деятельности Компании разные. Наивно думать, что потребностью Сотрудника может стать работа по удовлетворению потребностей Владельца.
3. Согласие Сотрудника выполнять некие правила, существующие в Компании, цель которых - эффективное удовлетворение потребностей Владельца, будет при условии, что, выполняя эти правила, Сотрудник эффективнее удовлетворит и СВОИ потребности.
4. Потребности, заставляющие что-либо предпринимать (стремиться или избегать) существуют в ощущениях и эмоциях.
5. Среди основных ощущений, влияющих на наше поведение, - ощущение справедливости / несправедливости.
6. Наказания не эффективны.
Итак, задачи руководителя в части управления деятельностью сотрудников:
1. Обеспечить ЗУНы и желание их реализовать
2. Используя ЗУНы и усиливая желание их реализовать, организовать работу, которая
3. обеспечит результат, удовлетворяющий потребности как Владельца, так и Сотрудника. (См. выше п. 3).
На результат можно влиять как через первое (подбор, обучение, мотивация и т.п.), так и через второе действие из этого списка (проектирование, организация и совершенствование бизнес-процессов, логистика и т. п.).
Теперь кейс.
1. Например, целью обучения является ликвидация пробелов в необходимом минимуме профессиональных знаний сотрудников (к сожалению, допуск к работе без наличия нужных знаний и умений - суровая реальность российского фитнеса, приходится доучивать на ходу). Примем, что в Компании (у Руководителя) существует четкое понимание ЗУНов, необходимых для решения задач Компании, они утверждены и согласованы. В этом случае ситуация простая: предшествующая обучению оценка выявляет пробелы - организуется обучение - повторная проверка - допуск или не допуск к работе. Не знаешь ПДД - нельзя за руль.
2. Другой вариант. Если цель обучения - повышение квалификации (освоить что-то сверх того минимума, который достаточен для допуска к работе). Так как использование новых знаний в работе - инициатива самого сотрудника, то эффективность такого обучения зависит ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО от его добровольного желания. Посещение такого обучения - исключительно по желанию. В противном случае - дремание во время семинара и поглядывание на часы.
3. Компания может поощрить сотрудника, усилить ощущение справедливости, причастности, статусности. Есть разные способы это сделать, в т.ч. и с помощью оплаты.
Компании (Руководителю) необходимо выполнить следующие действия:
1. Объяснить цели Компании и то, как Компания планирует эти цели достичь. Обязательно нужно поднять Сотрудника на уровень видения целей Руководителем и показать их оттуда: с этого уровня видны долгосрочные, стратегические цели и то, что влияет на их достижение (ощущения Клиентов, которые нужно создать, работы, которые нужно для этого выполнить, что поможет этому, что помешает…).
2. Согласовать с Сотрудником, что приемлемо, а что нет в Компании. Неприемлем обман, нарушение договоренностей. Договоренности могут пересматриваться, но после того, как они приняты, и до того, как их изменили, Стороны обязуются их соблюдать. Если Сторона намерено нарушает договоренность, взаимодействие Сторон прекращается. (Например, если была договоренность посещать некие мероприятия, а Сотрудник их намерено не посещает и озвучивает, что он не будет соблюдать договоренности, отношения прекращаются. Исключений быть не может, несоблюдение договорённостей рушит всю систему отношений. В т.ч. и потому, что «… почему ему можно, а нам нельзя?». Однако, повторю, что договоренности после обсуждений и согласований сторонами могут меняться, они не выбиты в граните).
3. Выбрать параметры оценки ценности Сотрудника для Компании в связи с его вкладом в достижение целей Компании. В зависимости от стратегии Компании и видения ситуации Руководителем они могут охватывать:
a. ЗУНы и желание их реализовывать («Профессионализм»)
b. Работу, выполняемую сотрудником («Дисциплина и Качество»)
c. Результаты этой работы («Результативность»).
4. Довести до Сотрудника требования к этим показателям и объяснить, каким образом каждый из них влияет на достижение целей Компании. ОБЪЯСНЕНИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРОСТЫМИ И ПОНЯТНЫМИ для сотрудника! Желательно, чтобы цепочка событий от показателя к цели Компании имела минимум элементов, иначе объяснение выглядит неубедительно. Приводите очевидные примеры. Добейтесь понимания, согласуйте.
(Задача для самопроверки: попробуйте простыми словами объяснить, как знание того, что такое митохондрия, или отсутствие опозданий повысит прибыльность компании).
5. Указать на то, что в этих параметрах нет приоритетности, они все ОДИНАКОВО важны, так как они находятся в причинно-следственной связи: Профессионализм влияет на Качество, Качество влияет на Результат. Т.е. оценивается не только результат, но и нацеленность на него, усилия для его улучшения.
6. Установить уровни ценности сотрудника для Компании в соответствии с этими показателями. Я рекомендую 3 уровня: удовлетворительно, хорошо, отлично. Удовлетворительно - необходимый минимум («базовая комплектация»), приемлемо. Т.е., если все сотрудники будут работать таким образом, то бизнес-план Компании будет выполняться, правда, по-минимуму. Хорошо - лучше, чем удовлетворительно (Сотрудник более ценен для Компании), отлично - лучше, чем хорошо (еще более ценен). Обратите внимания, варианта Плохо НЕТ! Плохо (неприемлемо) - это уровень, на котором цели Компании выполнены не будут! (Повторяю, приоритетности нет, уровень ценности определяется по минимальному показателю). Ценности Сотрудника может соответствовать, например, ставка, премия и т.п. Минимальный уровень - минимальная ставка, минимальная премия. Одна из целей этого - ощущение справедливости (отсутствие уравниловки, оценка заслуг).
Таким образом оба наших тренера могут находиться на уровне удовлетворительно, каждый по своему параметру. При этом они имеют возможность повышать свою ценность для Компании, ликвидируя отставание.
7. САМОЕ ГЛАВНОЕ! Спросить Сотрудника, согласен ли он играть по ЭТИМ правилам игры? Если да, вперёд, пожали руки, если что - помогу, подскажу, организую обучение. Если нет… «Жаль конечно, что ты уходишь. Надеюсь в другом месте, с ДРУГИМИ правилами игры, тебе будет хорошо…»
Таким образом, декларируется: допускается (но не приветствуется) работа на минимально допустимом уровне таких-то показателей (знания, дисциплина, результативность). Это не хорошо, но приемлемо. Оплата и отношение Компании - тоже, не хорошие, но приемлемые. Однако Компании выгодно для достижения СВОИХ целей, чтобы уровень сотрудников был выше, и Компания выражает желание содействовать этому (организовывать обучение, улучшать технологии работ и т. п.). Так что, если такое же желание будет и у кого-то из сотрудников, Компания, во-первых, с удовольствием поможет ему в этом и, во-вторых, найдет возможность это оценить (например, увеличением премиальной части или ставки). Обратите внимание - НАКАЗАНИЙ НЕТ, ПЛОХОГО УРОВНЯ - НЕТ, есть согласие Компании на минимально допустимый уровень и желание этот уровень повысить.
Так что, если у Компании один из параметров оценки ценности сотрудника - его профессиональное развитие (посещение организуемых Компанией программ обучения, самостоятельное прохождение программ обучения, успешное подтверждение полученных знаний на посттренинговой оценке), и это известно Сотруднику (согласовано с ним), ему предоставляется возможность находиться на том уровне ценности для Компании, который он выбирает. То же самое и с результативностью. Есть минимальная результативность, ниже - неприемлемо, выше - пожалуйста, Компания поможет.
Ну и в завершение, по поводу умений сотрудника Б, с этим все просто. Задача руководителя организовать обучение. Методы и средства - разные. Например, для приобретения навыка продаж, с моей точки зрения, не нужны никакие психологи, нужны многократные повторения (десятки, сотни) нужных действий под руководством наставника. Рутина, как это ни парадоксально звучит, открывает дверь к творчеству, свободе и дальнейшему развитию. Но тут у каждого может быть свой взгляд на эффективность того или иного метода обучения…
Есть два персональных тренера: А и Б.
Тренер А, плюсы и минусы:
Харизматичный, привлекательный, атлетичный, легко и с охотой коммуницирует, очень эффективно продает себя. Следствие - отличные продажи ПТ.
Минус: низкий уровень профессиональных знаний.
Тренер Б, плюсы и минусы:
Плюс: очень хороший багаж знаний, умение думать, желание учиться, развиваться.
Минус: хотя выглядит и коммуницирует нормально, не может продать себя: неуверен (в себе, в ценности услуги, которую предлагает), мямлит, отводит глаза, стесняется. Очень плохие продажи, на грани минимально допустимого порога.
Два вопроса:
1. Ситуация: организуется корпоративное обучение по базовым темам фитнес-тренировки для ликвидации пробелов и приведения всех к единому понимаю основ тренировки. Оплачивает Клуб, обучение недешевое, явка обязательна. Тренер А саботирует обучение, мотивируя тем, что он и так все это знает, это ему не нужно, у него и без этого отличные результаты: персоналок больше, чем у всех, клиенты довольны, денег клубу приносит много.
Ваши комментарии, по поводу того, приемлемо это или не приемлемо, хорошо или плохо, нормально или нет, как поступить руководителю в этой ситуации?
2. Как сравнивать тренера А и Б? Как оплачивать? Кто ценней для компании? Оставить все, так как есть? Поощрить тренера А за хорошие продажи или наказать за нарушение дисциплины? Поощрить тренера Б за знания и стремление к качеству или наказать за плохие продажи?
Итак, как вижу ситуацию я.
Сначала договоримся о парадигме и принципах, иначе рекомендации будут непонятны. Примем, что
1. Компания - инструмент достижение целей ее Владельца. Примем как вариант, что эти цели - финансовые (например, за счет увеличения прибыльности).
2. Потребности у всех участников деятельности Компании разные. Наивно думать, что потребностью Сотрудника может стать работа по удовлетворению потребностей Владельца.
3. Согласие Сотрудника выполнять некие правила, существующие в Компании, цель которых - эффективное удовлетворение потребностей Владельца, будет при условии, что, выполняя эти правила, Сотрудник эффективнее удовлетворит и СВОИ потребности.
4. Потребности, заставляющие что-либо предпринимать (стремиться или избегать) существуют в ощущениях и эмоциях.
5. Среди основных ощущений, влияющих на наше поведение, - ощущение справедливости / несправедливости.
6. Наказания не эффективны.
Итак, задачи руководителя в части управления деятельностью сотрудников:
1. Обеспечить ЗУНы и желание их реализовать
2. Используя ЗУНы и усиливая желание их реализовать, организовать работу, которая
3. обеспечит результат, удовлетворяющий потребности как Владельца, так и Сотрудника. (См. выше п. 3).
На результат можно влиять как через первое (подбор, обучение, мотивация и т.п.), так и через второе действие из этого списка (проектирование, организация и совершенствование бизнес-процессов, логистика и т. п.).
Теперь кейс.
1. Например, целью обучения является ликвидация пробелов в необходимом минимуме профессиональных знаний сотрудников (к сожалению, допуск к работе без наличия нужных знаний и умений - суровая реальность российского фитнеса, приходится доучивать на ходу). Примем, что в Компании (у Руководителя) существует четкое понимание ЗУНов, необходимых для решения задач Компании, они утверждены и согласованы. В этом случае ситуация простая: предшествующая обучению оценка выявляет пробелы - организуется обучение - повторная проверка - допуск или не допуск к работе. Не знаешь ПДД - нельзя за руль.
2. Другой вариант. Если цель обучения - повышение квалификации (освоить что-то сверх того минимума, который достаточен для допуска к работе). Так как использование новых знаний в работе - инициатива самого сотрудника, то эффективность такого обучения зависит ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО от его добровольного желания. Посещение такого обучения - исключительно по желанию. В противном случае - дремание во время семинара и поглядывание на часы.
3. Компания может поощрить сотрудника, усилить ощущение справедливости, причастности, статусности. Есть разные способы это сделать, в т.ч. и с помощью оплаты.
Компании (Руководителю) необходимо выполнить следующие действия:
1. Объяснить цели Компании и то, как Компания планирует эти цели достичь. Обязательно нужно поднять Сотрудника на уровень видения целей Руководителем и показать их оттуда: с этого уровня видны долгосрочные, стратегические цели и то, что влияет на их достижение (ощущения Клиентов, которые нужно создать, работы, которые нужно для этого выполнить, что поможет этому, что помешает…).
2. Согласовать с Сотрудником, что приемлемо, а что нет в Компании. Неприемлем обман, нарушение договоренностей. Договоренности могут пересматриваться, но после того, как они приняты, и до того, как их изменили, Стороны обязуются их соблюдать. Если Сторона намерено нарушает договоренность, взаимодействие Сторон прекращается. (Например, если была договоренность посещать некие мероприятия, а Сотрудник их намерено не посещает и озвучивает, что он не будет соблюдать договоренности, отношения прекращаются. Исключений быть не может, несоблюдение договорённостей рушит всю систему отношений. В т.ч. и потому, что «… почему ему можно, а нам нельзя?». Однако, повторю, что договоренности после обсуждений и согласований сторонами могут меняться, они не выбиты в граните).
3. Выбрать параметры оценки ценности Сотрудника для Компании в связи с его вкладом в достижение целей Компании. В зависимости от стратегии Компании и видения ситуации Руководителем они могут охватывать:
a. ЗУНы и желание их реализовывать («Профессионализм»)
b. Работу, выполняемую сотрудником («Дисциплина и Качество»)
c. Результаты этой работы («Результативность»).
4. Довести до Сотрудника требования к этим показателям и объяснить, каким образом каждый из них влияет на достижение целей Компании. ОБЪЯСНЕНИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРОСТЫМИ И ПОНЯТНЫМИ для сотрудника! Желательно, чтобы цепочка событий от показателя к цели Компании имела минимум элементов, иначе объяснение выглядит неубедительно. Приводите очевидные примеры. Добейтесь понимания, согласуйте.
(Задача для самопроверки: попробуйте простыми словами объяснить, как знание того, что такое митохондрия, или отсутствие опозданий повысит прибыльность компании).
5. Указать на то, что в этих параметрах нет приоритетности, они все ОДИНАКОВО важны, так как они находятся в причинно-следственной связи: Профессионализм влияет на Качество, Качество влияет на Результат. Т.е. оценивается не только результат, но и нацеленность на него, усилия для его улучшения.
6. Установить уровни ценности сотрудника для Компании в соответствии с этими показателями. Я рекомендую 3 уровня: удовлетворительно, хорошо, отлично. Удовлетворительно - необходимый минимум («базовая комплектация»), приемлемо. Т.е., если все сотрудники будут работать таким образом, то бизнес-план Компании будет выполняться, правда, по-минимуму. Хорошо - лучше, чем удовлетворительно (Сотрудник более ценен для Компании), отлично - лучше, чем хорошо (еще более ценен). Обратите внимания, варианта Плохо НЕТ! Плохо (неприемлемо) - это уровень, на котором цели Компании выполнены не будут! (Повторяю, приоритетности нет, уровень ценности определяется по минимальному показателю). Ценности Сотрудника может соответствовать, например, ставка, премия и т.п. Минимальный уровень - минимальная ставка, минимальная премия. Одна из целей этого - ощущение справедливости (отсутствие уравниловки, оценка заслуг).
Таким образом оба наших тренера могут находиться на уровне удовлетворительно, каждый по своему параметру. При этом они имеют возможность повышать свою ценность для Компании, ликвидируя отставание.
7. САМОЕ ГЛАВНОЕ! Спросить Сотрудника, согласен ли он играть по ЭТИМ правилам игры? Если да, вперёд, пожали руки, если что - помогу, подскажу, организую обучение. Если нет… «Жаль конечно, что ты уходишь. Надеюсь в другом месте, с ДРУГИМИ правилами игры, тебе будет хорошо…»
Таким образом, декларируется: допускается (но не приветствуется) работа на минимально допустимом уровне таких-то показателей (знания, дисциплина, результативность). Это не хорошо, но приемлемо. Оплата и отношение Компании - тоже, не хорошие, но приемлемые. Однако Компании выгодно для достижения СВОИХ целей, чтобы уровень сотрудников был выше, и Компания выражает желание содействовать этому (организовывать обучение, улучшать технологии работ и т. п.). Так что, если такое же желание будет и у кого-то из сотрудников, Компания, во-первых, с удовольствием поможет ему в этом и, во-вторых, найдет возможность это оценить (например, увеличением премиальной части или ставки). Обратите внимание - НАКАЗАНИЙ НЕТ, ПЛОХОГО УРОВНЯ - НЕТ, есть согласие Компании на минимально допустимый уровень и желание этот уровень повысить.
Так что, если у Компании один из параметров оценки ценности сотрудника - его профессиональное развитие (посещение организуемых Компанией программ обучения, самостоятельное прохождение программ обучения, успешное подтверждение полученных знаний на посттренинговой оценке), и это известно Сотруднику (согласовано с ним), ему предоставляется возможность находиться на том уровне ценности для Компании, который он выбирает. То же самое и с результативностью. Есть минимальная результативность, ниже - неприемлемо, выше - пожалуйста, Компания поможет.
Ну и в завершение, по поводу умений сотрудника Б, с этим все просто. Задача руководителя организовать обучение. Методы и средства - разные. Например, для приобретения навыка продаж, с моей точки зрения, не нужны никакие психологи, нужны многократные повторения (десятки, сотни) нужных действий под руководством наставника. Рутина, как это ни парадоксально звучит, открывает дверь к творчеству, свободе и дальнейшему развитию. Но тут у каждого может быть свой взгляд на эффективность того или иного метода обучения…