Беседы с гуру. Встречи с крупнейшими идеологами менеджмента
Творческое мышление сегодня -
Самая ценная и полезная способность
Для любого человека, корпорации и страны.
Она может изменить вас,
Ваш бизнес и весь мир.
Роберт. П. Кроуфорд
Прочитал «Беседы с гуру». Книга очень интересно построена - это короткие интервью с наиболее влиятельными стратегами, идеологами и мыслителями в области управления. Дает хорошее калейдоскопичное представление о ситуации с наукой менеджмента сегодня из первых уст. Ниже выдержки о современном лидерстве, интеллектуальном капитале, управлении знаниями, экономике знаний, сообществах и т.д.
****
Сегодняшнему миру бизнеса, как признают почти все, нужно чуть слабее натягивать поводья, разумнее использовать человеческие ресурсы и искать более эффективный стиль руководства. Сегодняшний руководитель рассматривается как лидер и посредник, а не как контролер и полицейский. В то же время характер среды и организации, в которой работает руководитель, изменяется в соответствии с новым представлением с новым представлением о том, каким должен быть бизнес. Основное представление или психологическое соглашение между руководителем и организацией меняется из-за пересмотра отношений между нанимателем и нанимаемым.
«Беседы с гуру» - это наш выбор идей и мыслителей нашего времени. На сегодняшний день это не окончательный список лучших бизнес - мыслителей мира. Скорее, это беглый взгляд на то, что в настоящий момент происходит на поприще аналитической мысли в менеджменте. Мы старались выбрать наиболее значительных, влиятельных и, на наш взгляд, интересных мыслителей.
Thinkers 50 - глобальный список самых влиятельных гуру менеджмента (составлен Suntop Media)
1. Питер Дракер
2. Чарльз Хенди
3. Майкл Портер
4. Гери Хамел
5. Том Питерс
6. Джек Уэлч
7. Генри Минцберг
8. К.К. Прахалад
9. Билл Гейтс
10. Филипп Котлер
11. Питер Сенге
12. Сумантра Гошал
13. Уоррен Беннис
14. Розабет Мосс Кантер
15. Роберт Каплан и Дэвид Нортон
16. Николас Негропонте
17. Кьелл Нордстом и Йонас Риддерстрале
18. Стиве Ковей
19. Перси Барневик
20. Джерри Поррас и Джеймс Коллинз
21. Эд Шайн
22. Кеничи Омае
23. Джеймс Чампи
24. Энди Гроув
25. Майкл Делл
26. Крис Арджирис
27. Игорь Ансофф
28. Алан Гринспен
29. Ричард Бренсон
30. Джефф Безос
31. Скотт Адамс
32. Дон Танскотт
33. Эдвар де Боно
34. Ричард Паскаль
35. Джон Чемберс
36. Кевин Келли
37. Джон Харви-Джонс
38. Ли Якокка
39. Клей Кристиансен
40. Джон Коттер
41. Джеф Мур
42. Герберт Саймон
43. Нельсон Мандела
44. Фонс Тромпенаас и Чарльз Хемпден-Тернер
45. Крис Локк и другие
46. Тома Стюарт
47. Уоттс Уокер
48. Геерт Хофстеде
49. Герб Келлехер
50. Мег Уитман
Мировая экономика в силу самой своей природы каждый день создается заново. Экономическая теория также представляет собой подвижный, всегда открытый рынок. Очевидно, что вес идей, представленный в этой книге, определяется их практической применимостью. И все же менеджеры, применяющие эти концепции на практике, часто не до конца их понимают.
Уоррен Беннис - с оптимизмом и страстью о лидерстве
<...> я считаю, что каждый человек должен реализоваться в жизни, а работа - одно из основных средств достижения этой цели. Я все более и более убеждаюсь в том, что отдельные руководители могут создать такое сообщество людей, которое со временем дает нам образцовые организации.
Преуспевающая организация начинается с хороших работников. Не бывает хороших коллективов без хорошего руководителя, но они же опровергают сложившееся представление о том, что успешные организации - это дело рук одного талантливого лидера. Не думаю, что жизнь настолько проста, чтобы люди могли решать сложнейшие проблемы, действуя в одиночку. Ни один из нас не может быть умнее, чем мы все вместе.
Современный лидер - это мечтатель-прагматик, человек, ставящий перед собой оригинальные, но достижимые цели. Парадокс заключается в том, что он может воплотить свою мечту, только если остальным предоставлена свобода и они могут работать исключительно хорошо. Обычно, лидер - это тот, кто зовет за собой людей, представляя им свое видение настолько достижимым и привлекательным, что они тоже начинают стремиться к нему и охотно берутся за работу.
Лидер обязательно должен выработать стиль руководства, который подойдет его группе. Стандартные модели, особенно командно-административные, неэффективны. Глава коллектива должен действовать решительно, но недеспотично. Он должен принимать решения, не ограничивая свободу сотрудников. Задача руководителя состоит в том, чтобы создать и поддерживать такую атмосферу, которая позволит остальным членам группы оставить свой след во вселенной.
В большинстве организаций работа скучна и приземлена. Но такие группы могли бы стать источником вдохновения. Хороший коллектив - это больше, чем совокупность первоклассных умов, это чудо. Я неисправимый оптимист и верю в это чудо. Если мы увидим и используем все свои возможности, все мы можем стать лучше.
В постбюрократической организации необходим новый тип альянса между лидером и теми, кого он ведет за собой. <...> для успеха лидерам понадобиться новая, более тонкая форма влияния. Новая реальность заключается в том, что интеллектуальный капитал (умственные способности, ноу-хау и человеческое воображение) занял место обычного капитала, как главного фактора успеха. И руководителям придется приобрести совершенно новые навыки, которые толком не понимают и не изучают в наших школах бизнеса, а потому редко применяются на практике.
Современный лидер должен строить отношения в организации на основе доверия. Простое слово «доверие» обладает глубоким смыслом, это невероятно сложный фактор. Он подразумевает сочетание компетенций, постоянства, заботы, справедливости, искренности и честности. Последнее особенно важно. Современные лидеры добиваются доверия, если им удается создать баланс трех сил, которые действуют на большинство из нас изнутри и снаружи: амбициозности, компетентности и честности.
Успех руководителя определяется коллективом организации, где отношения строятся на принципе уважения чужого достоинства. У современного лидера не самый громкий голос, но у него хороший слух. Место пирамид постбюрократические организации станут структурами, где отношения будут строиться на энтузиазме и новых идеях людей, которые находят удовольствие в выполнении своей работы, уважают друг друга и не заботятся о славе.
Ари де Гез - «биолог организации», познавший суть живой компании
<...>организации попались в ловушку языка экономики. Именно поэтому так много компаний умирает преждевременной смертью. Компании обычно умирают рано, потому что их начальники т руководители сосредоточены на производстве и получении прибыли и забывают о том, что корпорация - это организация, т.е. сообщество людей, которые пришли в бизнес для того, чтобы жить, а не умереть через какое-то время. Язык биологии больше подходит для бизнеса, чем язык экономики.
<...> единственное надежное конкурентное преимущество - это способность учиться быстрее, чем конкуренты. Люди и их взаимоотношения с компанией - вот ключ к успеху. В компаниях, зависящих от знаний, руководители должны думать о том, как обеспечить свободу и пространство для творчества - это и является альтернативой контролю и предопределенным результатам. В таких компаниях хорошо знают, что конечный потенциал компании напрямую зависит от того, насколько активно ее сотрудников поощряют развивать свой потенциал. Кроме того, чтобы создать организацию, которая выдержит испытание временем, руководители должны постоянно думать о том, кто сможет стать их приемником. Для такого лидерства необходимо обладать мужеством, основанном на доверии. Преемственность в организации и демонстрация заинтересованности в развитии ее сотрудников - это основное условие высокого уровня доверия, необходимого для самообучающейся организации.
Дэниел Гоулман - эмоциональный интеллект
Когда я писал для New York Times об изучении умственных способностей и поведения человека, я понял, насколько мала зависимость между интеллектуальным развитием и тем, что необходимо, чтобы достичь успеха в жизни. Исследование за исследованием показывали, что успех имеет удивительно мало общего с IQ - зависимость от IQ наблюдалась только в 4-10% случаев. С другой стороны, оказалось, что многое зависит от способности управлять своими эмоциями и бороться с фрустрацией, от уровня самопознания, самодисциплины, упорства, сопереживания и умения общаться с людьми - качеств, которые мы приобретаем еще в детстве.
Особенно важна эмоциональная составляющая для эффективности руководителей компании. На высоком посту настоящего лидера выделяет в основном эмоциональный интеллект, а не мыслительные способности. А самое привлекательное, в этом то, что эмоциональным способностям можно научиться. Лидерство - искусство выполнения работы руками других людей, а это связано с умением устанавливать отношения. <...> лидерство - это не столько характеристика, сколько вид отношений с людьми.
Сумантра Гошал Знание - сила. И на рынке тоже
<...> управление знаниями на самом деле не технологический, а социальный вопрос. Там, где оно было эффективно, это было связано с тем, что намного больше внимания уделялось человеческому аспекту - в социальном и эмоциональном плане, в межличностных отношениях. <...> основная часть знаний в любой организации неявные, и они не могут быть изложены на бумаге.
Новым источником конкурентного преимущества стали фантазия и амбиции. Сегодня мы живем в мире работников-добровольцев. Люди стремятся инвестировать свой человеческий капитал в компании, чтобы получить наибольшую отдачу. Это мобильные инвесторы. Настоящая задача в области управления знаниями состоит в создании условий, при которых люди захотят отдать компании себя и свои знания.
Сегодня необходимо понять, что успех организации определяется ее целью, рабочими процессами и сотрудниками. Давайте положим конец этим старым дебатам о стратегии-структуре или наоборот. «Стратегия» должна стимулировать творчество и индивидуальную инициативу. Это главное для современной организации. Рабочий процесс в организации должен поддерживать инновации и обновление, необходимые для постоянных изменений. Инициатива сотрудников и рабочие процессы в организации - часть одних и тех же стратегических усилий.
Питер Дракер. Провидец, или история с позиций будущего
Что представляет собой «капитализм» сегодня, в условиях развития общества знаний и цифровой экономики?
Не следует путать две вещи: капитализм и рынки. Рынки несовершенны, но они работают, и ничего до сегодняшнего дня не работало эффективнее. С другой стороны, капитализм уже не тот, что раньше. В XX веке произошло много структурных сдвигов. Во-первых, переход власти от старых «индустриальных магнатов» к поставщикам капитала (финансовому сектору), во-вторых, превращение организации в новый общественный институт, на который мы все вынуждены работать, и, наконец, укрепление позиций работников умственного труда, владеющих «частью» процесса производства, т.е. своими знаниями.
Появление работников умственного труда перевернуло представление о том, кто владеет процессом производства. Сегодня это работники умственного труда, ведь процесс производства - это их знания.»Отчуждении», с которым боролись марксисты, больше не имеет значения для людей, владеющих знаниями, в основном специальными знаниями высокого уровня. Сегодняшнее знание абсолютно «мобильно», и работник умственного труда больше не является «активом» в традиционном понимании этого слова. Его нельзя продать или купить.
Бизнес сегодня - это не деньги, а информация. Привлечь таланты - это настоящее искусство. Удержать хороших работников - это первоочередная задача, принять их на работу - необходимость, поощрять - основное правило. Главная проблема менеджмента в грядущем веке состоит в том, чтобы сегодня сделать труд работников умственного труда эффективным, потому что сегодня конкурентоспособность определяется людьми и выбором хорошей стратегии управления.
Ваша первая книга была опубликована около 60 лет назад. Что сегодня представляет собой менеджмент?
Я могу назвать четыре основных изменения. Во0первых, конец ортодоксального представления о менеджменте как способе организации людей и управления ими. Возникшая в начале ХХ века идея француза Анри Файоля о том, что существует единственно «правильный» тип организации, больше не актуальна. Сегодня мы в то не верим. Организации не имеет значения сама по себе: это лишь инструмент.
Во-вторых, большие изменения связаны со смещением центра тяжести в балансе «информационных технологий». Перевес в сторону «Т» (технологии) сменился перевесом в сторону «И» (информация). Люди склонны «технократически» смотреть на информационное общество, считая компьютеры и Интернет «техническими» инструментами. Новая информационная революция в самом разгаре. Однако это в основном революция не в технологиях, машинах, технике, программном обеспечении, скоростях, а революция концепций. Не понимая того, многие люди, занимающие ведущие управленческие позиции, продолжают относиться к ИТ как к способу обработки данных, не понимая, что это источник информации и знаний, который ставит качественно новые задачи и ведет к разработке качественно новых стратегий.
В-третьих, возвращаясь к переменам, которые я предвижу, это возврат к «повседневной» неустойчивости.
Повседневной?
Мой друг - продолжающаяся стабильность - исключение в истории! И проблема втом, что абсолютное большинство людей не сможет приспособиться к возвращению истории к своему «нормальному» ходу… к неустойчивости.
А четвертое измерение?
Осознание того, что в развитых странах отрасли, которые в ХХ веке пережили экономический рост, не связаны с миром бизнеса. Это правительство, творческие профессии, образовании - отрасли, где остро не хватает эффективного управления. И я думаю, что наиболее многообещающими отраслями в следующем веке станут некоммерческие социальные отрасли.
Генри Минцберг Как в действительности работают менеджеры
Вы критически относитесь к традиционному стратегическому планированию, основанному на анализе. Почему?
Потому что стратегическое планирование, основанное на анализе, это почти тоже самое, что развитие и применение уже существующей стратегии компании. Это не стратегическое мышление.
Почему этот метод терпит неудачу?
Потому что в нем скрыты три смертельно опасных ловушки. Во0первых, предположение, что нелогичность развития можно спрогнозировать. Этого сделать нельзя, по крайней мере с абсолютной достоверностью. Методы прогнозирования ограничены тем, что они в целом предполагают, что будущее будет похоже на прошлое. Немногие ошибки могут оказаться более фатальными для организаций, чем такая посылка.
Вторая ловушка?
Составители планов оторваны от реальной обстановки в организациях. Они традиционно стремились собрать о своей отрасли, рынках и конкурентах данные, которые поддаются подсчету. Качественным данным - разнообразным связям, общению с клиентами, поставщиками и сотрудниками - почти никогда не уделяли должного внимания. Чтобы получить реальное представление о конкурентоспособности организации, в процессе разработки стратегии нужно активно использовать качественные данные. Если количественные данные - это информация для ума, то мудрость рождается при использовании в основном качественных данных. Возможно их сложно «проанализировать» , но их необходимо использовать наравне с количественными, это ключ к разработке стратегии.
И третья ошибка?
Предположение, что разработку стратегии можно вести по одному шаблону. Суть творчества состоит в создании новых или изменении уже существующих категорий. Поэтому стратегическое планирование не может ни способствовать творчеству, ни работать с ним, если оно развивается благодаря другим средствам. Настоящая проблема для создания стратегии заключается в способности увидеть едва различимые возможности нелогичного развития процессов, которые могут оказать негативное влияние на бизнес в будущем. А для этого не существует ни специального метода, ни программы, а только смекалка в каждой конкретной ситуации.
Если верить Вам, то «золотой век» стратегического планирования и, возможно, реинжиниринга, подошел к концу. Если это так, в каком направлении развивается менеджмент?
Я такие игры не люблю. Никто не может это предсказать. Мир постоянно развивается в разных направлениях - кто знает, какое из них окажется доминирующим? Было бы непростительной ошибкой говорить менеджерам о том, что должно произойти в дальнейшем.
Справедливо. А как же программы MBA? Вы уже давно их критикуете, и Ваше мнение оказало заметное влияние в Америке и Европе. Что же не так в программах MBA?
Программы MBA обучают не тех людей не теми методами и не так. MBA - это Б-программы, т.е. они обучают бизнесу, а не А-программы, обучающие администрированию (т.е. менеджменту). Люди думают, что их учат быть менеджерами. Что же это за менеджеры? Они учат говорить, а не слушать. Обучение менеджменту должно проводиться на практике. Нельзя стать менеджером in vitro.
Если менеджеры не размышляют регулярно о будущем, тогда какова их роль?
Менеджеры должны работать на трех основных уровнях: информация, общение с людьми и действие - все три уровня должны существовать как внутри, так и за пределами их отделов. Такова их непростая работа.
Какой вопрос Вы считаете наиболее актуальным для менеджеров всего мира, независимо от конкретного рынка?
Делаете ли вы этот мир лучше? Согласны ли с этим ваши подчиненные?
Ян Митрофф Незаметный советник организации
«Подозреваю, что мои взгляды на менеджмент отличаются от взглядов большинства теоретиков и практиков, признается Митрофф. - Для меня менеджмент - это искусство создания этических способов достижения нравственных целей».
Я начал бы с ликвидации разделения науки на дисциплины, которые преподают в высших учебных заведениях и которые часто используются в структуре организации. Я защитил диссертации по техническим наукам и социальной философии. Я никогда не верил в научные дисциплины. Их создание стало худшим из того, что когда-либо происходило в познавательной области. Это создало искусственные различия между сферами знаний. Научные дисциплины не имеют значения. Важно думать, читать и учиться в самых разных областях. Все взаимосвязано и является частью чего-то другого. Научгые дисциплины душат умственную деятельность.